Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Iniki.
Esta semana estoy con Albert Bosch, de House Fight.
Es la segunda vez, después de Oscar Vier, con Globo,
que viene un invitado por segunda vez a contarnos lo que ha cambiado de su negocio.
Y vaya que ha cambiado House Fight.
Cuando vino Albert hace cuatro años, facturaron 4 millones de euros.
Y este año van a facturar 43 millones de euros.
House Fight, en aquel momento, se dedicaba a la intermediación de alquileres y compras de pisos.
Y actualmente, House Fight, aparte de esto,
vende hipotecas, seguros, suministros, alarmas...
Ha pasado de 40 personas a más de 400.
Y ha levantado más de 50 millones de euros en financiación.
Con Albert vamos a discutir de cómo escalar un negocio,
cómo construir una organización, el management, la cultura,
y cuál es su visión tanto del mercado inmobiliario como de la vida en general.
Albert y yo nos conocemos desde hace años y somos vecinos.
Estamos a dos calles, literalmente.
Y no puedo hacer más que recomendaros que escuchéis su experiencia,
porque la verdad yo le tengo gran admiración.
Y el podcast de esa semana nos lo trae Zoom,
la plataforma de videoconferencia que nos ha ayudado en el COVID,
que nos sigue ayudando para el remoto, para el híbrido,
para comunicarnos con nuestros equipos,
pero os dejo con el equipo de Zoom, que os lo va a explicar mucho mejor.
Pues sí, amigos de Itnic.
Zoom es una plataforma de comunicaciones unificadas
que ofrece la flexibilidad, la facilidad de uso y que además es escalable.
Justo detrás de mí, tenéis lo que llamamos la rueda de Zoom,
donde podéis ver todo el espectro de soluciones que descubrimos,
desde la parte de meetings,
hasta la parte de telefonía, voz y pelanube,
hasta webinars, eventos e incluso el chat
para la colaboración interna e incluso externa.
Algo muy interesante también,
esta parte de salas de conferencia y de desarrolladores.
Realmente, nosotros estamos innovando todo el tiempo
para asegurarnos de que las necesidades de nuestros clientes
están cubiertas y sobre todo que estamos al día del mercado.
Muchas gracias Zoom y muchas gracias también, como no, a Factorial,
la plataforma de recursos humanos que automatiza
todos los procesos, todas las gestiones, toda la burocracia,
entre empresas y empleados.
Tanto lo hard, que son las nóminas, los contratos,
la gestión del tiempo, como los softs,
el talento, el crecimiento, el training, la performance.
No dudéis en llamarnos si queréis incorporar un no-linguan
de la gestión de las personas de tu empresa.
Aprovecho para agradeceros a todos los que comentáis los podcast,
nos dais feedback, envíais emails, venís los jueves físicamente
en idnick, en Calle Pujadas número 100,
donde hacemos el pitch to investors y la tertulia.
No olvidéis de suscribiros en YouTube, en Spotify o Apple Podcast,
si no lo habéis hecho todavía.
Y sin más, os dejo con Albert Bosch y Hasfi.
Bienvenidos a las historias de Startups de idnick,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnick.
Yo soy Bernat Farrero.
Y esta semana estoy con Albert Bosch de HouseFi.
¿Qué tal, Albert?
Hola, buenos días.
Albert viene aquí por segunda vez.
Correcto.
Y es la primera vez que viene un emprendedor cuando,
después de buscar pier, es la primera vez que viene con el
mismo proyecto, con HouseFi.
Correcto.
¿No?
Y estaba viendo ahora el vídeo.
Digo, sí, éramos yo era más joven, yo más joven.
Salía Juan y César, César era un niño, parece, ¿no?
Pero tú estás igual, o sea, tú eres tú de la startup,
no te pasa factura.
No, porque yo ya venía de estar en Unrupalia,
donde ya me quemó, ¿no?
Y entonces ya me mantengo en ese nivel.
¿Y a qué te mantienes?
¿Tú haces deporte?
Poco, muy poco.
¿Comes bien?
No.
Hostia, pues.
Como mucho, como mucho, como mucho, y como, bueno.
Duermes bien.
Sí, sí, esto sí.
Duermo, me voy a dormir temprano.
Y te levanto temprano.
Te levantas temprano.
De 10 a 6, 11 a 6.
¿Vale?
¿Vale?
Muy bien.
Veis, explícanos, ¿qué es HouseFi?
Pero bueno, también duermo poco porque tengo un niño, ¿eh?
Ya.
De dos años y entonces es difícil.
Esto pasa facturas, no lo diría.
A veces sí, a veces no.
No, pero es perfecto.
Bueno, es lo que todo el mundo dice.
Yo no lo sé todavía y yo os lo contaré.
Muy bien.
Veis, ¿qué es HouseFi?
Pues HouseFi y devolucionando.
Empezamos como una agencia mobiliaria online.
Que es, tengo que hacer el discurso que te di hace 4 años.
Aun continuamos siendo esto.
No hemos pivotado, sino que hemos ampliado, ¿no?
Correcto.
Si no hemos pivotado, sino que hemos ampliado, ¿no?
Y ahora somos una plataforma integral del hogar.
Que ofrecemos al propietario de una vivienda,
todos los servicios, alrededor del hogar.
Y queremos ser este all-in-one de servicios del hogar.
No all-in-one, también.
Sí.
Pero la diferencia es que ya lo somos.
Hay gente que dice que lo quiere ser.
Otros dicen, ah, ya lo hace.
¿Lo hiciste por nosotros?
No, no, no, no, pero lo has dicho también y ahora.
Vale.
Y que, o sea, una plataforma de gestión del hogar,
eso me parece como muy amplio.
Es casi como un style.
No, al final lo entendemos que una persona que es la
estadística vive en un inmueble durante 9 años.
Y durante estos 9 años va a necesitar muchos servicios, ¿no?
Al final el sector inmobiliario ha destacado por ser un negocio
one-shot, es decir, la gente pensaba de hago el servicio que
sea, realmente de un piso y me olvido del cliente.
Y nosotros entendemos que no, que ese cliente,
después de venderle la vivienda o de que compre una vivienda,
va a necesitar hasta los muchos servicios, ¿no?
Y queremos estar ahí, porque sabemos que en 9 años va a hacer
muchas cositas, ¿no?
Y al final, el 40% de lo que ha gastado un hogar es el hogar.
Un hogar, una familia es el hogar, ¿no?
¿Y qué hacemos?
Hacemos venta de pisos, hacemos hipotecas,
hacemos alquileres, hacemos la gestión del alquiler,
hacemos seguros, hacemos suministros, hacemos reformas.
Hacemos todo lo que tiene a ver con el cliente,
con el propietario de un inmueble.
Y eso no lo soltamos.
Yo entiendo tu argumento, una cosa es lo que tú quieras hacer
y la otra es que lo que tenga en mente el cliente,
cada vez que tiene un problema.
