Nuestra filosofía siempre ha sido lo que ganamos un año es lo que vamos a invertir en innovación el año siguiente.
Antes de la pandemia y sobre todo después de la pandemia, avalanchas de inversores, ¿no?
Es aquello de los inversores, cuando los necesitas nunca los encuentras, pero cuando no los necesitas no paran de bombardearte, ¿no?
Cuando haces este exit, ¿cómo cambia tu mentalidad? O sea, ¿cómo cambia tu vida?
Porque no todo el mundo recibe una cifra tan importante de dinero.
Pero si no cambiamos el mindset, si precisamente los que más tienen son los que más prisioneros están del mindset de escasez,
son los que más quieren seguir acumulando para tener cada vez más...
¿Tú no quieres acumular más?
No, no. Lo cual no significa que quiera tirar el dinero por la ventana tampoco, ¿eh?
En lugar de hibernar, vamos a innovar. Esa fue la mejor decisión que hemos tomado en nuestra historia.
Nunca hemos innovado tanto en la historia de Voxel como en el periodo de la pandemia.
¿Fue la mejor oferta?
No fue la mejor oferta.
Diría que hay decenas de millones.
Decenas de millones de euros más.
Sí, era una locura.
Mejor que Amadeus.
Por cuanto más mejor, ¿no?
Claro.
Obvio, ¿no?
Para mí no era tan obvio. O sea, para mí, 25 años creando una empresa como la que había creado con la cultura y demás,
no era como parar a vender al mejor postor y echar por tierra todo ese trabajo.
Bienvenidos a un nuevo episodio del Podcast de Indic.
Esta semana estoy con Xavier Ginesta, el fundador de Voxel.
Voxel, que empezó como una bodega.
Es una bodega de vinos a ser lo que somos ahora, ¿no?
¿Y cuánto vendíais?
Pues casi nada.
Se acabó transformando a una herramienta de factura electrónica para el sector concretamente de hostelería.
Xavi, que estudió un PhD en Nueva York y volvió a Barcelona para ser profesor en la sala,
y acabó generando una spin-off de la universidad para crear Voxel, que fue creciendo paulatinamente un 20% anual hasta los 14-15 millones de euros antes del COVID.
Un equipo de 200 personas.
A pesar de que su sector entero tuvo una caída brutal durante el COVID, y tuvo un rebote muy importante a la salida del COVID, que acabó culminando en la venta de la empresa a Amadeus, por 113 millones de euros más earnouts.
Xavi va a compartir con nosotros su visión única de lo que es el capitalismo consciente, y cuál ha sido la cultura de Voxel que le ha llevado a ganar el Base Place to Work dos años consecutivos.
Sin más, os dejo con Xavi y el increíble caso de Voxel.
Este episodio es posible gracias a Microsoft.
Microsoft, aparte de ser un partner de ITNIC, también lo es de Factorial, y hoy os quiero compartir tres cosas que estamos haciendo conjuntamente entre Microsoft y Factorial.
La primera es que Microsoft nos ha ayudado a desarrollar todos nuestros nuevos productos con inteligencia artificial,
utilizando las APIs de OpenAI, productos tipo ChagPT, pero en versión Enterprise.
La segunda es que estamos trabajando cada vez más con Azure, la plataforma en la nube de Microsoft, que nos permite ofrecer seguridad y escalabilidad a nivel Enterprise para nuestros clientes.
Estamos yendo al mercado juntos, gracias al canal de Microsoft, estamos consiguiendo llegar a más clientes de la mano de Microsoft.
Finalmente, compartir que Microsoft tiene programas como Founders Hub, que permite acceso a créditos, tanto de Azure, OpenAI, como de todas las otras plataformas en la nube de Microsoft,
formaciones, acceso a talleres, eventos de networking especializados y a su Marketplace para comercializar junto con Microsoft.
Os recomiendo que lo miréis, hay un enlace en la descripción.
Gracias, Microsoft.
Bienvenido a las historias de Startups de ITNIC.
Bienvenidos una semana más al podcast de ITNIC.
Yo soy Bernat Ferrero y hoy estoy con Xavi Ginesta.
¿Qué tal, Xavi?
Buenos días.
¿Cómo estás?
Bernat, gracias por la invitación.
Estoy muy a gusto.
Gracias a ti por venir.
Tú eres el fundador de Voxel.
Que es una empresa de pagos en el sector turístico que se ha vendido a Amadeus hace relativamente poco.
¿Cuánto tiempo hace?
No me olvidaré la fecha porque fue el 29 de febrero.
O sea que celebraremos la efeméride cada cuatro años.
¿Cómo puede ser?
Ah, 29 de febrero.
Ostras, vale.
Y se vendió a Amadeus por una cifra alrededor de los 113 millones de euros.
¿Esto es lo que se ha publicado?
Sí, hay una parte de Arnauts que no está publicada, pero sí.
Parte fija, digamos, es así.
Not bad.
Ahora no te preocupes que te preguntaré los detalles.
Pero vamos a los orígenes.
Bueno, primero de todo, ¿qué es Voxel?
¿Cuál es el pitch de Voxel?
Que tú no has levantado pasta, con lo cual no has tenido que hacer el pitch.
¿A nadie?
No, bueno, en los inicios de Voxel lo intentábamos hacer, pero no tuvimos mucho éxito.
Y esto nos llevó a intentar sobrevivir sin inversores, ¿no?
Y esto nos llevó también a probar, nos dio la flexibilidad para probar mil cosas
hasta que logramos encontrar ese nicho de rentabilidad.
Si te preguntan hoy, ¿qué hace Voxel? ¿Qué es Voxel?
Pues básicamente Voxel hoy es una empresa líder mundial en el mundo de la facturación y el pago electrónico
dentro de lo que es el sector hospitality, ¿no?
Lo que son agencias de viajes, hoteles y demás.
O sea, pago electrónico.
Pago electrónico.
Empezamos con la factura electrónica, ¿no?
Cómo automatizar el envío de facturas entre los sistemas de gestión de hoteleros y agencias de viaje
para que procesaran sus pagos de forma más automática.
Y luego ya nos metimos directamente en el pago en sí.
Es decir, ya cerramos el circuito, con lo cual es factura y pago todo el circuito.
Hoy se está hablando mucho de factura electrónica porque hay una regulación
que no sabemos muy bien cuándo entra en efecto,
pero que va a cambiar la forma de facturar todos los negocios en Europa.
Pero hace 25 años, ¿quién hablaba de factura electrónica?
En el sector turístico nadie.
O sea, predicamos en el desierto y esta fue la suerte.
Como nadie lo hacía, fuimos los primeros y nos convertimos en líderes.
Conseguimos crear un negocio basado en el paradigma de plataforma, ¿no?
Donde tenemos una serie de clientes en un lado de la plataforma
y proveedores en el otro lado de la plataforma.
Los proveedores son los que envían las facturas a los clientes,
los clientes son los que pagan las facturas.
Y estos negocios se basan en el poder de la red, ¿no?
Cuantos más nodos tiene la red, más fidelidad existe entre los usuarios.
Porque cambiar de red es un problema si tus clientes o proveedores no están en la otra red.
Los negocios en plataforma tienen mucho éxito por esto, ¿no?
Y nosotros en ese momento no sabíamos ni que lo que estábamos creando
era un negocio en plataforma.
Luego lo descubrimos porque vimos el grado de fidelización increíble que generábamos.
Pero tienen éxito a partir de cierta masa crítica.
Pero luego, para tener esa masa crítica, tienen el mismo problema al revés.
Que es que si los otros no tienen el servicio…
Exacto, nosotros fuimos muy buenos creando esa masa crítica.
No teníamos muchos recursos porque de hecho Voxel es un spin-off de la Universidad de Ingeniería de la Salle.
Yo estudié Telecos en la Salle, me fui a estudiar un doctorado en Estados Unidos
y cuando volví me ficharon para arrancar lo que era el programa de estudios en multimedia
que en aquel momento, estamos hablando de los finales de los 90,
era algo muy innovador y querían crear una carrera que no existía en aquel momento en Europa.
Y desde la Salle se me ocurrió hacer lo que había visto en Estados Unidos,
que hacían todos los profesores, que es crear su propia empresa y hacer un spin-off.
Y Voxel fue eso.
Y entonces, desde ahí, eso también nos dio una cierta credibilidad
con las empresas a las que nos dirigíamos para venderles
que esto tenía un potencial de crecimiento y que nos ayudaran a ser early adopters
para conseguir esa masa crítica de la que hablabas.
Y la verdad es que tuvimos mucho éxito.
Y a partir de ahí, todo fue mucho más fácil.
Vamos a la historia, entonces.
¿Tú estudias un doctorado en NYU?
Bueno, una…
La Politécnica de Nueva York, que en aquel momento era independiente de NYU
y recientemente fue absorbida por NYU.
¿Y de qué era el doctorado?
Allá no existe, como tal, la carrera de telecomunicaciones.
Todo lo que tiene que ver con ingeniería electrónica y demás,
le llaman Electrical Engineering.
Y eso es en lo que yo especialicé.
Yo trabajé dentro de la facultad de Electrical Engineering.
Me especialicé en temas de procesado y compresión de imagen.
¿Vale?
Cosa que no tiene nada que ver con el negocio.
O sea, yo creo que ir a Estados Unidos y hacer un doctorado
no me sirvió de forma directa para los negocios,
pero sí que me sirvió para dos cosas.
Una, por el idioma, la internacionalización de Voxel,
no se entiende sin el nivel de inglés que yo adquirí en aquel momento.
Y luego, sobre todo, también para desarrollar la capacidad de investigar.
El concepto…
Aprender a investigar.
Para mí, investigar es ir al fondo de la cuestión.
Es no poner parches a los problemas,
no atacar los síntomas de los problemas,
sino entender el por qué existe un problema
y atacar ese problema.
Y esto nos fue muy útil
a efectos de desarrollar nuestro modelo de negocio,
cuál era el problema que queríamos solucionar
en la industria turística.
Y el discurso que hay detrás,
el discurso teórico que hay detrás de nuestro negocio
es muy potente en este sentido.
Y en este sentido sí que fue muy importante hacer el doctorado.
Pero tú vienes del mundo académico,
porque hacer un doctorado es como unas inquietudes
de conocimiento puro,
y luego acabas montando una empresa.
¿De dónde te viene el montar una empresa?
¿Tienes familia emprendedora?
¿Lo habías visto a alguien?
No, la verdad que es…
Todas las grandes decisiones en mi vida,
no sé de dónde han salido,
pero han sido como impulsos,
que he sentido que muchas veces iban en contra de la razón.
De hecho, yo no quería hacer un doctorado,
pero yo fui a Estados Unidos
porque cuando terminé la carrera
hice un intercambio
y me fui a trabajar a Holanda, en la Philips,
y conocí a gente que me hablaron
de la posibilidad de hacer un máster en Estados Unidos
y me apetecía viajar en aquel momento.
Entonces me fui a hacer un máster,
bueno, solicité para varias universidades,
me cogieron en esta,
en la Politécnica de Nueva York,
y me fui a Nueva York
y tuve un año tan increíble
que lo que yo quería era seguir viviendo en Nueva York
y la solución fue hacer el doctorado.
Pero yo no quería hacer un doctorado,
lo que pasó,
me lo pasé bien haciendo el doctorado
y me fue relativamente útil.
¿Lo acabaste?
Lo acabé.
¿Y por qué te lo pasabas tan bien en Nueva York?
Bueno, Nueva York es una ciudad increíble.
Si has estado en Nueva York,
no hace falta palabras,
ya lo habrás vivido.
En aquel momento era…
El contraste era más fuerte.
Barcelona era un pueblo,
esto era antes de las Olimpiadas.
Barcelona, yo recuerdo,
cuando yo me fui a Nueva York
era difícil escuchar a alguien
hablando en inglés por la calle.
Entonces,
ir a una ciudad tan cosmopolita
como Nueva York
fue para mí como,
no sé,
como si ahora te vienes
de un pueblo de 20 habitantes
de los Pirineos
y vienes a Barcelona,
el contraste fue de ese calibre.
Para mí ahora,
la diferencia entre Barcelona y Nueva York,
en muchos aspectos,
Barcelona supera a Nueva York.
Yo creo que en conjunto
Barcelona es una mejor ciudad
que Nueva York donde vivir,
pero en aquel momento
es que no era ni comparable,
¿no?
Y para mí era estar,
pues,
como alucinando constantemente
a la vida allá
y aparte el hecho
de hacerlo como estudiante
sin las responsabilidades
que vienen
cuando dejas de estudiar
y tienes que montar
una familia y todo esto,
era un lujo, ¿no?
Poder vivir esa vida
en una ciudad como aquella.
Una experiencia increíble.
¿Conociste algún emprendedor
en Nueva York?
Conocí a algunas personas
del mundo de los negocios,
pero yo diría
que no fue determinante
nadie de lo que conocí allá.
Conocí muchos estudiantes
y vi cómo en Estados Unidos
era normal
que desde la universidad
se lanzaran startups.
Esto sí que lo vi muy claro, ¿no?
Y esto sí que me impactó
y me influenció
a efectos de luego
en la universidad
cuando estuve de vuelta.
Pensé que fuera lo natural, ¿no?
Aunque aquí no lo era.
En aquel momento también,
bueno, posiblemente fue
si no la primera,
una de las primeras startups
que salió.
Sigue no siéndolo.
¿Yo qué hago?
Sigue no siéndolo.
Hoy.
O sea, no es habitual
que nazcan las startups
de las universidades aquí.
Desgraciadamente.
No acabo de entender por qué,
pero es una pena.
O sea, yo creo que
hablamos mucho
del capital riesgo
y no se habla nada
del talento riesgo.
Si en algún lugar
existe talento
en disposición
de ser arriesgado,
es en la universidad.
A veces son un poco
oxímero,
oxímoron.
El asumir riesgo
y el trabajar
en una universidad.
¿Pueden llegar
a ser un poco
contradictorios?
Bueno,
para los alumnos,
no.
Bueno,
los alumnos
todavía están por hacer.
Pero que tienes
el talento hasta allá.
Es decir,
que si tú eres
un profesor
de la universidad,
tienes una fuente
de talento
inconmensurable
allá a tu disposición,
¿no?
Sí que es cierto
que lo que dices
desde el punto de vista
del profesor,
esto de oxímoron,
aquí se ve así,
pero en Estados Unidos
no se ve así.
El oxímoron es lo contrario,
es no hacerlo.
De hecho,
hay universidades
que te exigen
que tengas un pie
en el mundo
de los negocios
bien asentado
para poder ser
profesor titular
de la universidad
y si no,
pues te echan.
Lo contrario que aquí.
Entonces tú vuelves,
hablas con la Salle
y dices
quiero montar
una spin-off.
O al revés.
Yo volví
porque me llamaron
desde la Salle
y lo del spin-off
surgió
de forma natural.
No es que yo pido
permiso ni nada,
sino que aparece
la opción
con otro profesor
de hacer
una empresa
y la montamos.
¿Con otro profesor?
Con otro profesor
y la montamos.
Luego resulta
que este profesor
pues bueno,
por razones económicas
tiene que dejarlo
y entonces me quedo yo
con...
Lo del riesgo
que decía.
Exacto.
Y me quedo yo
con...
Bueno,
de hecho éramos tres
porque éramos yo,
mi mujer
y este profesor
y nos quedamos solos
y ahí viene
una travesía
del desierto importante
lo de las noches
sin dormir y demás
porque la cosa
no termina de funcionar
y no llegas a fin de mes.
Fue duro
hasta que encontramos
el enfoque
en nuestro negocio original.
La empresa se llamaba
Voxel Media
porque nos dedicábamos
a hacer proyectos
multimedia
llave en mano.
De pronto uno
de estos proyectos
pensamos que puede ser
un negocio en sí mismo
en una bodega
de vinos virtuales
y esta bodega
de vinos virtuales
no terminó de funcionar
pero en cambio
nos puso en contacto
con fabricantes de vino
de aquí del Penedés
que nos dijeron
oye,
¿por qué no hacemos
un B2B
y le vendemos
a nuestros restaurantes
y creamos una plataforma
de venta online
para restaurantes
para que compran
los vinos
a nuestros partners
y como eso sí
que funcionó
empezamos a ampliar
el scope
de lo que se vendía
a través de la plataforma
entraron cadenas
de hoteles
que también
tenían restaurantes
y teníamos
un sistema
empezamos a crear
un sistema
de e-procurement
para restauradores
cadenas hoteleras
y demás
y el gran salto
viene cuando
las cadenas hoteleras
nos dicen
oye,
es que nosotros
tenemos clientes
internacionales
que son las agencias
de viaje
que también
les tenemos que enviar
facturas
o sea que lo mismo
que hacemos
recibiendo facturas
de nuestros proveedores
lo podemos hacer
enviando facturas
a nuestros clientes
internacionales
que son agencias
y ahí es donde
pegamos el gran salto
que es el salto
de la internacionalización
empezamos a trabajar
con los grandes
tour operadores
mundiales
y pasamos de ser
una bodega de vinos
a ser lo que somos ahora
¿esto qué año fue?
pues mira
este salto
Voxel la fundamos
en el 98
finales del 98
o prácticamente en el 99
y este salto
realmente se produce
hacia el 2004
o sea
hubo la travesía
del desierto
duró varios años
hasta que empezamos
a enfocar
y progresivamente
en el 2004
descubrís el caso
de uso
de agencias
de viaje internacionales
exacto
ahí es donde
despegamos
pero empezáis
en el 98
y el profesor
que vuelve
a la universidad
no está en el cap table
¿lo recompráis
o sale?
no
sencillamente
él
bueno
razones económicas
tenía que
dejarlo
y dedicarse a otras cosas
que solventaran
la vida
digamos
y él pues
se sale
se sale
vende
sus acciones
y desaparece
de la foto
¿y cuando dice
spin-off de la universidad
significa que la universidad
tiene un porcentaje
de la empresa?
no
no
la universidad
no tenía ningún porcentaje
de la empresa
entonces no es un spin-off
¿no?
es un spin-off
en el sentido
que lo montamos
profesores de la universidad
yo creo que si hubiéramos
tenido que pasar
por el filtro
de esto
la universidad
lo tiene que aprobar
y tal
en aquel momento
el mindset
hubiera sido una barrera
para hacerlo
claro
es que aquí tenemos
historias de horror
de universidades
que han participado
y luego no han acabado
de entender
lo que es
es un spin-off
virtual
es un spin-off
virtual
éramos profesores
de la universidad
que creamos esto
pero realmente
lo creamos desde la universidad
porque lo creamos
con alumnos
de hecho
la primera versión
de Voxel
fueron proyectos
final de carrera
de varios alumnos
de la universidad
y esto durante
dos o tres años
fue así
luego ya
terminamos
soltando completamente
la dependencia
de la universidad
pero
en aquel momento
la Salle
no tenía un departamento
de transferencia
tenía un departamento
de transferencia
de tecnología
que hacía proyectos
llaves en mano
y de hecho
parte de mi encargo
de mi función
en la universidad
era crear
el área de multimedia
dentro del centro
de transferencia
de tecnología
vale
entonces teníamos
este centro
de transferencia
de tecnología
que hacíamos proyectos
llave en mano
y aparte
de forma independiente
creamos esta empresa
que intentaba ser
un negocio
que trascendía
lo que era
la mera transferencia
de tecnología
vale
y es un negocio
que al final
intenta hacer pagos
de todo tipo
al principio
es en 2004
donde descubríais
este caso de uso
y que hacéis
con los otros negocios
los vinos
y restaurante
esto lo cerramos
porque no era
un negocio rentable
en ese momento
vender vinos
por internet
era demasiado pronto
ahora es muy rentable
pero en aquel momento
no
pero no era exactamente
por internet
porque era
el sistema de facturación
solo si lo he entendido bien
no es que se vendiera
al consumidor final
por internet
no
lo que originalmente
éramos
era una bodega virtual
o sea
cuando era el modelo
el modelo B2C
era una bodega virtual
vale
entonces se compraba vino
y te lo enviábamos a casa
¿cuánto vendíais?
pues casi nada
ese era el problema
que no era
no era un negocio
en aquel momento
era muy complicado
es que estamos hablando
de una época
que los modems
iban a 4K
no sé si
recuerdas
pero era horroroso
internet
la World Wide Web
era lamentable
muy lento todo
entonces
aquí no había el mindset
todavía
de compra online
en Estados Unidos
funcionaba más
porque siempre se había
comprado a distancia
aquí no
entonces era muy complicado
vale
entonces
2004
descubrí este caso de uso
movéis el negocio
a hoteles
a venderle a hoteles
un sistema de facturación
electrónica
correcto
correcto
para que
los
todo lo que compraban
sobre todo
de alimentación y bebidas
a sus proveedores
se los pudieran facturar
electrónicamente
y pudieran agilizar
los procesos de pago
que
previamente
pero alimentación y bebidas
de un hotel
esto no
es local
no es internacional
no no
es que empezamos local
exacto
estamos local
y por qué tiene que ser
electrónico
la factura
no tiene que serlo
de hecho al principio
no lo era
era en papel
pero claro
procesar facturas
en papel
pues lleva mucho tiempo
porque se te hace a mano
cuando la factura
es electrónica
la puedes integrar
en tu ERP
y puedes hacer
la conciliación automática
y disparar el pago automático
y te ahorras
el 99%
del coste
de procesar
esa factura
¿eso significa
que el frutero
que es el proveedor
tiene que mandarle
una factura electrónica
al hotel?
bueno
la mayor parte
de los proveedores
de las cadenas
de restauración
sean hoteleras
o no
son grandes empresas
que tienen ERPs
que no tienen problema
en enviar
la factura electrónica
sí que es cierto
que en
en algunos hoteles
pues yo recuerdo
haber tenido que
ir a hablar con
no el frutero
pero casi
con gente
que no tenía
prácticamente
ni un ordenador
y entonces tuvimos
que montar sistemas
que llamábamos
de web billing
para que la gente
pueda entrar
a una página web
rellenar un formulario
darle al botón
de enviar
y ya está
y ahí
pues simplemente
necesitabas
un ordenador
con acceso a internet
pero
afortunadamente
el 90% más
de los casos
ya estaban
más
informatizados
proveedores
entonces cuando hablas
de e-procurement
¿qué significa
e-procurement?
e-procurement
en términos
globales
sería toda la cadena
de abastecimiento
desde que
desde lo que es
la gestión
de inventarios
pasando por
la gestión
del pedido
la recepción
del albarán
conciliación
del albarán
de lo que tú has pedido
lo que realmente
has recibido
finalmente
la recepción
de la factura
la conciliación
de la factura
y el pago
de la factura
toda esta cadena
sería
el e-procurement
nosotros empezamos
realmente
con el pedido
y la factura
no entramos
en tema
de gestión
de inventarios
luego fuimos
desarrollando
sistemas
que
iban ampliando
a nuestro abanico
de servicios
pero realmente
nuestro negocio
nuestro core business
es la factura
hasta hace mucho
era exclusivamente
la factura
y el pedido
¿qué es el pedido?
el pedido electrónico
o sea
enviarle
igual que la factura
se puede procesar
automáticamente
el pedido
que antes
se enviaba
por fax
por email
y ahora se envía
electrónico
desde un RP
hasta otro RP
se procesa
automáticamente
y te ahorras
los errores
y el tiempo
de procesado
manual
de ese pedido
o sea
el pedido
de fruta
por poner el ejemplo
de la fruta
¿no?