Correcto.
Lo que tentamos es que cada vez que tenga un problema,
se recuerde de la inmobiliaria que me ha vendido el,
o que me ha alquilado el piso.
O que le hacemos, sí, porque le hacemos de todo.
Al final, ten en cuenta que un cliente nuestro contrata unos
3, no sé exactamente el número, pero 3, algo,
servicios de HouseFi, o sea, contrata varios servicios de
HouseFi.
Eso está muy bien.
Bueno, es la idea.
Hace unas semanas tuvimos a Housell con Guille,
que os conocéis bien de nuestra época de grupalia.
Y es un crack.
Pasasteis de amigos a competidores, pero para amigos,
para amigos, amigos.
Frenemies, ¿qué se llama?
¿Sí?
No lo sé, pero ¿seis competidores o no?
Correcto.
Sí, pero al final, el mercado llegó a verme.
El mercado es un mercado de medio millón de inmuebles.
Es enorme, pero para ti, ¿no?
Mejor.
Claro.
Es enorme.
Entonces, es difícil encontrarse con alguien.
Sí, yo no compito, ¿eh?
Con Housell.
En el PPC, ¿no?
No, no, no, no, no, no.
No, no.
Vale, Guille, una de las cosas que hablaba,
es eso también, ¿no?
Que quería diversificar su portfolio,
vender más productos.
Y hablaba de un software de gestión del alquiler.
¿Eso es algo que hacéis puesto otros también?
Sí, sí, a ver.
O sea, nosotros lo que tenemos y de momento en Europa somos
únicos que lo hemos hecho.
Y con todas las ideas de negocio facturamos.
Y facturamos mucho.
Eso es una buena diferencia, ¿eh?
Es una diferencia importante.
Es una diferencia importante.
Entonces, y esto es un poco nuestra signa de identidad, ¿no?
¿Cuánto facturáis?
Te lo digo, transparentemente, este mes y si todo va como tiene
que ir, tenemos entornos 4 millones este mes.
4 millones.
O sea, estáis en los 50 de...
Este año el objetivo es 43.
¿Y el año pasado?
Y pinta que lo haremos 15.
De 15, 43, ¿eh?
Sí, sí.
Al final, los números son públicos, así que...
¿Dónde se publican?
No, que son públicos, que puede ser el registro y sacarlos, así.
Sí, bueno, pero con un delay de...
No, porque hay que decirte que es falso,
que te lo cuento, porque no hay problema.
¿Y en el anterior año, o sea...
El anterior año fue el año del COVID, que crecimos poco,
y el anterior año fueron 6 millones.
O sea, el año del COVID...
El 21, el 21 fueron 6.
6 millones.
No, el 20, perdón, el 20 fueron 6 millones.
6 millones.
Y el 19, que no fue el año antes del COVID, 4 y medio.
Se de 4 y medio.
A 6.
Esto fue el año COVID, que crecimos un 50%, que fue poco.
Después de 6 a 15...
O sea, que hicimos un 100 y poco.
Y ahora este año le metemos caña.
Este año, ¿qué está pasando este año?
No, que el final...
Los nuevos productos.
Que el final es una suma de todo, es una suma de...
Que crecemos con los servicios actuales,
que crecemos con nuevos servicios,
y al final todo se retroalimenta y todo ayuda...
Si crezco en real estate, ayuda a crecer más en hipotecas.
Y al final todo se está retroalimentado.
Y al final, los netwarer sex, llámale como quieras.
Esto es 15 millones de euros,
por no hablar de los 43 que todavía no han pasado.
Estamos en mayo, primero en el cerrado de abril.
Pero los gas superaremos.
Venga, esto me recuerda a una apuesta
que hicimos en el último podcast.
No me dijiste que me pagaries una cerveza así.
Si conseguíamos rentabilidades en 2019, ¿no?
2019.
¿Qué tal? ¿Me debo cerveza o no?
Te debo cerveza.
El primer mes de ese positivo fue en 2020.
El 2020 fue ese dispositivo.
El primer mes, no el año.
Y el 21 tampoco lo hemos cerrado con el 20 positivo.
Pero sí que con algún mes en positivo.
Ya, pues esto no sirve a nada, ¿no?
Un mes en positivo.
Algún mes, sí que sirve.
¿Está bien, no?
Sí, no.
No lo sé.
Hostia.
De finales del año, ¿no?
No, lo importante es el año, claro está.
Pero ¿cuándo es positivo?
¿Hablas de cash flow o hablas de vita?
De vita, te hablo de vita y algún mes hemos sido cash flow.
Algún mes, pero bueno, poco.
¿Esto no era en 2020?
No, 21, 20, no creo que fuera ningún mes cash flow.
Vale.
No, bueno, sí que es importante, como Maes, como...
Joder.
Como Hito, es muy importante.
Super.
Muy importante.
Pero al final...
Super, super.
O sea, pasar este break-even es conseguir ya...
superar esta etapa, ¿no?
Y pasar a generar cash flows.
Claro.
Y ser independiente.
Claro.
Que es el objetivo a partir de ahora.
Este es lo que me fíes que es tu objetivo en hace cuatro años.
No, no, a partir de ahora es ser independiente...
Pero este ya me lo habías dicho hace cuatro años.
Pues ya les jugamos a transvirnos, ¿sí, Jeroz?
¿Cómo tú quieras?
No, yo también lo digo, ¿eh?, cuando...
Certo, cuando haces fan-raising, intentas pensar que sea la última.
Sí, sí.
Sí, sí, es lo total.
Yo creo que este año sí que...
Es tía, yo creo que la foto es muy diferente, ¿eh?
Muy diferente.
A la de hace tres, cuatro años.
Me salto de bestia.
Sí.
Con 40 millones, es tía.
Ya es una empresa de 400 personas,
es tía, hay ciertas cosas que ya no puedes hacer.
Y tenés que tener la empresa más o menos controlada.
¿De esos 15 millones del año pasado?
¿Qué parte es intermediación inmobiliaria?
¿Y qué parte es servicios añadidos?
Hostia, esto ya es muy detalle y no te...
Hombre, tú me has dicho, la diferencia es que nosotros lo hacemos.
Sí, no, no.
Está pensando como decirte para darte...
Para no decirme.
Para no decirte, pero sin decirte lo exactamente, ¿no?
Yo te diría que servicios inmobiliarios no es la rama de negocio más grande.
¿No?
Sí.
O sea, la intermediación del alquiler es la compra.
Entiendo que estos son servicios inmobiliarios, ¿no?
Sí, sí, sí.
Esto no es lo más relevante.
No, no, no.
Hipotecas, servicios de...
De todo.
De suministros.
Suministros, armas.
Al armas.
Todo esto pasa a ser más relevante que la inmobiliaria.
Brutal.