de quiero tantas manzanas
y tal
o sea
esto es
líneas
de un ARP
sale de un ARP
de un presupuesto
digamos
primero
tienes un sistema
de gestión
de inventario
y tienes un sistema
que te hace
un pre-pedido
y te mira
esta semana
en base a cálculos
sofisticados
vas a necesitar
tanto de esto
tanto de esto
tanto de esto
y esto
se convierte en un orden
de compra
y esto hay alguien
que lo aprueba
¿no?
lo convierte en un orden
de compra
y se envía
en el hotel
o en el restaurante
sí
hay un departamento
de compras
que es el que se encarga
de aprobar esto
esto se envía
electrónicamente
hacia el ARP
del proveedor
correspondiente
que lo integra
y lo procesa
automáticamente
pero tú no tienes
un ARP
con todas las referencias
de pedidos
de productos
o sea
tú lo que haces
es la factura
nosotros no tenemos
exacto
el hotel tiene un ARP
el proveedor
tiene un ARP
tú estás en el medio
sí
exacto
nosotros hubo un momento
que empezamos a montar sistemas
como lo que tú dices
de gestión
pero es que al final
todo el mundo tenía sistemas
como SAP
y cosas así
mucho más sofisticados
que nosotros
era una pérdida de tiempo
ponernos a hacer eso
para los más pequeñitos
que no tenían ARP
servía
pero al final
el coste de oportunidad
no compensaba
porque la oportunidad
era muy pequeña
y el coste de hacer eso
era muy grande
entonces
encontráis el valor
en integraros
con los SAP de turno
o sea
construir las integraciones
correcto
para poner en marcha
nuestro sistema
nuestros clientes
le tienen que pedir
a su
software
puede ser
el SAP de turno
o Navision
o lo que sea
le tienen que pedir
que se integre
con nosotros
entonces nosotros
colaboramos
con el
integrador
para
hacer posible
esta comunicación
la aprobación
del pedido
pasa dentro
del Navision
o SAP
y luego hay un momento
donde se dice pagar
y esto pasa
por Voxel
primero hay un momento
donde se genera
el pedido
este pedido
el ERP
genera un fichero
y este fichero
se lo envía a Voxel
y Voxel
es quien procesa
el pedido
y se lo envía
al destinatario
correspondiente
genera un acuse
de recibo
y luego ya a partir
de aquí se dispara
toda la cadena
pues ahora envió
el albarán
y finalmente envió
la factura
y finalmente
se paga la factura
y todo esto
es información
que viaja
en forma de ficheros
normalmente
XML
o sea
viaja el pedido
el albarán
y la factura
todo esto
viaja a través
de Voxel
y luego se paga
a través de Voxel
también
y luego
cada cliente
decide cómo quiere pagar
puede pagar
por sus propios medios
o puede pagar
a través de Voxel
antes
todo el mundo pagaba
por sus propios medios
y desde hace unos pocos años
hemos ido introduciendo
medios de pago
para que se pueda pagar
también a través de Voxel
sin tener que hacerlo
por uno mismo
digamos
y vosotros creáis
un estándar
porque en aquella época
no había estándar
de hecho hoy
todavía no hay
ningún estándar claro
pero en aquella época
menos
creéis alguna forma
de comunicación
para codificar
lo que es esta
definimos
nuestro propio estándar
que se convierte
en el estándar
de facto
de la industria
existen estándares
hoy
no sé si has oído hablar
del EDI
EDI es un estándar
pero es un estándar
que en el fondo
se ha diseñado
para las necesidades
de los sectores
que lo impulsaron
pues el sector
del retail
el sector
de la automoción
hay dos o tres
grandes sectores
que tienen volúmenes
transaccionales
gigantes
que por eso inventaron
el EDI
y generaron un estándar
que se acomodaba
a sus necesidades
pero cuando vimos
cómo aplicar ese estándar
al sector turístico
pues claro
en ese estándar
no existe el concepto
de número de reserva
de
el guest
no está
hay campos de información
que no están en el estándar
y por tanto
tuvimos que
adaptarlo
y generamos
nuestro propio estándar
que ya digo
se ha convertido
en el estándar
de facto
de la industria
de la industria hotelera
de la industria hotelera
y del sector turístico
en general
¿en todo el mundo?
pues
en España sí
y fuera de España
en muchos países
los que utilizan
a
facturación electrónica
lo hacen
con nuestro
con nuestro formato
vale
pero antes de hablar
del caso de uso
de un cliente
o una agencia
de viajes
que quiere
que el hotel
le mande la factura
¿no?
lo he entendido bien
pero luego
me has hablado
del proveedor
de fruta
del hotel
que también
le tiene que mandar
la factura
al hotel
esas son dos direcciones
diferentes
claro
el hotel está en medio
el hotel
puede ser cliente
de un proveedor
de fruta
o puede ser proveedor
de una agencia
de viajes
entonces el hotel
necesita enviar
y recibir facturas
correcto
pero son muy diferentes
las casuísticas
de la agencia
de viajes internacional
son dos integraciones
independientes
del proveedor local
sí sí
son dos integraciones
completamente independientes
y de hecho
trabajamos con departamentos
diferentes
cuando hacemos
tipo de proyectos
pero al final
lo que aglutináis
es todo el problema
del hotel
de facturación
se lo resuelve
Voxel
totalmente
al final la idea es
nosotros nos encargamos
de la facturación
nos conectamos a tu ERP
y olvídate de enviar
facturas por otros medios
y con eso
te ahorras todos los costes
de conciliación
y de
validación
errores
eliminas
básicamente
todos los costes
derivados
del procesado
manual de facturas
que son tiempo
y errores
básicamente
consigues
hacer las cosas
mucho más eficientemente
mucho más rápido
y sin errores
¿cómo era el proceso
de venta?
¿tú ibas a ver un hotel
y le explicabas esto?
bueno
el proceso de venta
es algo que descubrimos
que era
un proceso muy interesante
porque
en los modelos
de plataforma
existe el concepto
del cliente tractor
¿no?
normalmente tú tienes
una red
y hay nodos en la red
que se comunican
y tiene que haber siempre
un lado de la red
que es el que tira
del otro lado
entonces nosotros
descubrimos
que el cliente
que es el que paga
las facturas
es el que tiene
el principal interés
en recibir las facturas
electrónicamente
porque
un cliente recibe
en el sector turístico
un cliente puede recibir
literalmente millones
de facturas al año
millones
¿no?
un turoperador
que hace millones
de reservas
recibe millones
de facturas
¿no?
entonces estos clientes
hacer las cosas
automáticamente
versus hacerlas a mano
es un cambio
en su departamento
de contable
de decenas
o centenas
de personas
¿no?
entonces
estos de alguna forma
eran los que decían
yo adopto esto
y como cliente
le pido a mis proveedores
que también lo adopten
entonces nosotros
nuestra venta
era fundamentalmente
conseguir este tipo
de clientes tractores
tour operadores
tour operadores
agencias de viaje
agencias de viaje
y ellos eran los que
presionaban al hotel
exacto
pero luego
para el otro lado
del negocio
cuando el hotel
se tenía que conectar
con sus proveedores
era al revés
era el hotel
quien le pedía
a sus proveedores
que le enviaran
las facturas
de esta forma
entonces hemos
dependiendo
de lo que estás vendiendo
y a quien se lo estás vendiendo
empiezas a venderlo
por un lado
o por otro
¿no?
Curioso
porque en España
no hay una gran penetración
o no había una gran penetración
de factura electrónica
a no ser que quisieras
vender administración pública
la mayor parte
de negocios
no trabajan
con factura electrónica
claro
es que
la percepción
que se tiene
desde
el mundo B2C
digamos
es esa ¿no?
pero en el
en el mundo B2B
los sectores
más transaccionales
la factura electrónica
existe desde hace
mucho tiempo
el EDI
desde hace
más de 30 años
y esto se utiliza
pues empresas como
Caprabo
como
grandes empresas
las grandes empresas
que tienen grandes
volúmenes transaccionales
introdujeron
la factura electrónica
hace tiempo
no tanto por una cuestión
de eliminar el papel
como de automatizar
procesos ¿no?
nosotros tuvimos
la suerte realmente
que esta tendencia
aún no había penetrado
en el sector turístico
que es otro gran sector
transaccional
y es increíble
que no hubiera entrado ahí
por suerte
no había entrado
y fuimos nosotros
los que la introdujimos
y por eso crecimos
a la velocidad
que lo hicimos
¿y cómo fue este crecimiento?
desde 2004
fue muy rápido
a nivel de España
fue exponencial
al principio
pues capturamos
la gran mayoría
de las grandes
cadenas hoteleras
y de las grandes
agencias de viajes
y saturamos
bastante rápido
lo que era
el mercado español
y ahí fue cuando
ya empezamos
a crecer internacionalmente
así que el campo
es inmenso
¿no?
porque estamos hablando
fíjate que
el turismo
representa
un tercio
un tercio
de las exportaciones
globales
de servicios
es una barbaridad
¿de España?
no, no
del mundo
del mundo
un tercio
que son
exportación
de servicios
de cualquier tipo
turismo
es un tercio
la salvajada
entonces
el campo
claro
a ver
a mucha gente
nos pregunta
¿y por qué
no operáis
en otros sectores?
es que
no damos abasto
con el turismo
es un sector
inmenso
¿no?
y de hecho
parte de la
razón
de la fusión
con Amadeus
es porque
Amadeus
es un monstruo
posiblemente
la empresa
más grande
del sector
turístico
justo con
Booking.com
y Expedia
y ellos
ya trabajan
con prácticamente
todas las agencias
de viajes
del mundo
y a efectos
de expandir
nuestro negocio
de forma
sólida
y rápida
al resto
del planeta
pues ir de la mano
de Amadeus
representa un acelerador
increíble
parece curioso
que no se les hubiera
ocurrido a Amadeus
de hacer eso
bueno
de hecho
aquí también pasa lo mismo
Amadeus tiene un negocio
mega rentable
que no tiene nada que ver
con hacer facturación electrónica
la factura electrónica
está muy bien
pero es un nicho
de mercado
la factura electrónica
tiene unos márgenes
muy pequeños
es un negocio
de grandes volúmenes
y Amadeus
estaba en otro negocio
que es el de la reserva
que es mucho más rentable
y por tanto
su foco era ese
entonces
ahora que
ya cubren
pues todo el mercado
dicen bueno
ahora
cómo podemos expandir
nuestro negocio
y es cuando ven oportunidades
en nichos como el nuestro
y en lugar de desarrollarlo
ellos mismos
pues les sale mucho más
para ellos es mucho más
eficiente
a llegar a acuerdos
como el que hemos llegado
¿cuál es el negocio
de la factura electrónica?
pues es un negocio
transaccional
al final
cobras unos céntimos
por factura emitida
y la lógica de negocio
es que
desde el punto de vista
del cliente
su coste
de procesar facturas
manualmente
es mucho más alto
que el coste
que le representa
que le representa
nuestro servicio
de facturarla
de perdón
de procesarlas
digitalmente
¿no?
ahí está el negocio
nuestro negocio
es ahorrarle
dinero
a los clientes
que utilizan
nuestro servicio
¿y cómo llegáis
a este precio
concreto
este céntimo?
porque tú
tienes que cronometrar
a una persona
que está contabilizando
una factura
y decir
¿esto te ha costado?