Y con costes de marketing, pues mucho más bajos.
Bueno, sobre todo, porque ya tienes al cliente.
O sea, en la forma de captar al cliente, ¿sigue siendo los servicios inmobiliarios?
Sí, no, en un principio sí que lo era, ahora ya todo se cruza.
Ahora el cliente puede venir de...
De múltiples sitios.
O sea, puede venir de hipotecas y pasar a Ariel State,
puede venir de alquileres y pasar a Ariel State.
Te tú quieres que cuando la gente piense en House 5,
piense en cualquier servicio para el hogar.
Yo quiero que cuando la gente piense en hogar,
piense en House 5.
Que es muy amplio el hogar.
Bueno, pues cualquier problema.
Un papel de báter.
Papel de báter, no.
Ya me has entendido.
Servicios del hogar, ¿no?
Esto sería productos del hogar.
Vale, servicios del hogar que piensen nosotros.
Y bueno, estamos en ello.
Estamos en ello.
Por ese motivo hemos empezado a ver tendeas físicas
para explicar lo que somos,
para que la gente lo vaya entendiendo, ¿no?
Queremos hacer esta relación.
House 5, hogar, ¿no?
Yo siempre hablo de ese enuncio típico de tribago, ¿no?
Que la cartela final decía, ¿no?
Hoteles, tribago, ¿no?
Intentaba hacer esta, ¿no?
Que esta, esta, este no seamos llamadas synapsis.
Asociación.
Sí, solución entre las dos conceptos, ¿no?
Y esto es lo que estamos buscando nosotros, ¿no?
House 5, hogar.
Y todo lo que tenga que ver con hogar,
hostia, que pienses primero en House 5.
Porque hoy tienes un problema con tu hogar
y no sabes a quién ir.
Bueno, depende, ¿no?
Para el arma, pues están los de las alarmas.
Sí, para la reforma.
Para reforma, o sea, que hay, porque hay miles de pequeños...
Manolo.
Bueno, ya, Manolo, pero quien es Manolo,
es de confianza, que ha hecho...
Paletísimo, ¿no?
Como Marketplace de reformas.
Manolo, lo que sí lo puede servir.
¿No son muchas batallas?
Sí.
Sí, y son muy chulas.
Sí, sí.
¿No desenfoca estar en tantas batallas?
Sí, esto es buena, ¿eh?
Porque esta es la típica pregunta.
¿Qué te hacen en el board?
No, no, no, en el board para nada, el board.
Está súper alineado, está súper alineado.
Y es la típica pregunta, pero al final, para mí,
la respuesta es que no, es que es foco.
Porque al final, mi foco es dar el servicio integrado al cliente,
¿no?, al final, nosotros al cliente,
ya no lo dejamos y le vamos ofreciendo todo el servicio.
No estamos focalizados, no en el producto,
si no estamos focalizados en el cliente,
llámale como quieras, ¿sabes?
Y no lo soltamos.
¿Y los márgenes son parecidos de un producto y de otro?
No, aquí jugamos.
Aquí jugamos, pues, hay servicios que un año pueden ser
más locomotora, otros que no son menos,
otros que van más a margen, otros que decimos,
venga, este, vamos a ganar menos y decidimos al final.
Yo quiero, un poco, lo que estamos, lo que estoy haciendo es
que estoy gestionando ya la Hose Fight como si fuera una holding,
una holding de servicios que están interrelacionados
entre sí, que están conectados entre sí.
Una holding, lo que tiene es que no tiene operación,
no es un negocio financiero.
Correcto, pero ya me has entendido lo que quiere decir.
Pero luego tienes que hacerlo.
Correcto, ya me has entendido lo que quiere decir, ¿no?
Y al final, lo que vemos es que yo tenemos un eje,
eje crecimiento, eje margen y decidimos, hostia,
en cada líder de negocio que queremos para este año.
¿Y este a qué punto integras los negocios?
Porque, claro, también hay un margen dependerá del nivel de
integración que tengas con los negocios, ¿no?
O sea, por ejemplo, entiendo que vosotros no hacéis alarmas,
por ejemplo.
No.
No hacéis el cacharro y el servicio de operación de
alarma.
No.
Con lo cual sois una especie de generador de lits para
un negocio.
Para 600 servicios, somos generadores de lits.
Para otros.
¿Tienes una marca blanca de seguridad o una cosa así?
No, aquí nos cedemos.
Ah, seguridad.
¿Con claramente de seguridad?
No, creo que es otra.
Bueno, es igual.
Pero vas a hacer, sí.
Hemos hecho publicidad de seguridad gratis.
¿Quién se aspejó?
¿Te pagan, no?
No, bueno, ya les llamaremos.
Sí.
O sea, ¿le pasáis el lit a otro?
Hay servicios que son que los hacemos nosotros.
Por ejemplo, hipotecas, que es otro marrón importante.
Sí, lo hacemos nosotros.
Pero esto necesita licencia bancaria para hacer esto.
Sí, sí, sí.
Más que licencia bancaria.
No, más que licencia bancaria.
No, nosotros no damos hipotecas.
Somos broquers hipotecarios.
Vale.
Vale, tenemos una licencia por el Banco de España para poder
intermediar hipotecas.
Vale.
Para lo mismo, como para vender inmuebles.
Para intermediación.
Esto que.
Concedió una licencia por la ciudadanía de Cataluña para
poder vender pisos.
Pero imagino que no es lo mismo dar una hipoteca que vender un
piso.
¿De al nivel de certificación que necesitas?
No, para los dos hay que hacer un examen.
Digamos que el de hipotecas.
Para vender pisos tienes que hacer un examen.
En Cataluña, sí.
Si tienes que tener una licencia de API.
Y la tenemos.
¿Sí?
Sí, sí, sí.
Vale, y hipotecas.
Sois broquers, pero luego si lo dais a un banco.
Sí.
Tenéis un acuerdo con un banco.
Con todos.
Y al final los dos lo que hacemos, que es un poco lo que es más
diferencial del resto de broquers hipotecarios,
es que nosotros hacemos toda la operación.
O sea, cogemos el cliente y se lo hacemos operativamente.
Somos gente que nos gusta mucho la operativa.
Y nos metemos ahí al barro hasta el final.
O sea, no somos un marketplace que da leads,
como voy a enseñar otros broquers.
O sea, nos ponemos en todo.
Y al final.
¿Qué es la operación?
No, la operación es de asesorar al cliente.
Es hacerle asesoramiento.
O sea, call center, darle asesoramiento.
Todo y tenemos broquers que también tienen todos y cada uno la
licencia, que le dan el servicio.
La gente que coge el teléfono tiene la licencia,
cada uno de ellos.
Sí, sí, sí.
Para vender hipotecas.
Entonces, le asesoráis cuál es la mejor hipoteca y luego todo el
proceso de documentación.
Todo esto.
Todo esto lo hacéis vosotros.
Y si le preparamos el expediente para el banco.
Y el banco simplemente no hace mucho más trabajo.
Mete la pasta.
Acá van aprobando y mete la pasta.
Sí, sí.
Para, por ejemplo.
Pero tienes que probar el banco.
Vosotros no podéis pre-aprobar, ¿no?
Pre-aprobar, sí.
Pre-aprobar, sí, pero no podéis acabar.
Obviamente, probar, no.
Para darte un número.
El año pasado, la territorial de Cataluña de un banco,
grande, de los grandes, entregábamos el 7% de total de
las hipotecas que hicieron.
Es tomar.
No sé cuál es el número.
¿Cuánto veis esto?
Imagínate, muchas.
¿De 15 millones de euros?
Miles, miles.
O sea, me he dicho que una parte es de la hipoteca.
Voy a decir un 20%.
No lo sé.
No lo sé, este número no lo sé.
Porque estos 15 millones de euros del año pasado son facturación
vuestra, ¿eh?
Sí, sí, es.
No es GMB o cosas raras.
Es neto.
Es facturación vuestra.
O sea, esto es vuestra comisión de la hipoteca.
De hipoteca y de todo.
De piso.
De todo, vale.
Pero a hipoteca entiendo que es suculento.
Suculento es la comisión de una hipoteca, porque es a 30 años.
Y tú lo consolidas todo hoy, ¿no?
Tú cobras hoy.
No cobras a 30 años.
Claro, esto es muy interesante.
Esto un banco le cuesta una pasta con su yo en una hipoteca.
Y tú se la das.
Y además le das todo masticado porque a veces todo la
parte de operación.
Sustituyo parte del trabajo de la gente bancaria.
Bueno, esto si te quedes un 10% una hipoteca.
Por decir algo, y una hipoteca de media son 200.000 euros.
Sí, pero 20.000 es mucho, ¿eh?
20.000 es mucho.
Sí, claro.
A mitad.
No lo sé.
No.
Hablamos de 10.000 euros por hipoteca.
No, no, no.
No, menos.
5.000.
No lo sé.
5.000.
Venga.
Siguiente.
No, para entenderlo.
No nos taquemos en este punto.
No, entenderlo.
O sea, tú vende hipotecas de 5.000 euros la hipoteca y haces
todo el proceso de operación.
Sí.
Vale.
Y has vendido, pues, de estos 15.000.
De estos 15.000 euros.
Muchas.
Muchas.
Muchísimas.
Interesante.
Aquí competencia.
Ahora ya te crees el tema del.
No, no, sí me lo.
All in one.
Me lo creo, lo de All in one.
Yo no tengo ni idea de tu negocio.
Me interesa mucho.
Porque me interesa todo.
No te voy a hacer la competencia de verdad.
No, no, no.
Pero, entonces, vale, o sea, hipotecas,
hay mucha gente haciendo hipotecas.
Mucha.
Mucha.
Más tantos rastreators.
Mucha gente.
Que hemos tenido aquí en el podcast.
Mucha gente vendiendo e intermediando hipotecas,
precisamente, por el mercado, que no se había digitalizado
suficientemente rápido.
Correcto.
Y ahora lo está haciendo con fuerza, ¿no?
Muy rápido.
Y en Europa, digamos, que el porcentaje de intermediación
es muy alto y en España aún continúa siendo muy bajo.
En Londres, en Inglaterra estará hablando de 80% a 90%
de los hipotecas que se hacen.
Banco en broker y en España aquí te estamos usando en 10%.
Porque la gente le gusta ir ahí, ir al banco.
Porque la gente está acostumbrada a ir al banco.
Esto no tiene un sentido ya, ¿no?
Bueno, tener dos opciones, ¿no?
Ir banco a banco y negociar con cada uno de ellos y tal,
lo que te lo haga otro.
Porque al final, si esto va cambiando,
¿el concepto de banco de sentarse ahí y pasar la mañana?
Bueno, es que...
Desaparece.
O sea, desaparece no, porque el banco al final da mucho valor.
Pero sí que es cierto que para ciertos servicios,
pues, bueno, el concepto Marketplace tiene sentido, ¿no?
Poder comparar, ¿no?
Estamos acostumbrados a que nos den tres o cuatro opciones,
que sean más o menos similares, ¿no?
Y poder decidir, no, hostia, esta, esta, ¿no?
Y esto es algo que hasta ahora, por ejemplo,
en hipotecas, pues, no existía.
Es cuando dices que da mucho valor,
el banco es porque estás negociando comisiones con ellos, ¿no?
No, no, no, no, no.
Déjame entenderlo, ¿dónde da mucho valor?
No, para empezar, el banco es que él te da dinero,
¿no? Y te permite comprar una dieta.
Eso sí, eso sí.
Entonces, da mucho valor.
Eso sí, pero también es lo...
También a través de vuestro, ¿no?
Correcto.
Correcto, correcto.
Vosotros hacéis el asesoramiento por teléfono.
Sí, todo.
¿De las 400 personas que tenéis?
¿Cuántos están al teléfono?
Ua, es un equipo supercomercial, ¿eh?
¿De Housefile?
Desde el primer día, ¿eh?
Super, somos superpushers.
De lo que estabais ahí unos de encima de otros en...
En el pier.
En el pier.
De lo que pasé un día y dije, madre mía.
Somos una empresa.
De gente de queja aquí en Factorial.
Somos una empresa hipercomercial,
hiperdeoperaciones, que es lo que nos gusta.
Solamente no somos tan buenos en otras cosas,
pero, hostia, en esto somos muy buenos.
Estáis buenos vendiendo, ¿eh?
Somos buenos en la operativa.
En el barro.
Nos encanta, nos encanta el barro.
Y este es el motivo por el que se nos da bien crear negocios nuevos.
Porque entramos mucho, nos gusta conocer,
eh, hostia, no...
Quien innova y quien crea el modelo de negocio,
pues somos, hostia, somos nosotros, o sea, yo o Jordi Zitt.
O sea, somos los que estamos ahí.
O sea, es...
En el día a día del negocio,
intentando entender qué podemos hacer para cambiar.
Y nos gusta mucho el barro.
Eso es una empresa de barro.
No somos una empresa de grandes estrategas.
De hecho, cuando tú vas a nuestras oficinas,
la gente de lo que nos dices,
usted, ¿dónde están las sales de reuniones?
Que hay muy pocas, muy, muy pocas.
No nos gusta reunirnos.
Con lo cual no hay estrategia.
No, no, no, la estrategia, si estás motivado...
No hay reuniones.
Si estás motivado y la estrategia no la haces en la oficina, ¿no?
Que reuniones y estrategia no tienen por qué coincidir.
Reuniones es perder a tiempo, eso no falla.
Reuniones es el opio del middle manager.