no, no lo hicimos así
hubiera estado
de hecho hubiera sido
genial tenerlo
porque
nuestros clientes
no son
en muchos casos
ni siquiera conscientes
de lo mucho
que gastan
en las ineficientes
porque no es sólo
la persona
que procesa la factura
y la contabiliza
es cuando hay un error
y te llaman
para ver qué ha pasado
o cuando por lo que sea
se te ha perdido una factura
y no la has pagado
y te llaman
todas estas llamadas
para gestión de incidencias
es donde está
el principal coste
de la facturación
a mano
y eso es lo que elimina
justamente
la facturación electrónica
entonces
si hubiéramos tenido
estos datos
hubiera sido genial
lo hubiéramos vendido
mucho más fácil
yo creo que había
la noción intuitiva
por parte de nuestros clientes
que ahí tenía mucha gente
haciendo cosas estúpidas
que es para hacer cosas a mano
y ese tipo de trabajo
que no aporta valor
y que podían hacer las cosas
mucho más eficientemente
de forma digital
y esa intuición
es la que nos permitía vender
pero no teníamos
los datos exactos
entonces al final
el precio
fue una cuestión
de encontrar
donde estaba
el punto medio
entre lo que nosotros
creíamos que podíamos cobrar
y lo que los clientes
intuían
que debían pagar
en base al ahorro
de costes
que les suponíamos
ese juego
si hubiéramos tenido
datos objetivos
seguramente podríamos
cobrar mucho más
pero en ese momento
no los teníamos
así que
pero siempre fue
por factura
no fue un coste
de suscripción
hubo un mix
tuvimos
con ciertos clientes
íbamos a coste
por suscripción
a tarifa anual
y de hecho
esto nos salvó
en el COVID
porque en el COVID
las transacciones
bajaron a cero
literalmente
o sea
se prohibió el turismo
durante el COVID
y todos los clientes
que tenían nuestro servicio
que pagaban una cuota
de mantenimiento anual
durante el COVID
siguieron pagando
esa cuota de mantenimiento
porque era simplemente
un mantenimiento
y a lo mejor
les redujimos la cuota
pero siguieron pagándola
porque ese mantenimiento
incluía
lo que era
el repositorio
de transacciones
y todo esto
que lo necesitaban mantener
y esto hizo
que nuestros ingresos
no bajaran a cero
bajaron
igual
pues no sé
pasamos de
la reducción
yo creo que
cayó un 40%
una cosa así
pero no está mal
es decir
pasar de un 100
a un 60
tal y como están las cosas
cuando nuestros clientes
estaban bajando
al 20 o al 10
nosotros estuvimos
súper bien
o sea
nuestro negocio
era bastante sólido
en este sentido
lo pasamos mal
pero no lo pasamos
como casi nadie
en el sector
¿cómo fue la evolución
de crecimiento
en facturación
por ejemplo
desde 2004
hasta el COVID
siempre nos hemos movido
en cifras
en torno al 20
25%
anual
de crecimiento anual
antes del COVID
año 2019
¿te acuerdas
cuál fue la facturación?
no acuerdo
la cifra exacta
pero estábamos rondando
los 13 o 14 millones
de euros
una cosa así
piensa que
la factura electrónica
es un negocio
de
tentimos por factura
tiene que ser muchas facturas
para facturar millones
14 millones
son muchas facturas
muchas facturas
muchísimas
¿estaban principalmente
en España
estas facturas?
vuestros clientes
estaban
nuestro negocio
pongamos que
del orden
de un 50%
tranquilamente
o algo más
incluso en aquel entonces
era España
y ahora
se ha ido reduciendo
porque está creciendo
internacionalmente
y creo que
España pues termina
siendo quizá
un 25%
una cosa así
porque sobre todo
ahora con la adquisición
de Amadeus
el negocio internacional
crecerá
más rápidamente
año 2021
y 2022
hay un crecimiento
hay un rebote
importante
de turismo
bueno nosotros
salimos de la pandemia
más fuerte
de lo que entramos
en ella
es decir
esta fue
nuestra máxima
nosotros
una de las gracias
de Voxel
es que
más allá
de lo que es
el negocio
hemos tenido
siempre un
propósito
muy potente
alineado
con la felicidad
en el trabajo
nosotros siempre decíamos
que nuestro propósito
no era la factura
sino que la factura
generaba el negocio
que nos permitía
crear
tejido empresarial
feliz
y éramos una empresa
de hecho fuimos
el best place to work
en España
quedamos terceros
en el ranking
del best place to work
durante dos años consecutivos
primeros en Cataluña
terceros en España
y esa
esa
esa
esa cultura
es la que
realmente fue
la clave
de nuestro éxito
y sobre todo
la clave
de nuestra supervivencia
en el COVID
porque nosotros dijimos
vamos a salir
de la pandemia
más fuerte
de lo que entramos
esta fue la decisión
tomamos un préstamo
para tener
un margen de seguridad
teníamos colchón
pero queríamos estar seguros
y de hecho
la mitad de ese préstamo
lo invertimos
en la compra
de una startup
australiana
porque dijimos
en lugar de hibernar
vamos a innovar
esa fue la mejor decisión
que hemos tomado
en nuestra historia
nunca hemos innovado
tanto en la historia
de Voxel
como en el periodo
de la pandemia
y fue porque
al no tener trabajo
peticiones de clientes
todos los recursos
los destinamos
a innovación
y cuando salimos
de la pandemia
teníamos producto
que no tenía nadie más
¿cuál era?
bueno
de hecho
parte de ese producto
era justamente
el producto de pagos
pudimos invertir
mucho en pago electrónico
hasta entonces
la factura
nos ocupaba
el 90% del tiempo
que sabíamos
que teníamos
que meternos en pago
pero no teníamos
nunca tiempo
para hacerlo
la pandemia
nos dio ese tiempo
y ya digo
salimos de la pandemia
más realmente
se cumplió la profecía
salimos mucho más fuertes
en el 2020
o bueno
cuando
el primer año
ya pos pandemia
ya estábamos
por encima
de las cifras
del 2019
¿en 2023?
¿cuál es la facturación?
¿el año pasado?
el año pasado
estuvimos
si no recuerdo mal
unos 18 millones
más o menos
ya habíamos crecido
significativamente
¿qué parte
de esta facturación
venía de intermediar
los pagos?
pues
aproximadamente
15%
o así
ya era algo
estaba creciendo
vale
o sea
de 2000
20%
entre un 15 y un 20%
de 2004
a 2023
casi 20 años
el negocio
crece
un 20% anual
de 0
a 18 millones
quizás al principio
fue más de un 20%
porque cuando partes de 0
es muy fácil
decir he doblado
pero sí
llega un punto
en que estamos
siempre dos dígitos
a lo mejor alguna vez
un 15
algo debajo del 20
pero siempre por encima
de los dos
siempre dos dígitos
de crecimiento
siempre
EBITDA positivo
excepto
en la pandemia
la pandemia
obviamente
bajamos la facturación
de un 100
a un 60
¿cuánta gente erais
en aquel momento?
pues unas 200 personas
¿y ahí es donde pedisteis
un ICO?
de estos que había
para el sector
pedimos un ICO
y pedimos un press
sí
sí
exacto
¿y con eso?
con eso
surfeamos
literalmente
la pandemia
¿en algún momento
te has planteado
ir a buscar capital?
no
de hecho
para internacionalizar
para ir más rápido
para abrir nuevos productos
comprar empresas
de hecho no
bueno
nos lo planteamos
en la pandemia
terminamos cogiendo
un préstamo
pero estuvimos mirando
inversores
pero nos dimos cuenta
que no era el mejor
momento
para valorar la empresa
en plena pandemia
con lo cual
no
pero antes de la pandemia
y incluso después
de la pandemia
teníamos literalmente
sobre todo después
de la pandemia
avalanchas
de inversores
¿no?
es aquello de los inversores
cuando los necesitas
nunca los encuentras
pero cuando no los necesitas
no paran de bombardearte
¿no?
es que literalmente
cada semana
teníamos ofertas
encima de la mesa
y
yo es que ya
ni abría los emails
¿no?
cuando ya había
que iba la historia
no
no
ni lo consideraba
porque
mi intención
cuando monté
Voxel
no era
a Montovoxel
para venderla
era Montovoxel
porque es lo que me apetece
y quiero disfrutar
del proceso
¿no?
del viaje
¿no?
y claro
el viaje a medida
que empezó a volverse
cada vez más atractivo
porque
el éxito empresarial
vino acompañado
de un gran éxito cultural
que te comentaba
¿no?
la gente en Voxel
tú entras en nuestra oficina
se respira
una energía
increíble
hace cuatro días
hicimos nuestro
summit anual
con nuestros clientes
vinieron como
300 personas
al evento
y la gente
marchó
fascinada
o sea
no dan crédito
a
a como en un evento
de negocios
pasan cosas
que no tienen nada
que ver con los negocios
pero
como estas cosas
que pasan en el evento
que tienen que ver con
son cosas inspiracionales
y actividades
que se hacen
más para inspirar
que para vender
luego
se producen
reuniones
a nosotros
nos gusta hablar
más que del speed networking
del slow networking
¿no?
creamos contextos
donde la gente
puede
tener charlas
significativas
que trascienden
el negocio
y que luego
cuando terminas
hablando del negocio
la energía
hace que el negocio
fluya mucho mejor
¿no?
y esto ha sido
algo que nosotros
hemos descubierto
para nosotros
el gran descubrimiento
empresarial
que yo he hecho
con esta experiencia
es la importancia
de la cultura
¿no?
cuando ves que una cultura
centrada en las personas
que persigue
su felicidad
en lugar de
o sea
que queremos
realmente
genuinamente
que la gente
se lo pase bien
cuando montas
una cultura así
el negocio
es un resultado
colateral
inevitable
¿no?
porque
la cultura
es la base
del engagement
todo el mundo
se mata
en cómo generamos
engagement
al final
es tan sencillo
como ser genuino
en querer lo mejor
para tu equipo
si tú eres genuino
en querer lo mejor
para tu equipo
el engagement
que eso gestiona
es salvaje
y la pandemia
fue la prueba
del algodón
para nosotros
lo que sucedió
en la pandemia
fue increíble
como la gente
se unió
y como la gente
hizo todo lo que
estaba en sus manos
para que
el tránsito
durante la pandemia
fuera lo más amable posible
y sufriéramos
lo mínimo posible
¿no hicisteis
ningún ERTE?
lo hicimos
como un ERTE
parcial
¿no?
para
para reducir
el
el coste
pero
pero no echamos
a nadie
y salimos
del ERTE
antes de que
terminaran
el periodo
de los ERTE
es decir
cuando ya vimos
que ya teníamos
músculo suficiente
para tirar
y que la cosa
iba para adelante
salimos
¿el EBITDA
cómo evolucionó
durante todo este tiempo?
durante la pandemia
negativo
cuando salimos
tuvimos un crecimiento
del 40%
porque pasamos
directamente
a cifras
por encima
del 2019
prepandemia
y ahora volvemos
a estar en las cifras
del 20-20 y pico
por ciento
de crecimiento
que es de donde veníamos
¿pero el EBITDA
en términos
sobre revenue?
ok
el EBITDA
es algo que yo
nunca
nunca he mirado
y de hecho
qué suerte
eso es una suerte
nunca me ha preocupado
si no has levantado pasta
y no has mirado el EBITDA
no
porque el EBITDA
es algo que tú puedes
jugar y guarrear
con el EBITDA
y
hacer lo que te dé la gana
literalmente
tú puedes
no digo el EBITDA
de cara a reportar
pero sí que me refiero
el cash flow
al final
el cash flow operativo
que genera el negocio
ok
y el cash flow
el cash flow
sí que lo miro
eso sí
el EBITDA
porque al final
tú puedes jugar
con los números
y decidir
que ahora activo
desarrollos
o no los activo
y en función
de lo que hago
tengo un mejor EBITDA
o no
entonces tú puedes jugar
con las activaciones
como quieras
y ahí se puede
se puede hacer magia
con el EBITDA
el cash flow
nuestra filosofía
siempre ha sido
lo que ganamos
un año
es lo que vamos a invertir
en innovación
el año siguiente
hemos sido una empresa
que nuestra inversión
en innovación
siempre ha sido
ha sido una apuesta fundamental
¿nunca has repartido dividendos?