De qué frase, ¿no?
Vamos a poner ahí, a ver un clic de eso.
Vale, vale, entonces estamos...
O sea, hay sales de reuniones, pero muy pocas.
Vale, por cierto, le estáis a dos calles.
Estamos aquí, sí.
No te he respondido, ¿eh?, de los 400...
No, no, si lo tengo aquí, no te preocupes.
Debemos ser 320...
¿320?
Sí, 300 comerciales o del equipo de comerciales y operaciones, contando todo, ¿eh?, de Team
Leeds y tal.
Ostras.
Sí, sí, sí.
Sí, sí, sí, he dicho, vamos a empezar, muy comercial.
Muy comercial.
Interesante.
Interesante, vale, luego te preguntaré más sobre los comerciales, pero estaba repasando
los productos.
Ah, sí.
Sí, sí, sí.
Pero luego me lo punto y vuelvo siempre para atrás, entre las hipotecas, de los 5.000 euros
de la hipoteca, y luego tenéis los seguros.
No, pero te he dicho, seguros, llámale servicios de accesorios, ¿no?, porque puede verte todo
ahí.
Puede haber seguros, puede haber suministros, puede haber...
Pero se tiene que ver un suministro con seguro.
Ah, no, pero como concepto, como líder de negocio...
Esos que no son muy relevantes, los seguros de insinistros de campo.
Sí, sí, sí.
Ahora hay gente que se dedica a solo vender seguros y factura mucho millones de euros.
Sí, sí, sí.
Estía, facturar mucho con seguros, nosotros carterizamos y tenéis que llevar muchos años
para facturar mucho con seguros.
No voy a finalizar, carterizas.
Ahí también hay brokers.
Soy broker.
Con licencia.
Con licencia.
Correcto.
No, es, me he sacado los contos títulos.
Es lo que estaba pensando y digo.
Este va mucho.
De 120 personas que están en...
No, seguros yo.
Seguros solo yo.
O sea, ¿tienes que coger tu teléfono?
No, no, no, no, seguros, yo soy el único que tiene el título.
Vale.
Y con esto ya podemos tirar.
Sí.
Sí, sí, sí.
No sé si conoce el caso de Jennifer, en Estados Unidos, que era una empresa que es
una de las que en su momento fue una de las más crecimientos de la historia, en tech,
que de hecho nos instituió nosotros porque hacía un software de recursos humanos, pero
su negocio era vender seguros.
Entonces, crecieron tanto el equipo comercial que no tenían tiempo de hacer el ramp-up
haciendo el examen, estado, estado en Estados Unidos.
Nosotros no tenemos que hacerlo.
Ya, ya.
Y al final, hackearon el examen.
Hostia.
Y liaron.
Hacieron un motorcito que hacía el examen para la gente y les pillaron.
¿Y entonces?
Tal como fue la empresa de más crecimiento de la historia, también fue casi de demás
de crecimiento, porque implosionó después de esto y varias cosas más, pero bueno, que
no es fácil tener estos permisos, ¿no?
O sea, tenéis aquí muchos permisos para vender pisos, hipotecas para vender seguros.
Sí, te has dejado alquileres también.
Alquileres lo mismo que inmobiliaria, ¿no?
Sí, más la gestión del piso.
¿Qué es la gestión del piso?
Pues que nos quedamos al final, tú alquilas, tú tienes un piso en propiedad, lo alquilas
y al final la gestión del inquilino nos la quedamos nosotros.
Y esto decía operativa, operativa, ¿no?
Operativa, operativa.
Pero eso también para nosotros tiene mucho sentido, porque nos ayuda después a este
inquilino a una hipoteca tarde o temprano.
O sea, si me has tropeado la caldera, ya me voy a ver.
Ya me voy a ver.
Yo quiero que durante estos 9 años estés conmigo, porque después…
Pero si es intensivo y hay que ir, ¿no?
No, nosotros no vamos.
No vais nunca.
No, nosotros hemos visto nunca un cliente a la cara.
¿No hacéis todo por teléfono?
Todo, sí, online o por teléfono, sí, sí.
¿Y qué precio tiene la gestión de un piso?
Bueno, es un porcentaje sobre el valor del piso, en el cual incluimos servicios finales.
Bueno, cuenta.
Pero esto es público, esto me lo puedo decir, ¿no?
Sí, unos 50 euros o prox al mes.
Por 50 euros al mes gestionáis el inquilino.
Te gestionamos el inquilino y tenés el seguro, tenés la seguridad, sí es un porcentaje,
te he hecho la media, sí.
Y al final lo que tienes es un seguro de impagora al cliente incluido.
O sea, pase lo que pase y yo te pago.
Eso es…
Esto es chulo.
Es chulo.
¿Tiene letra pequeña?
No.
No.
O sea…
La mayoría de los que hacen este servicio, la letra pequeña es que te dicen esto,
eso es medio verdad, porque es a partir del tercer mes, siempre cuando hayas denunciado
al inquilino, no, nosotros, no, nosotros desde el día uno, tú cobras.
Yo por 50 euros al mes, tú atendés el teléfono del inquilino cuando se le estropea la caldera
o cuando han venido unos vecinos y han hecho una fiesta y no sé qué te llaman a ti también.
Sí.
Y al mismo tiempo, si el inquilino te deja de pagar, te deja de pagar, tú pagas, tú
me pagas a mí como propietario, me pagas tú.
Por 50 euros al mes.
Eso es una buena propuesta de valor, ¿eh?
Después de este podcast vas a ver un spike.
Tienes un personal.
Me voy a interesar.
Me voy a interesar.
Pues parlem.
Pero… pero ¿cómo funcionan los economics?
A ver, el coste de echar a una persona, del piso, un inquilino…
Hostia, echar, qué palabra, ¿no?
Bueno, espero que se entuecle esa palabra.
Sí, sí, no, no, es complicado.
Porque esto puede ser muy caro.
Sí.
Puede llegar a ser muy caro.
O sea, el proceso judicial en España, todo esto, ¿cómo va?
No, al final…
Aquí en Barcelona, además que… Sí, al final…
Al final…
No pasa.
No pasa.
… negocias.
Al final, el inquilino se acaba yendo y negocias y ya está.
¿Y esto, como… ¿como lo hacéis con esas 320 personas?
Sí, claro.
O sea, las que se dedican alquileres.
Sí, sí.
O sea, estos salen los números.
Sí, sí.
Pero ahí no hay margen, ¿eh?
Sí, hay margen.
No puede pusir, hombre.
Sí, hay margen.
¿El margen lo haréis con la alarma?
No, claro.
O con el suministro, pero no…
El margen se hace con el crossover de negocios.
Porque no todos los pisos…
¿Y la clave vuestra es el propietario?
… no todos los pisos que tienes ahí tienen un coste de captación.
Claro.