sí
hemos repartido dividendos
sí
sí
pero
dividendos al margen
dividendos al margen
cuando hemos repartido
dividendos
siempre hemos repartido
una cifra
entre el 15
el 20%
una cosa
ahora hace tiempo
desde la pandemia
que nos repartimos
dividendos
porque estamos
en fase de recuperación
también
pero
poniendo los dividendos
al margen
nuestra filosofía
siempre ha sido
invertir
en crecimiento
entonces nuestra plantilla
siempre ha ido creciendo
de forma orgánica
en base
al beneficio
que hemos ido generando
tú no has levantado dinero nunca
bueno
durante un momento
levantaste 300.000 euros
pero luego recompraste
los inversores
¿no?
si he entendido bien
al principio
entonces tú has sido
el socio único
porque tu socio inicial
se fue
en la universidad
no
sí
lo que pasa
yo no tenía el 100%
porque sí que
fue un momento
fue un momento en que yo
pues bueno
decidí reconocer
las contribuciones
que habían hecho
ciertas personas
a ser lo que hoy somos
y cedí
una parte del accionariado
a personas clave
en la organización
más o menos
a cerca de
20%
una cosa
vale
¿esto en qué año?
bueno esto fue sucediendo
a lo largo
de los años
pero
básicamente fue en esa etapa
del 2004
al 2009
más o menos
o sea un momento
muy inicial
sí
y estas personas
que recibieron
este stock
en aquel momento
siguen trabajando
hoy
sí
son las clave
o sea fue
fue importante
esta decisión tuya
sí
sí sí
fue clave
y les ha ido bien
y les ha ido bien
porque ahora pues también
con la venta
pues se han visto beneficiadas
¿cómo es este proceso
de venta?
fue muy
muy interesante
la verdad que
el hecho de
estar sometido a ese bombardeo
de ofertas constantes
simplifica todo
porque no es lo mismo
ir tú a buscar
que te vengan a buscar
es una posición negociadora
muy diferente
para mí
la principal decisión
del proceso de venta
es
entender
por qué quiero vender
y
para mí pues
entender que
Voxel
ha formado parte
de mi crecimiento personal
que
me ha permitido descubrir
pues lo que a mí
me hace feliz
que no tiene tanto que ver
con las posesiones materiales
como con el proceso
y el camino
que sigues en tu desarrollo
en este caso profesional
a través de la empresa
cuando yo veo que este vehículo
me ha llevado
a descubrir cosas
que están alineadas
con lo que yo
realmente soy
con lo que a mí me gusta
y descubro que
mi pasión
empieza
a canalizarse
hacia cosas
que ya no son puramente
el negocio
y que cada vez
me implico en cosas
que ya no son el negocio
como por ejemplo
cuando antes hablábamos
antes de micrófono
este festival
que lanzamos desde Voxel
el festival de la conciencia
es algo que no tiene
ningún ánimo de lucro
es al contrario
creo que tienes un propósito
de despertar conciencias
de despertar esta visión
de que
de que todos estamos
en el mismo barco
y que tenemos que empezar
a cuidar del barco
y no de nuestra posición
dentro del barco
pero todo esto
lo hacías estando en Voxel
esto lo hacías estando en Voxel
con lo cual podías seguir
haciéndolo
estando en Voxel
pero llego al punto
que veo que
por un lado
Voxel
tiene unas oportunidades
de crecimiento increíbles
que cada oportunidad
es digna de montar
una empresa
por sí misma
y que
mi ánimo
de quererlo hacer
todo sin inversores
que respondía
inicialmente
a un propósito genuino
de hacer
pues no
no querer depender
de inversores
a la hora de desarrollar
la cultura
de una determinada manera
esto se convierte
ya en un propósito
empieza a ser algo
ya más egoico
de lo quiero hacer
yo por mis narices
sin ayuda externa
y entonces ya
deja de ser tan genuino
empieza a ser ya un poco egoico
y me doy cuenta
que ese ego
está frenando
el potencial de crecimiento
de Voxel
y encima
está creando
tensiones internas
porque la gente
empieza a ir desbordada
no tenemos los recursos
para cometer
todas estas oportunidades
y no podemos
crecer
orgánicamente
al ritmo
que necesitamos
y la gente
se está estresando
porque no tenemos
recursos suficientes
ni músculo financiero
empiezo a ver
que por ahí
hay una razón importante
para mirar
hacia inversiones externas
cuando a eso le sumo
que de mi lado
hay una pasión
que
como tú dices
ya ya la estaba
desplegando
a través de Voxel
pero podía hacer
muchas más cosas
y no las estaba haciendo
porque tampoco tenía
el músculo financiero
para hacerlas
y a eso se le suma
la tercera componente
que es el bombardeo constante
que es como el recordatorio
oye que está esto aquí
que está hasta aquí
ofertas de inversión
estos tres elementos
confluyen
en un momento
en el tiempo
donde yo pues
me abro
a considerar opciones
ahí aparece Amadeus
cuando ya está
en proceso de apertura
aparece Amadeus
y dice
bueno ok
voy a explorar opciones
empiezo por Amadeus
y
entonces se abre
otro proceso
que es el decir
vale ok
si vamos a
a considerar partners
cuáles son las condiciones
en base a la cual
vamos a decidir
cuál es el mejor partner
yo lo
yo hablé con muchas personas
al respecto
y
sobre todo
con empresas
que se dedican a esto
y
básicamente todo el mundo
me hablaba
de maximizar
la valoración
de la empresa
especialmente si vendes
claro
por cuanto más mejor
claro
obvio
es como los céntimos
de la factura electrónica
obvio
maximizar
para mí no era tan obvio
o sea para mí
25 años creando una empresa
como la que había creado
con la cultura y demás
no era
como parar a vender
al mejor postor
y echar por tierra
todo ese trabajo
para mí era muy importante
en primer lugar
que esa cultura
fuera respetada
y que
la
empresa
que se incorporara
o que incorporara
Voxel
no hubiera un choque cultural
para mí eso era
era fundamental
lo segundo
era que
la razón de hacer eso
también tenía que estar alineada
con el beneficio
global de las personas
que integran Voxel
y de la propia empresa
es decir
que se pusiera
un crecimiento
y una mayor
posibilidad
de explotar
el potencial de Voxel
en cuanto a las oportunidades
de mercado
por tanto
ya no era tanto
una cuestión
de la inyección financiera
que pudiera
aportar
ese partner
a Voxel
como también
las sinergias
industriales
que pudieran surgir
pero esto es un poco
la responsabilidad
del que compra
el que paga
es el que tiene que buscar
la silencia
si tú ves
tu empresa
como algo
que lo quieres vender
y te importa un pepino
no
entiendo que
tras 25 años
no te importa
un pepino
pero
al final
tú estás
cambiando el control
de la empresa
lo que puede pasar ahí
digamos que
para mí
yo pierdo
el control
de lo que va a pasar
pero me intereso
por lo que puede pasar
e intento
que la operación
redunde
en el mayor beneficio
de todas las partes
no solo en el mío
pero digamos
en el momento
en que vendes
ya de alguna forma
estás perdiendo
este control
porque tú podías seguir
puedes ir a buscar capital
por ejemplo
y asegurarte
del futuro
de estas personas
o de esta empresa
pero tú en el momento
que estás cediendo
el control
a esto
estás renunciando
correcto
pero lo que yo sí que puedo
es intentar asegurarme
de lo que va a pasar
cuando yo ya no esté
esté alineado
con mis valores
¿y cuáles eran las alternativas?
por ejemplo
aparte de Amadeus
había otros compradores
sí
pero no te puedo dar los nombres
porque hay acuerdos
de confidencialidad
y lo que hicimos
es básicamente
poner encima
de la mesa
estos criterios
que te estaba contando
el choque cultural
el fit cultural
que fuera el mejor posible
las sinergias industriales
aparte de lo que es
la inyección financiera
y luego también
la autonomía
es decir
que Voxel pudiera
continuar siendo
lo que era
y que no estuviera
sometida
a
a
a los
hay un cierto
lo que tú decías antes
hay un cierto control
que se tiene que establecer
pero que hubiera
un límite razonable
a ese control
¿cómo se estructura?
¿esto es una declaración
de intenciones
o es contractual?
bueno
lo primero es
poner las intenciones
encima de la mesa
muy claras
habían estas tres
eran las principales
y la cuarta
era muy bien
si todo esto se cumple
hablemos de la valoración
entonces recibimos
bastantes ofertas
muchísimas las descartamos
porque ya no cumplían
el punto uno
y el dos
por ejemplo
todo lo que eran
típicos
VCs
ahí las sinergias
industriales
eran muy mínimas
no aportaban
pero VCs
no compran el 100%
de la empresa
bueno
había
private equity
sí
private equity
otro modelo financiero
sí
la private equity
lo que era private equity
no eran
normalmente
lo que podían aportar
aunque te venden
que sí
era muy poco
con lo cual
ya nos empezamos
a focalizar
solo en partners
industriales
y luego
dentro de los partners
industriales
estaba el tema
del feed cultural
que
bueno
había que lo tenían
más
que otros
¿y el que no lo tenía
¿por qué?
¿cómo lo veías?
bueno
porque
hicimos cosas
como hablar
con clientes
hablar con
personas
al final
partiendo de la base
que tú conoces
a los que te están
como son
todos de la industria
pues ya los conoces
a todos
o sea
ya teníamos
una idea
bastante clara
es que son muchos
eran partners
ya
nuestros
o clientes
con lo cual
ya los conocemos
su cultura
y los conocemos
o de forma directa
o a través
de otros clientes
que sí que conocemos
mejor
con lo cual
ya teníamos una noción
de las culturas
de unos y otros
así que investigamos
un poco más
pero al final
es cierto
que hay una componente
subjetiva
que dices
bueno
oye
esto no se puede
al final
garantizar
por escrito
tú puedes
partir
de una declaración
de intenciones
y te la puedes
creer más o menos
y luego al final
hay una cuestión
de fondo
que es
nosotros estamos convencidos
que nuestro éxito
es fruto
en gran medida
de esta cultura
si tú destruyes
esa cultura
el éxito va a desaparecer
y pues tú sabrás
lo que quieres hacer
y bueno
con Amadeus
realmente
fue el mejor mix
de todos los criterios
de los que te he hablado
¿es la mejor cultura
Amadeus?
de las que hablamos
sí
sí
totalmente
y
y fue la mejor oferta
y la mejor oferta
no fue la mejor oferta
pero ahí es donde
nos fue bien
tener otras ofertas
encima de la mesa
para decir
mira
es como
hay que igualar estas
Amadeus
me encantas
me iría a la cama contigo
pero
es que aquí
entonces pudimos negociar
al alza
y no llegaron
a igualar la otra
pero sí que
redujimos el gap
sustancialmente
a un punto
que vale ok
pues la diferencia
era importante
o sea estamos hablando
en cantidad de millones
de euros
renunciamos
a una cantidad
importante
si tenéis una segunda
oferta
de un private equity
por ejemplo
mejor
que no
no no
private equity
era un
era un industrial
un industrial
con
millones
varios millones
de euros
por encima
de
decenas
de millones
decenas
de millones
de euros
más
sí
era una locura
por ejemplo
150
no no no
decenas
ah dices tú
la otra
sí exacto
no te digo esta cifra
pero sí estamos hablando
de algunas decenas más
también es cierto
que era una empresa americana
y las empresas americanas
son muchísimo más agresivas
con estas cosas
es una empresa española
se mueven parámetros europeos
y su oferta inicial
era muy razonable
la inicial
y la que terminaron haciendo
era muy buena
no tanto como la otra
pero es que hay que reconocer
que la otra
era una locura
prácticamente
pero la otra
¿qué problema había?
la cultura
la cultura
no era mala
no no yo creo que
no estaba mal
el tema era
las sinergias
o sea realmente
la otra
lo que nos aporta
Amadeus
o sea lo que ahora
podemos hacer con Amadeus
no lo podemos hacer
con ninguna otra
o sea Amadeus
pero esto es que
¿y por qué no lo paga
Amadeus esto?