¿La clave vuestra es el propietario, el inquilino, ambos…?
Bueno, va cambiando.
O sea, al final es el propietario, pues que el inquilino…
Es decir, va necesitar una hipoteca tan temprano también.
Entonces, ¿cómo la echas?
Me he dicho que no te gusta la palabra rara, no entiendo, ¿eh?
No, no lo he dicho, no lo he hecho.
Claro, si trabajas por el propietario, tienes un interés.
Si trabajas para el inquilino, otro.
No, no, para nada.
Pero el inquilino, momento a lado, puede decidir que así quiere ir de su piso, ¿no?
Los inquilinos se van.
De medio en un inquilino está dos años de medio en un piso.
Entonces, tú alquilas un piso y por cohortes ya sabes que tal vez se van a ir tantos,
tal vez se van a ir otros, tal vez se van a ir otros, tal vez se van a ir otros, ¿no?
Y algunos de estos, pues hay dos opciones.
O se van y alquilan otro piso, o se van y compran otro piso, ¿no?
Entonces, hay un remanente de gente que,
ostia, puede ser susceptible de comprar a dar tus servicios.
Y algunos de estos, pues están interesados en Half Life también.
Y esto es lo chulo.
Final es que no se vaya.
¿Tienes como una telaraña?
Claro.
Y el propietario, y el propietario final, ese piso, pues se deja de alquilar,
lo que tenemos que conseguir, es que el mes siguiente, sin que pierda un mes,
este vuelvo a estar alquilado.
Y que tenga un load factor, pues, del 90 y largos.
¿Y vuestro marketing está enfocado más al propietario o al inquilino,
o tenéis esta duda constante o el dinosaurio?
¿Qué pasa con el dinosaurio?
Tengo muchas preguntas.
Sí.
A ver.
No, nosotros tenemos el equipo de marketing brutal, ¿no?
Porque puedes entender que es una locura importante.
Sí, claro.
Y tenemos el equipo de marketing brutal.
Brutal en talento.
En talento.
En talento, porque en tamaño son pocos.
¿Vale?
En talentos tienen muy, muy buena.
Y, no, nosotros lo que se basa es, o sea, los dos que hemos organizado,
es que cada, o sea, trabajamos individualmente cada línea de negocio.
El marketing es individual para cada línea de negocio.
Es decir, la captación para alquileres es la que es poco.
Y vamos a captar gente para alquileres.
Pero la marca es una, ¿eh?
La marca es una, ¿vale?
Y después, una vez están dentro de cada línea de negocio,
ahí es cuando el responsable operativo de cada línea de negocio
tiene que ocuparse de conseguir un revenio.
Este revenio lo puedo conseguir vendiendo,
lo puedo conseguir haciendo Crossel
y vendiendo los sus clientes o tres líneas de negocio de Housefly.
Y así es como conseguimos que haya Crossel.
¿Vale?
¿Entiendes, no?
¿Y no hay un marketing global?
Sí, claro.
¿De Housefly?
Claro.
Por eso hacemos marca también.
Hacemos una parte de Page y una parte de marca.
Hostia, que somos bastante, yo creo que...
Aggresivos.
Somos agresivos y ya tenemos un nivel de notoriedad,
está mejorable, pero es bastante alto.
¿Qué pasa con el dinosaureo?
El dinosaureo, ya no trabajamos con el dino.
Yo creo que el dino, hostia, fue un acierto brutal.
Para contexto.
Creo que un poco la campaña del dinosaureo.
El dino, es verdad.
Que le damos sentado.
Nosotros, en octubre del 17, teníamos poco dinero,
queríamos hacer algo que hiciera ruido
y decimos hacer una campaña de televisión.
Y en esa campaña de televisión,
un poco lo que queríamos explicar es que algo nuevo había llegado.
Y para explicar algo nuevo que había llegado,
pues la mejor manera, con poco dinero y con pocos recursos,
es decir, más que quién eres, es decir, contra quién vas.
Porque explicar quién eres es difícil,
cuando estás empezando, es un tema de soy como tal,
pero es más fácil decir que no eres.
Porque la gente sabe lo que existe, no lo que no existe.
Y entonces fuimos y dijimos,
la gente sabe que son las agencias emularias,
pues vamos a explicar que no somos.
Y ahora explicar que las agencias...
Y el que no somos, las agencias tradicionales son dinosaureos.
Es lo correcto.
Haciendo amigos en el sector.
Haciendo amigos, haciendo muchos.
Algún agente no le gustó y ya bastante sí.
Sí, en el sector.
Sí, porque al final...
¿Le gustan los dinosaureos?
No, porque al final,
quién es o no,
muchos te dicen,
te lo reconocen,
que es un sector que necesita...
necesita cambios.
Y esto al final les ayuda a ellos a cambiar.
¿Pero dudo que tengan vuestra estructura?
Sí, pero hacer cosas.
Te contaría más, pero aquí ya no puedo.
¿Se tenéis competencia creciente?
Es que competencia es un concepto,
es lo que te digo antes.
Es un mercado tan grande,
que competencia es difícil encontrar.
En cada uno de estos verticales tenéis distintos competidores.
Tenemos diferentes tipos de competencia.
No les preocupa mucho.
¿Pero vuestro negocio principal,
y cuál es el mayor?
¿Es el servicio de inmobiliarios?
No, no.
¿Ese es donde venís?
No, es todo, es todo.
Es todo genial.
Que secretis.
Y el tema de los suministros,
también has dicho como de pasadas suministros,
pero como que no es muy relevante.
No, sí, sí, es chulo.
Todo es muy relevante.
Todo es muy chulo.
No, al final, toda aporta.
¿Vale?
Toda aporta.
¿Hay una empresa que se llama Paper Nest?
Que son muy buenos.
Que se dedican a hacer exactamente esto.
Son muy buenos, ¿no?
Siendo suministros,
cuando ven que hay un cambio de piso,
un cambio de inquilino,
lo de hecho hacen partnership
con todo tipo de inmobiliarios.
Correcto.
Y cuando hay un cambio de factura,
pues ellos intermedían, ¿no?
Y te dan al mejor precio, en teoría,
y comisiona.
Correcto.
Y ese ha sido un negocio de crecimiento
bastante importante.
Y de hecho, en Barcelona,
tiene unas 200 personas o 300.
Sí, están por aquí también.
Es el mismo modelo.
Lo mismo modelo.
Lo mismo.
Al final, los otros hacemos,
para darte un número,
esto es lo que voy a decir.
Nosotros, fumando todo,
estamos haciendo ya
550, 600 transacciones al mes.
¿Vale?
Que son bastantes.
Y al final de todo esto,
pues le sacamos el máximo juego posible.
¿600 transacciones de...?
550, 600.
¿De cambio de suministro?
De todo.
¿De cualquier cosa...?
¿De cualquier cosa...?
¿Tú lo has dicho?