es que no me lo acabo de entender
no es que es lo que nos aporta
Amadeus a nosotros
no pero vosotros ya no sois nadie
o sea
tú ya no estás
en el cap table
sí
de boxel
nosotros
a Amadeus
le aportamos menos
que a esta otra empresa
que estaba dispuesta
a pagar más
el gap
esta otra empresa americana
que nos pagaba más
es porque precisamente
como no está
en
tan introducida
en la industria
como Amadeus
lo que nosotros
le aportamos a ella
es más valioso
ellos valoraban más
para Amadeus
con lo cual hay más sinergias
por eso lo pagan
por eso lo pagan
entonces Amadeus
dice oye
yo valoro mucho
lo que me aportas
pero lo que me aportas
vale esto
entonces digo
bueno es que esta otra
valora esto otro
y digo ya
pero es que para mí
esto no me aporta tanto
entonces logramos
como mala suerte
es que no lo acabo de entender
entiendo que no lo entiendas
o sea
pero pues dices
la cultura tampoco estaba mal
sí
puesto de otra forma
y tú dirás
y a ti que te importa esto
pero puesto
de otra forma
Voxel
lo que es ahora Voxel
en el contexto
de la otra empresa
de aquí dos años
no alcanzaría las metas
que va a alcanzar ahora
gracias a que elegimos Amadeus
y la gente
que está
ahora en Voxel
de aquí dos años
estará mejor
de lo que hubiera estado
si hubiéramos ido
a esa otra empresa
o sea tú lo llevaste
a un proceso interno
de consulta
entre las
entiendo
el management
de Voxel
o sea no
no es que nos pusimos
a hacer un proceso democrático
con toda la empresa
nosotros directamente
un grupo muy reducido
de personas
de la alta dirección
nos sentamos
y valoramos
desde un punto de vista
empresarial
a Voxel
lo que es la empresa
hoy
dónde iba a estar
de aquí cinco años
en un caso
y en el otro
¿no?
y no había color
no había color
yo entiendo
que me puedas decir
bueno pero
a ti que te importa
cuando te has ido
si Voxel ya no es Voxel
es Amadeus
o sea esto lo tiene que valorar
el que lo paga
¿no?
cuál es la sinergia
y qué puede hacer
con esta empresa
entiendo yo
entiendo que hay un factor
cultural
y que efectivamente
la gente se tiene
que sentir cómoda también
pero al final
hay una componente racional
sí
y al final
te das cuenta
que la razón
forma parte
de nuestra inteligencia
es una parte
muy importante
pero que hay
otras partes
de nuestra inteligencia
que no son racionales
emocionales
y que son emocionales
y que no sé
si vienen del corazón
o de dónde
pero que también
generan
una cierta intuición
y que te hacen pensar
que las cosas
pues a lo mejor
no son exactamente
como las dice la razón
luego también hay que tener
en cuenta que
una cosa es la oferta inicial
y otra la que sale
de la due diligence
o sea la due diligence
pueden surgir cosas
y lo que era la oferta total
¿surgieron cosas?
no
no no
de hecho no surgió nada
pero
pero es lo que en aquel momento
pensabais
o sea la cuestión es
cuando te hacen una oferta
y encima la vas a poner una cifra
que es el máximo
la cifra es
podemos llegar aquí
luego esa cifra
hay que ver cómo se divide
en earnouts
cómo se divide
en la parte fija
y variable
y bueno
entonces digamos
que las diferencias
estaban en el tope
¿no?
como eso iba a acabar
la foto final
no lo sabíamos
eso no se sabe
hasta que haces la due diligence
y te vale ok
aquí hemos visto cosas
que no eran como pensábamos
y entonces viene la rebaja
¿no?
y dice bueno
si se cumple esto
entonces esto otro
¿no?
y ahí es donde vienen
los earnouts
bueno pues
no sé cómo habría terminado
la foto
con esta otra empresa
la otra oferta
no era
la cifra total
no era cash upfront
no había una cifra total
pero que no estaba claro
qué parte iba a ser
y no lo
sí que es cierto
que la parte
que ellos decían
esta es la parte fija
ya era superior
era muy superior
a la actual
con Amadeus
¿no?
pero
esa parte
es que
no está garantizada
aunque te digan
esta es la parte fija
esto es muy importante
que cualquier emprendedor
lo sepa
o sea a ti te dicen
esta es la parte
te hacen una oferta
dicen mira
esta parte es fija
y esta parte es condicional
pero luego viene
la due diligence
y donde dije Diego
digo Diego
tranquilamente
o sea me dicen mira
yo pensaba que las cosas
eran de una forma
que ahora veo que no son
y para mí la parte fija
ahora es menos
esto puede pasar
de hecho acostumbra
esto es la LOI
¿no?
como negocias también
esta letter of intent
¿no?
o sea
¿qué puede pasar
en la due diligence?
es algo que también
puedes anticipar
en la oferta ya
sí pero es muy complicado
es muy complicado
o sea ningún inversor
te va a dejar
que
te va a hacer una
una LOI
donde
te ha atado de manos
de pies y manos
a su oferta
pase lo que pase
en la due diligence
no pero puedes tú
forzarle
sobre todo en un proceso
competitivo
a especificar
qué puede encontrar
y qué efecto
puede tener en la oferta
¿no?
sí pero siempre
hay huecos
siempre hay
no sé al menos
yo tampoco
tengo que tener
tanta experiencia
pero es muy difícil
es muy difícil
que no se quieran
cubrir
con cosas
¿vosotros tenéis
algún tema
de mané
algún broker
que os ayudara?
no no
fue muy sencillo
todo
es que realmente
fue muy sencillo
establecimos
nuestras condiciones
que son las que te dije
antes
vimos muy claro
que tenía que ser
Amadeus
y luego
hicimos una due diligence
que bueno
pues la due diligence
es un coñazo
¿no?
que te voy a contar
pero
no surgió nada
por tanto
en la due diligence
luego vino la redacción
del contrato
el SPA
y ahí sí que
bueno
claro
ahí ves donde
los abogados
se ganan su sueldo
¿no?
a cuanto más complicaciones
tenéis un buen abogado
nosotros teníamos
un muy buen abogado
y
ellos pues tenían
su equipo
y ahí es donde
donde se alargó
más todo
fue ahí
con los abogados
del otro lado
pues yendo a máximos
¿no?
y poniendo condiciones
inverosímiles
que no tienen
ni pies ni cabeza
y
los de tu lado
identificando
todas esas tonterías
y diciéndoles
que hay que quitarlas
¿cuánto tiempo
llevó este proceso?
esto llevó
más que la negociación
propiamente
o sea la negociación
fue relativamente rápida
muy poco tiempo
nos pusimos
¿en dos semanas?
hombre no tan rápida
no sé
no
la negociación
del acuerdo
fue
dos meses
luego la due diligence
fueron
tres
y luego lo otro
fueron cuatro o cinco
porque la redacción
se fue a largo
cuando empezamos
a redactar
el SPA
cuatro
¿tú mantienes
la concentración
en el negocio
cuando está a punto
de pasar un evento
tan importante?
nosotros hicimos
lo que no hace nadie
somos una empresa rara
y les dijimos
a todo el mundo
lo que te he explicado
antes lo explicamos
lo que queríamos
hacer
el por qué
lo queríamos hacer
porque habíamos detectado
estas oportunidades
y entendíamos
que hacía falta
hacer una inversión
y explicamos
transparentemente
cuáles eran los criterios
de decisión
para que la gente
estuviera tranquila
nosotros
no nos imaginábamos
no decir nada
a nadie
y al día siguiente
que la gente
se enterara
por la nota de prensa
que se había vendido
esto
que es lo que hace
todo el mundo
prácticamente todo el mundo
bueno más que nada
porque añadir ruido
en una negociación
es peligroso
bueno
en nuestro caso
si es cierto
de hecho
hemos visto casos
de durante
Amadeus
cortó
unas negociaciones
casi cerradas
porque se filtró
una noticia
con otro
cliente
donde iban a hacer
una inversión
más grande que la nuestra
y la filtración
aportó
a la negociación
con el otro cliente
con el otro cliente
nosotros
a ver
dijimos lo que se podía decir
y pactamos con Amadeus
lo que podíamos decir
por tanto
a nuestro equipo
no le hablamos nunca
de nombres
y no dijimos
quiénes son los candidatos
muchos se lo olían
pero
nunca
dijimos el nombre
ah no dijisteis
que era Amadeus
no
no dijimos
que estábamos hablando
con varias empresas
pero claro
la gente al final
ve que tienes reuniones
arriba y abajo
con ciertas empresas
y se empiezan a oler
¿tu calendario es público?
no
pero
pero
pero al final
la gente se entera
porque a veces
venían a Voxel
¿no?
y ellos veían
que teníamos muchas reuniones
la gente se lo olía
pero no lo sabía
es que es incierto
también para
para la organización
decir oye
¿qué pasará?
comprar la empresa
nos echarán
ahora recortes
nosotros
lo gestionamos
de manera que gestionamos
o sea
generamos ilusión
porque la gente
al explicarles
mira
te estáis
estamos pasando por un momento
de agobio económico
porque hostia
hay muchas oportunidades
os estamos haciendo currar
igual más de la cuenta
y vais estresados
y tal
pero que sepáis
que estamos buscando
cómo poner solución
a este tema
entonces esto
es bueno
Amadeus no los va a hacer currar
no
con Amadeus
vamos a tener más recursos
es decir
no es que les estemos
haciendo currar
lo que pasa es que
les estemos haciendo currar
por encima de sus posibilidades
porque tenemos 50 oportunidades
que las queremos aprovechar todas
y no tenemos suficientes recursos
es a eso que me refería
con Amadeus
van a currar igual
pero van a currar
con los recursos necesarios
¿no?
es otra
y dices
el deal
puesto 113 millones de euros
más earn out
o sea
el earn out
te obliga a ti estar
y al equipo de management
a estar
un periodo de tiempo
de cuánto
tres años
dos años
sí
bueno en mi caso no
porque yo estoy
desvinculado del negocio
yo estoy más
en la parte cultural
estábamos justo
nos pilló la transacción
en un proceso
que estábamos
trascendiendo el paradigma
de ser un best place to work
a ser un best place to grow
y ahora estamos
enfrascados
en ese proceso
y yo pues lo estaba
coliderando
con otras personas
y yo sigo implicado
es lo que me gusta además
la parte de la cultura
y sigo
pero más por placer
que por obligación
cuando haces este exit
¿cómo cambia tu mentalidad?
¿cómo cambia tu vida?
porque no todo el mundo
recibe una cifra
tan importante
de dinero
para mí
claro
como
la razón por la que hago el exit
no es porque yo quisiera hacerlo
es decir
yo no soy un emprendedor
que monto una empresa
para venderla
y la vendo cuanto antes posible
yo si hubiera querido venderla
habría podido vender hace mucho
mucho antes de los 25 años
¿no?
no habría esperado tanto tiempo
por tanto
la razón de venderla
es porque ya estoy
en un proceso de cambio
y veo
vender la empresa
como parte de ese proceso
como casi la culminación
de una fase
veo como un proceso natural
con lo cual
para mí es
forma parte del cambio
no es que cambie mi vida
es que mi vida está cambiando
y eso
me lleva
a seguir fluyendo
en la dirección del cambio
¿no?
la diferencia
yo ahora por ejemplo
pues
cosas que ya estaba haciendo
como impulsar
el festival de la consciencia
del cual te hablaba antes
pues ahora
lo voy a hacer
a través de una fundación
pues yo he decidido
que la práctica totalidad
de ese dinero
en lugar de
pues
comprarme un yate
o un helicóptero
y dedicar mi vida
a jugar
a aprender a jugar al golf
y estas cosas
que no me
no me traen
golf ni helicóptero
no
no
no le veo
la gracia
para mí la felicidad
es otra cosa
y
y lo que quiero
es justamente
alinearme con esa cosa
¿no?
y decido
pues
he decidido
pues que voy a invertir
ese dinero
en su práctica totalidad
en una fundación
que ya he constituido
y que va a tener
como
como objetivo
impulsar
iniciativas
que nos
que ayuden
a que la humanidad
continúe evolucionando
que los negocios
continúen evolucionando
en la dirección
que tienen que evolucionar
¿no?
y para mí
eso significa
que
que todos
comprendamos
nos conozcamos mejor
a nosotros mismos
que entendamos mejor
qué es lo que nos hace felices
que nuestro mindset
que ahora mismo
es un mindset
basado en la escasez
todos los negocios
se basan en el paradigma
de escasez
¿no?
un negocio
tiene como objetivo
combatir una fuente
de escasez
¿no?
cuando se acaba la escasez
se acaba el negocio
pero es que claro
hemos sido tan buenos
en los últimos siglos
combatiendo la escasez
que es que nos estamos
puliendo todas las fuentes
de escasez
estamos literalmente
construyendo un mundo
de abundancia
y por tanto
estamos entrando
en un mundo
donde
las herramientas
que nos han servido
para gestionar la escasez
de mindset de escasez
del cual hablaba
dejan de ser tan útiles
como lo han sido hasta ahora
y por tanto
hemos de ir aprendiendo
poco a poco
a sustituir el mindset
de escasez
por un mindset
de abundancia
y esto implica
a reinterpretar
nuestra relación
con el dinero
a entender
que las cosas
ya no
tenemos que hacerlas
solo por dinero
como las hemos hecho
hasta ahora
nos ha servido
para salir del mundo
de escasez
pero ahora ya
hemos de empezar
a inyectar propósito
en todo lo que hacemos
hay gente
que tiene más escasez
que otros
en cuanto a dinero
hay gente
que necesita el dinero
para vivir
entonces yo creo
que la responsabilidad
yo lo que siento
es que los que tenemos
más dinero
yo siento el peso
de la responsabilidad
de ayudar
al resto
a salir de esa escasez
pero si no cambiamos
el mindset
si precisamente
los que más tienen
son los que más prisioneros
están del mindset
de escasez
son los que más
quieren seguir acumulando
para tener cada vez más
porque es que es así
desgraciadamente
yo lo sé
tú no quieres acumular más
no
no
lo cual no significa
que quiera tirar el dinero
por la ventana
tampoco
yo lo que quiero
es
ahora mi reto
es entender
cómo puedo optimizar
el dinero que he recibido
cómo puedo retornar eso
en valor a la sociedad
y eso es lo que
voy a intentar descubrir
con la fundación
pero no te preocupa
mantener
o multiplicar el patrimonio
por ejemplo
pues yo quise ponerlo
en un vehículo de inversión
que garantice
de entrada
que combata la inflación
que eso es otro
gran problema que tenemos
yo siempre digo
que ser consciente
no es ser tonto
o sea
ser consciente
es ser interno
porque has dicho que quieres
meter la práctica totalidad
en una fundación
pero no significa
que la ponga hoy
de hecho
hoy sería una estupidez
porque significaría
que me lo tendría
en una fundación
no sé si sabes cómo va
pero tienes que
no, cómo va
y por qué una fundación
cuando tú metes el dinero
en una fundación
de entrada
tiene un aliciente
que es que
pagas menos impuestos
y esos impuestos
que dejas de pagar
pues los inviertes
de patrimonio
de patrimonio
y hay un tax break
cuando
ya no me acuerdo
ni cuánto es
pero hay un cierto porcentaje
de lo que te tocaría pagar
de IRPF
digamos
que te lo ahorras
pero
el dinero que entra
en la fundación
luego
se tiene que gastar
en cinco años
o sea
que si yo lo pusiera
todo de golpe
en cinco años
me lo tendría que haber pulido
eso no sería la forma
más eficiente
de invertirlo
con lo cual
yo ahora voy a invertir
una cantidad
que es la que necesite
la fundación
para hacer lo que quiero hacer
a corto plazo
y cada año
iré inyectando
mientras tanto
el dinero que tengo
pues lo iré
vehículos de inversión
que me permitan
incrementar ese patrimonio
para
que sea el combustible
que irá necesitando
la fundación
pero el propósito
de ese dinero
como decía antes
no es
invertirlo en generación
de patrimonio personal
en forma de casas
o helicópteros
sino
en valor
social
que se canalizará
a través de otro vehículo
que es la fundación
vale
entendido
y volviendo a la cultura
de Voxel
¿había planes
de stock options
por ejemplo
entre los trabajadores?
no
al no ser una SA
era todo bastante complicado
estaba el tema
de las phantoms
y esto que lo investigamos
en su momento
y ya ni siquiera
recuerdo muy bien
cuál era el problema
pero creo que tenía que ver
con temas como
es que si la valoración
de la empresa
aumenta
y tú tienes
phantoms
o cosas de estas
tú tienes que pagar impuestos
sin haber capitalizado
no
esto sería el caso
de acciones ordinarias
o de opciones
correcto
pero precisamente
lo que tienen
las phantoms
es que son gratuitas
y no me acuerdo
que es lo que pasaba
con las phantoms
sí, sí, tienes razón
no me acuerdo
en su momento
miramos opciones
y como que no nos convenció
ninguna
entonces yo lo que hice
es que cuando
se vendió Voxel
yo dije que iba a destinar
un porcentaje
de lo que ingresé
lo que ingresábamos
a retribuir
a todas estas personas
a las cuales
se hubiera ido dando
acciones
por ser fieles
a la empresa
en concreto
yo decidí que las personas
que llevaban
más de cinco años
en la empresa
y que en particular
habían atravesado
la pandemia
siendo fieles
a la organización
pues se les iba a retribuir
en forma de agradecimiento
hice un bono
que destine
una cantidad
de millones
que ahora
no están en mi banco
porque decidí
repartirlos
entre
todas esas personas
que llevaban
más de cinco años
con nosotros
y el que llevaba
cuatro años
y diez meses
qué putada
bueno
hay que poner una línea
esa línea
siempre estará ahí
entonces
desgraciadamente
esto es así
pero
hay gente muy contenta
en Voxel
yo creo que todos
están muy contentos
incluso los que no recibieron
esto están contentos
porque
al final
ven
que somos genuinos
que entienden
que la lógica
que aplicamos
es una lógica
perfectamente válida
y bueno
te ha tocado
no te ha tocado
mala suerte
pero
no están enfadados
contentos
lo están todos
¿cómo es un día
típico tuyo
hoy
a día de hoy?
bueno
ahora estoy en
en fase
de un poco
dejar
soltar cosas
o sea
que parte de mi día
ahora tiene que ver
con soltar cosas
que hacía antes
y
y
y coger otras
¿no?
entonces
yo lo que
una de las decisiones
que he tomado
yo
parte del proceso personal
del que te hablé antes
pues tiene que ver
con
con cosas
que he ido haciendo
los últimos años
una de ellas
es introducirme
en el mundo
de la meditación
y ahora pues bueno
me he vuelto adicto
prácticamente
yo
medito cada día
y cada
por lo menos
dos o tres veces
al año
necesito hacer
digo necesito
en mayúsculas
un retiro de silencio
no sé si has estado
alguna vez
yo ni meditaciones
ni nada
de hecho se te ve
en paz
se te ve como
tranquilo
bueno
me lo he currado
hace unos años
no se me veía igual
pero
pero sí
un retiro de silencio
un retiro de meditación
donde paso
siete u ocho días
meditando
en silencio
sí
siete horas al día
es
es hardcore
entonces
¿en el campo?
sí voy
bueno son retiros organizados
no me voy yo solo
se puede hacer solo
pero es más
más duro
¿no?
son retiros organizados
que tienen este objetivo
¿no?
a apaciguar la mente
¿no?
¿con otra gente?
sí
normalmente
con la cual no hablas
no está prohibido hablar
¿todo los ves?
sí
puedes hacer
la idea es respetar
el silencio del otro
porque tu objetivo es
llegar a un punto
donde la mente
está ahí
calmada
¿no?
puedes
o sea realmente
lo bueno que tiene el retiro
es que
llegas a estados
donde
puedes estar
observando tu mente
y viendo como no emerge
ni un solo pensamiento
cuando llegas ahí
la sensación de paz
que adquieres
y de felicidad genuina
cuando sientes que no necesitas nada
¿no?
que no necesitas ni pensar
para estar en paz
y para estar feliz
¿no?
llegar ahí
no te aburres
¿eh?
no
es curioso
porque es que no te aburres
estás
disfrutas de eso
es muy curioso
cuando
la sensación de estar viendo tu mente
sin generar ningún pensamiento
y que de hecho
te quedas como pasmado
¿cómo es posible?
lo único que piensas
es ¿cómo es posible?
ah pues esto es un pensamiento
sí
pero bueno
que te surge
pero que es como que sientes eso
¿no?
sientes esa sensación de wow
¿no?
de hostia
y no
no está pasando nada
y te puedes tirar una hora así
una hora con la mente así
es muy salvaje
prueba
cuando te lavas los dientes
es decir
no voy a pensar en nada
voy a pensar
cómo me estoy lavando
haz la prueba
y verás
que eres incapaz de hacerlo
no puedes estar
a lo mejor lo haces un día
intenta hacerlo dos
el primer día porque es tu reto
pero
no eres capaz de hacerlo dos o tres días seguidos
es imposible
cuando tú logras ver eso
porque haces un retiro
y llegas a ese estado
te das cuenta
del nivel de ruido mental
al que estás sometido
tú no te duchas
solo nunca
te estás duchando con tu jefe
o con quien sea
pero
tú estás constantemente
pensando en algo
o en alguien
constante
y no puedes parar
y eso
tiene cosas buenas
porque
bueno al final
hemos hecho cosas increíbles
los seres humanos
gracias a la capacidad de pensar
pero
la capacidad de pensar ahora
se nos ha descarrilado completamente
¿no?
entonces bueno
la pregunta era
¿a qué me dedico?
¿no?
que a mi día a día
pues bueno
yo ahora intento
que mi día empiece meditando
dedicar una hora a meditar
una hora a leer
una hora a hacer ejercicio
y
y
me intento levantarme muy temprano
lo cual significa
que intento acostarme
muy temprano
bueno
muy temprano es
no antes de las 11
entre las 10
perdón
no después de las 11
¿no?
a partir de las 10
idealmente
de forma me puedo levantar
sobre las 6
y eso me permite
pues tener
mi hora de meditación
mi hora de lectura
mi hora de ejercicio
y empiezo el día
sobre las 10 de la mañana
habiendo pasado 4 horas
conmigo mismo
en un estado
de paz mental profundo
¿y vas a trabajar
cada día?
yo digo que
desde hace muchos años
no porque me ha vendido
la empresa
desde hace muchos años
el concepto de trabajo
para mí ha desaparecido
como tal
para mí trabajar
que por cierto
el trabajo viene
del latín
tripalium
tripalium era un yugo
de tortura
donde se sometía
a los esclavos
el trabajo
entendido como
hacer algo
que no te gusta
para sobrevivir
una forma de esclavitud
light si quieres
pero es una forma
de esclavitud
a la cual están sometidos
yo creo que el 90%
de los seres humanos
muy pocos
tienen el privilegio
pues como tú seguramente
de hacer lo que te da la gana
porque lo disfrutas
y lo harías igualmente
aunque no cover
porque ya tienes
la vida solucionada
y lo haces
de hecho esto
que estás haciendo ahora
no te aporta
ningún ingreso económico
y lo haces
¿por qué lo haces?
esto no es trabajo
para ti
pues yo desde hace muchos años
considero que ya no trabajaba
entonces
me pregunta si voy a trabajar
pues ahora menos
¿qué hago ahora?
pues ahora
estoy enfrascado
con temas de la fundación
tenemos iniciativas
como la del festival
entonces yo colaboro
con estas iniciativas
pero ahora ya me tomo
lo que sería
mi dedicación profesional
que hasta ahora
sí que había tenido
mucho que ver
con hacer
y tirar del carro
e impulsar
ahora
veo más mi función
desde la perspectiva
del facilitar
es decir
crear el contexto
yo me veo
plantando semillas
que puedan convertirse
con el tiempo
en ecosistemas globales
de cambio de mindset
para mí el festival
es una de estas semillas
es algo que yo he plantado
la semilla
he facilitado
que esta semilla
pueda crecer
con apoyo económico
la he cuidado
la he regado
pero yo no tiro del carro
o sea
hay una directora
hay un equipo
que son los que
impulsan el festival
y yo me lo miro
cuando me necesitan
ayudo
estoy al servicio
de estas semillas
y para mí
esa es mi función
¿Cambio de mindset
de qué a qué?