No.
De alquileres,
compraventa y hipotecas.
Y después todo lo demás.
¿600 en 3-3?
Sí.
De transacciones como tal.
Y después, pues,
ahí en top,
en top-off,
hay servicios.
¿Cómo puede ser
suministros,
seguros?
Pero sí,
ya no son...
No están en los 600.
¿Y por qué...?
¿Por qué...?
O sea, cuál es el miedo
de compartir números?
Es que es un sector muy...
¿Qué has dicho que no hay competencia?
No, no.
A ver, miedo nada,
te he dado,
te he dado,
yo creo que te he dado
bastantes números.
Miedo, no.
Yo lo que te diría
es que,
es que...
Ostras,
sí que es cierto que
todo lo que hemos hecho,
hay algunas cosas muy chulas,
y sí que vemos que...
Que es como...
Que así,
que al final,
pues muchos quieren entender hacia allí, ¿no?
Sí, es bueno, ¿no?
Sí,
pero bueno,
entonces,
que se lo ocurre más,
pero no se falta decirse lo aquí.
Decirle a comienzo.
Pues y tal.
¿No?
Ya.
El mercado está yendo un poco
hacia este modelo, ¿no?
Sí.
Un modelo de lead generation
y de operación.
Correcto.
Las dos cosas.
Al final,
el final es un mercado gigante,
es un mercado que el 40%
lo que ha gastado en hogar
es en estos servicios,
y...
y este es muy suculento, ¿no?
Y cuando vas hablando con fondos,
pues básicamente lo que te dicen
es, ostia,
este discurso,
yo lo he escuchado de muchos, ¿no?
¿De quién?
Pues de muchas otras empresas
que están en Europa
que quieren hacer esto, ¿no?
Pues, por ejemplo,
¿cuál es la más grande?
En Europa,
hoy en día,
yo creo que la referencia
es una empresa
que se llama Mammakler,
que están en Alemania.
¿Cuánto facturen?
Yo creo de estar
en los 120 anuales.
¿Vale?
Sí, sí.
¿Y en Estados Unidos
o es muy diferente el mercado?
Es muy diferente.
Es muy diferente.
Es muy diferente.
Sí,
la diferencia entre Europa y Estados Unidos
es que en Europa
no hay grandes casos de éxito.
Y esto es curioso.
Es un general, ¿eh?
Sí.
Bueno, pero en el sector...
En la mayoría de sectores.
Sí.
O sea, en Europa nos falta mucho.
¿En Echa?
Y...
En tu sector,
hay muchos casos de éxito.
En Europa.
Es un tipo que nos falta mucho, ¿no?
Sí.
Hay algún player
que está habiendo cada vez más,
pero venimos de una tradición
de no tener grandes players
en Europa.
Sí, sí.
Pero han salido muchos
y ha costado
a muchos...
Y uno de los pitch que más escucho
es la desintermediación de inmobiliarias.
Sí.
Pero con diferencia, ¿eh?
Aún.
Bueno, durante mucho tiempo.
Y aún.
Hostia.
Desintermediación
o servicios de valor añadido
de digitalización para inmobiliarias.
O sea, están los que se quieren cargar
el sector y los que los quieren salvar.
Muy bien.
Muy bien.
Usted me sorprende...
No, está muy bien.
Está muy bien.
Usted me sorprende, ¿eh?
Porque es un negocio...
Cuando los escucho también.
Pues es un negocio muy complicado, ¿eh?
Muy complicado.
De hecho...
Hostia, han habido...
Han habido...
Startups que han levantado mucho
en España,
pero sí en Francia
o en otros países de Europa.
Sí, les ha costado muchísimo, ¿eh?
Muchísimo modelo de...
De este modelo de...
No facturó un poquito, ¿eh?
De este modelo de revolución
versus reformismo,
tú elegiste revolución.
O sea,
sustituir al modelo
a lo que había en Incumbia, ¿no?
Sí, sí.
Con el dinosaurio,
pues es muy claro, ¿no?
Sí.
Pero haciendo también la operación.
No haciendo un software.
Correcto.
Es que este...
Yo creo que este negocio...
Tiene operación.
Tiene operación.
Es insustituible.
Tiene operación.
Pero eso te hace mucho menos escalable, ¿no?
Necesitas ejercicio.
Qué es escalable.
Bueno,
que puedas incorporar nuevas personas,
nuevos...
Nuevo equipo, ¿no?
Para poder dar más servicio adicional.
Sí.
Generando más revenio y más margen.
Idealmente incremental,
relativamente incremental en el tiempo
con nuevos recursos, ¿no?
Es decir, que puedas meter más recursos
de la maquinita
y puedas convertirlo en nuevos revenios,
en nuevos...
Y en nuevos habitantes, ¿no?
Pero eso quería que me dijeras la definición.
Pero bueno...
Debo dar la definición.
Correcta, ¿no?
Pero al final, hemos escalado.
Claro, pero...
Pero no es lo mismo WhatsApp por decir algo.
No, no.
Si te entendes perfectamente...
Que con nueve personas
puede tener 500 millones de usuarios
que tú que para tener...
Para vender una hipoteca N más uno,
necesitas, por mínimo,
una persona disentada.
No, al final es...
Es todo lo que dices, ¿no?
Son negocios
que escalar
son difíciles,
por eso muchas empresas,
se les ha costado muchísimo
y porque tiene una parte operativa
que es instituible.
Y tienes que ser muy bueno operativamente.
Muy, muy bueno.
Muy bueno.
Esto no va a hacer un...
O sea, es un software...
Claro.
Y a ver qué pasa, ¿no?
Y...
Esto es lo fácil, ¿no?
No, para nada, pero para nada.
Tiene otros retos.
Tiene otros retos, pero aquí es.
Y por eso, ostras,
muchos proyectos que han fallado
en este sector...
Es porque lo han enfocado así.
Es porque sí, porque lo han enfocado así.
Y esto es un negocio de barro, de barro.
¿El headcount de los 15 millones de euros
versus el headcount de los 43 millones de euros?
Va disminuyendo, no es linear.
¿Cómo cambia?
O sea, exactamente no te sé decir,
porque no me acuerdo.
¿Cuánto sería el final daño?
En el Excel...
¿Cuánta gente sale?
El final daño, creo que tenemos que ser unos 500,
500-250, será mucho más que lo que somos ahora.
¿Y el año pasado, cerraste y den?
Yo creo que en 200...
50, 300, algo así.
¿Se doblais?
Un poco menos.
Un poco menos.
Un poco menos.
Vale.
O sea, el remenu...
lo que quieres al final es decir,
el remenu por trabajador...
Es una métrica importante para vosotros.
¿Revenu por empleado?
O sea, el revenu por empleado.
Final, las métricas que son,
las métricas mientras sean comparables,
son interesantes.
Bueno, sí.