Literalmente
lo que he explicado antes
del cambio
perdón
del mindset
de escasez
que ahora domina
nuestra cultura
que es un mindset
que realmente
es un software
que ha evolucionado
sobre el hardware cerebral
de supervivencia
al cual
estamos todos sometidos
esto es un tema
neurocientífico
es indiscutible
nuestra
todos los cerebros
de cualquier ser vivo
están optimizados
para la supervivencia
pero sobre este hardware
tú puedes montar software
y el mindset
es un software
entonces el mindset
de escasez
es el que nos
domina ahora
ahora nos movemos
bajo un mindset
que es que vemos
que nos falta de todo
y queremos más
queremos más
más más
entonces
para mí el siguiente
paso evolutivo
es dejar de percibir
esta escasez
dejar de empezar
perdón
empezar a percibir
la abundancia
que el progreso
tecnológico
está generando
piensa que
estamos a nada
de que la energía
tengamos fuentes de energía
prácticamente infinitas
con la energía
de fusión
con la energía
no sabemos
no sabemos cuándo
esto va a ser
una realidad
de momento
de momento la energía
sigue condicionando
el mundo
y la economía
en términos evolutivos
estamos a décadas
de que exista
energía nuclear
de fusión
o fuentes de energía
que permitan
acceder
a cantidades de energía
inimaginables
hoy en día
a coste prácticamente cero
de hecho
lo que es la red eléctrica
será como una
igual que internet
que es de acceso gratuito
la red eléctrica
terminará siendo
de acceso casi gratuito
porque tendremos
fuentes de energía
que nos permitirán
acceder
a ella
de forma
a un coste marginal
nulo
esto va a pasar
cuando es verdad
aún no te puedo decir una cifra
pero yo creo que estamos
a décadas
no a siglos
la realidad es que mucha gente
que nos escuche
pensará
bueno yo es que
lo que me gusta
es llegar al alquiler
a pagar el alquiler
y a fin de mes
que sí
que igual en el futuro
habrá abundancia
pero hoy
sigue habiendo
hoy seguimos
prisioneros
de la escasez
pero es importante
que empecemos a percibir
como nos acercamos
hacia esta abundancia
porque ya la tenemos
a tocar
la energía es una fuente
la escasez de inteligencia
la vamos a suplir
con la inteligencia artificial
o sea la inteligencia artificial
va a superar la humana
ya casi que la está superando
y tendremos acceso a ella
también de forma prácticamente
gratuita
y si la inteligencia artificial
no avanza lo suficientemente rápido
para eso está
la computación cuántica
que va a trascender
la ley de Moore
que nos permitía doblar
la velocidad de proceso
año tras año
estamos hablando
de aumentar en millones de veces
la velocidad de proceso
de los superordenadores
que tenemos actualmente
o sea estamos hablando
de que vamos a pegar un salto
estamos avanzando
hacia la singularidad
o sea
en cuanto tengamos
energía infinita
inteligencia
inimaginable
para nosotros
cuando estamos hablando
de que los superordenadores
del futuro
serán más inteligentes
que la humanidad
en su conjunto
un superordenador
cuando estamos hablando
de esta capacidad
de computación
absolutamente inimaginable
hoy en día
gracias a la computación cuántica
estamos hablando
de cómo
diferentes frentes
tecnológicos
nos acercan
al dominio
de la transformación
de la materia
en lo que se nos pase
por la imaginación
es decir
transformar arena
del desierto
en comida
será una cuestión
de energía
porque dominaremos
los procesos
que hoy en día
son lentos procesos
biológicos
los dominaremos
a nivel tecnológico
y podremos tener
abundancia
de lo que nos dé la gana
y esto
está relativamente cerca
¿tú lo vivirás esto?
espero que sí
espero que sí
espero que estamos
a pocas décadas
de esto
y lo que es cierto
es que
la transición
de hoy
a ese punto
donde ya
no haya marcha atrás
será un proceso
donde
habrá
sufrimiento
porque desaparecerán
trabajos
y pasarán
cosas que no serán
agradables
¿cuál es el reto
de la humanidad?
cambiar el mindset
para que ese proceso
no sea tan doloroso
que inventemos
mecanismos
ahora se habla
de la renta básica
universal
Elon Musk
hace una semana
no hablaba
de la renta básica
universal
hablaba de la renta
alta universal
es que no es ni básica
no es básica
hemos de empezar
a hablar
de cómo todo el mundo
tiene todo lo que necesita
y punto
¿por qué?
porque ya
estamos avanzando
hacia un mundo
donde no hay razón
para que unos tengan
que tener muchísimo
más que otros
es decir
habrá
algunos que igual
tienen muchísimo más
pero
los que tienen menos
tienen que estar
muy por encima
de donde están hoy
muy por encima
y eso no significa
que todo el mundo
pueda ir por el mundo
en helicóptero
pero sí que significa
que nadie tenga
que sufrir
por sobrevivir
o por tener
un nivel de vida
por encima
del vital
digno
yo creo que
vamos hacia allá
y tu pregunta
de hacia dónde
tiene que cambiar
el mindset
pues para mí
es hacia este mindset
de abundancia
hacia cambiar
nuestra relación
con el dinero
empezar a entender
que el dinero
empezar a percibir
el dinero
o a usar el dinero
como la naturaleza
usa el oxígeno
en la naturaleza
nada
acumula oxígeno
nada
nosotros
en nuestro mindset
de escasez
usamos el dinero
en modo acumulativo
queremos tener más
pero mucho más
o sea
los que más tienen
son los que más quieren tener
y nunca tienen suficiente
esto es una estupidez
aprender a usar el dinero
como la naturaleza
usa el oxígeno
creo que es el siguiente reto
es decir
aprender a compartirlo
a compartir la riqueza
no es eliminar el dinero
es aprender
a relacionarnos diferente
una etapa
posterior al capitalismo
poscapitalismo
digamos
claro
fíjate que
para mí
es el capitalismo
es que
el capitalismo
empezó en el siglo XV
posiblemente
mucho antes
de que Adam Smith
identificara
que había una serie
de naciones
que prosperaban
y otras no
él no le puso nombre
en el siglo XVIII
y luego en el XIX
Karl Marx le puso nombre
pero esto ya venía pasando
desde el siglo XV
y Karl Marx le puso nombre
a lo que pasaba
en ese instante
pero la foto que vio Karl Marx
en ese momento
no era la foto
que tenemos hoy
entonces lo que llamamos
capitalismo
nos hemos quedado
con el nombre
es una cosa
que es un proceso
que para mí
es la colaboración humana
la colaboración humana
ha pasado
de ser
la colaboración tribal
en la antigüedad
donde nos movíamos
por parámetros
de reciprocidad
la reciprocidad
era un obstáculo
a la colaboración
a gran escala
porque si yo necesito
que mil personas
me hagan un favor
y eso lo tengo que devolver
a las mil
estoy jodido
pero en el momento
que invento el dinero
hostia
resoluciono el problema
de la reciprocidad
tú me haces un favor
yo te doy dinero
y ya te buscarás
tú quien te lo haga
eso es el comercio
el capitalismo
es el trabajo
acumulación
inversión
capitalismo
es encontrar
una manera
útil y eficiente
de colaborar
a escala masiva
trascendiendo
la necesidad
de la reciprocidad
one to one
el concepto de reciprocidad
está impregnado
en nuestra mente
hemos
pero
conseguirse recíprocos
a través del dinero
y a través del intercambio libre
hace que
logremos hacer
cosas increíbles
increíbles
¿qué pasa?
que cuando
la frontera
entre lo que hacemos
o lo que dejamos de hacer
es la rentabilidad
te das cuenta
que hay cosas
que no son rentables
pero que crearían
mucho valor
por ejemplo
la investigación científica
en ciertos campos
como por ejemplo
las enfermedades autoinmunes
como las padecen
uno de cada 50 millones
nadie investiga eso
¿por qué?
porque no es rentable
¿crearía valor?
investigar eso
claro
pero nadie lo hace
porque no es
suficientemente rentable
¿por qué
hay empresas
farmacéuticas
que en lugar
de invertir
millones
en curar
enfermedades
los invierten
en cronificarlas?
las dos cosas
están bien
pero es mejor
curarlas
pero cronificarlas
es más rentable
y ya
si nos vamos
al extremo
¿por qué hacemos
cosas que
obviamente
destruyen valor?
como el fast fashion
el fast fashion
es la forma
de destruir
valor social
y natural
el fast fashion
se basa en la industria
que es una industria
que se basa
en la escasez
mental
de estar a la moda
yo necesito
cambiar mi armario
cada tres meses
eso es una estupidez
no lo necesitas
pero hemos creado
una sensación
de que eso
sí que es necesario
y hay toda una industria
que se basa
en eso
y hay empresas
como Shane
supongo que conoces
o Temu
que lo que
que lo que hacen es
cualquiera de las dos
sumadas
representan
tres
hay cien
boings
de los más grandes
que hay
no me acuerdo
el modelo
cada día
en el mundo
dando vueltas
me gusta
la comparación
es una locura
entonces
claro
hemos pasado
fíjate
los negocios
los negocios
son herramientas
de combate
de la escasez
de puta madre
siempre y cuando
la escasez
nos estemos fijando
en fuentes
de escasez
real
que hemos de combatir
hemos pasado
de monetizar
productos y servicios
para combatir
puentes de
escasez natural
y satisfacer
nuestras necesidades
reales
hemos pasado
repito
de monetizar
productos y servicios
para satisfacer
nuestras necesidades
reales
a crear necesidades
artificiales
para poder
seguir monetizando
y estamos entrando
en esta dinámica
donde los negocios
hay una parte
de los negocios
que no tienen que ver
con satisfacer
una necesidad
real
sino que tienen que ver
con hacer estupideces
y esta es la parte
que está mal
de la economía
capitalista
actual
yo creo que
inyectar propósito
en lo que hacen
las organizaciones
en los negocios
lo que algunos llaman
capitalismo consciente
es fundamental
para dejar de hacer
estupideces
y para que empecemos
a focalizarnos
tenemos una herramienta
increíble
la mejor herramienta
que ha inventado
la humanidad
es el dinero
y el concepto
de negocio
está muy bien
pero cuando ponemos
una frontera
en cuanto a lo que es
rentable
a la hora de hacer
negocios
y eso es lo único
que importa
bueno
hasta ahora
no se ha ido bien
pero empieza
a ser un problema
hemos de empezar
a trascender
el paradigma
de la rentabilidad
y fijarnos
en el paradigma
de la sostenibilidad
la sostenibilidad
emerge
cuando
está muy bien
hacer negocios
pero
detrás del negocio
tiene que haber
un propósito
alineado
con la evolución
natural
y que no implique
destruir
ni valor social
ni valor ecológico
muy bien
a mí me encanta
la filosofía
estaría debatiendo
contigo
sobre algunos
de estos temas
que has dicho
pero ya sería
trascendería
el propósito
del podcast
de Indy
que donde hablamos
propiamente
de negocio
y de historias
de negocio
que la tuya
ha sido
realmente espectacular
en el caso
de Boxer
y bueno
y te seguiremos
desde luego
en todas estas actividades
en la fundación
que harás
muchísimas gracias
por contarla
con
contar tu historia
a toda nuestra audiencia
gracias a vosotros
ha sido un placer
estar aquí
y a vuestra disposición
muy bien
pues hasta la semana
que viene