En métricas si son comparables,
pero no son interesantes.
Por ejemplo, el número de...
No, si yo calculo el revenu...
¿Caféis que tomáis por la mañana?
Correcto.
No, pero si yo calculo el revenu por empleado
de HouseFi y me lo comparas con el revenu
comparado de Factorial,
no quiere decir nada.
¿Qué quiere decir FTE en Factorial?
¿Qué quiere decir FTE en HouseFi?
¿Cuánto tiene su contratado?
¿Cuánto no tiene su contratado?
Pero al final, si vemos dentro de HouseFi
que tenemos el mismo nivel de su
contratación, que es cero,
pues lo que sí que vemos es que el revenu por
empleado va subiendo.
Por tanto, es una métrica interesante
para entender que hacemos la gente
más eficiente y hacemos que el negocio
sea más rentable.
Vale.
Sobre todo cuando tenéis...
Imagino que cuando podéis sacarle más
jugo a un cliente, ahorráis todo este
coste de call calling
de captar al cliente.
Correcto.
Cuando lo sacabas más jugo, nos ahorramos coste
de marketing, que es el coste importante.
Que también hay headcount ahí.
Sí, correcto, y es un coste importante
de headcount y de inversión.
Pero también la conversión de este lead
es mucho más alta.
Y que la conversión sea más alta,
usted ayuda a ser más eficiente.
A nivel tecnológico, que no has hablado
hasta ahora.
Sí, no has preguntado.
Bueno.
Pero tengo un equipazo.
No puede ser un equipazo en todo.
No, pero es muy bueno.
No, son súper operativos también.
Sabe todo el equipo de HouseFi, que es...
Son un equipazo.
Un equipazo.
Sí, sí.
¿Cuánta gente tenéis, por ejemplo?
No, y tenemos ahora mismo que...
O sea, unos 41 o 42 personas.
¿Y cuál es el reto principal de la
tecnología?
No...
Es que al final cada línea de negocio
tiene sus retos.
Al final lo más siguiente lo que vamos
haciendo es...
Hay que hacer el proceso.
Pero están divididos por la línea de
negocio y la tecnología también.
Sí, sí, sí.
Hay un team lead para cada línea de negocio.
O sea, hay distintos squads para hipotecas.
Sí, squads para...
Squads para hipotecas,
un squad para achileres,
un squad para real estate,
un squad para marketing,
un squad para ciertas cosas de producto.
¿Y qué están más enfocadas del lead gen
o la parte de la operativa
propiamente del servicio?
¿Qué quieres decir?
O sea, la generación de conversión
y de leads,
de nuevos clientes,
aparte más de marketing.
Sí.
¿Están más enfocadas de dar
este servicio, este back office
de gestión, de servicio?
No, es que marketing tiene su equipo
que está enfocado en estas cosas.
Pero habrá marketing para cada uno
de estas verticales también.
No, hasta finales.
Tenemos que mejorar la conversión
en hipotecas.
No es el squad de hipotecas.
No es el squad de hipotecas.
A nivel de tráfico al lead,
ahí tienes un squad de marketing.
¿Qué hace esto?
Hace el tráfico de todas las flores.
Después hay otra persona,
que es el squad de hipotecas,
que es cuando ya tenemos el lead,
cómo conseguimos que este lead
sacara el máximo juego posible.
¿Y esto, este equipo le va comiendo espacio
a la operación al headcount?
Correcto.
Ahí vas automatizando cosas.
Correcto, correcto, correcto.
Automatizando cosas.
Y vas haciendo más deficientes.
Y al final lo que vamos decidiendo
es qué parte del trabajo
hacemos nosotros,
qué parte del trabajo hace la máquina
y qué parte del trabajo hace el cliente.
Y vamos eficientando todo el proceso.
Y al final es un tema de horas dedicadas
y el número de horas dedicadas
de la gente del broker.
Tiene que, por piso, por hipoteca,
o sea, se tiene que ir reduciendo.
Si tuvieres que resumir Housefile,
el core business,
en un concepto, una cosa,
sería lead gen,
la parte de captación de clientes para servicios,
sería operativa o tecnología.
Hostia.
Todo.
Es que qué es...
Es operativa, sin lugar a dudas,
pero cuando me dices tecnología,
final de tecnología es clave para la operativa.
O sea, es por eso...
Es una pregunta trampa.
Es una pregunta trampa, vale.
Oye, y para hacer todo esto,
que teníais que ser rentables
y seremos independientes,
y luego no,
¿cómo se financia?
¿Cómo lo habéis financiado hasta ahora?
No, hostia.
Yo creo que hemos tenido la suerte
de tener unos fondos
que nos han apoyado mucho,
han entendido...
¿Qué fondos?
¿Vosotros empezáis en el conector, no?
No, con núcleo.
En núcleo.
Sí, y después entró Seaya,
que...
El núcleo es un modelo de incubadoras,
de Carlos Blanco,
que es lo que hace,
es buscar emprendedores
que son más minoritarios, digamos.
Sí, correcto, sí, sí.
Y entonces...
Que me están llamando, lo dejamos.
Era el equipo...
No, era un remosar también.
Entonces...
Es un modelo que a veces
hay gente que no lo ve, ¿no?
Pero a ti te ha funcionado.
A mí me ha funcionado.
Ahora que seis años después
y lo...
O cinco años después.
Y lo volvería a hacer, ¿no?
¿Lo volverías a hacer?
En final, la pregunta es que...
La pregunta es muy difícil, la pregunta es...
¿Habrías salido igual sin haber pasado por ahí?
Pues, tío, no te desea responder.
¿Estoy contento? Sí.
Si volvíais a montar un negocio.
¿Lo harías en esta modalidad?
Y, ostia, es que,
yo montar un negocio otra vez,
ahora mismo lo veo difícil.
Hace cuesta para arriba, ¿no?
Ahora lo veo difícil.
Yo lo que estoy es
en montar nuevos negocios
dentro de HouseWide.
¿Qué es lo que estamos haciendo?
Holding.
Operando.
Operando, correcto.
Vale, o sea, lo volverías a hacer.
Bueno, lo volverías a hacer.
Sí, o sea...
Yo estoy muy contento.
Estoy muy contento, la verdad es que sí.
Y después entró Seaya,
que también estoy muy contento.
Sí.
Es una verdad es que...
O sea, ahí en el fondo,
está Madrid, ¿no?
Sí.
Invite en Glovo, en Cavify,
en Spotahome, ¿no?
Sí, sí, sí.
¿No recordó mal?
Sí, sí.
Wallbox.
Wallbox.
No, es súper bien, súper bien.
Yo creo que, bueno,
siempre os lo digo, ¿no?
Que el día...
Que...
Que vino tal el señor Covid, ¿no?
En mi negocio cayó un...
O sea, un ochenta y cinco por ciento
las ventas, uno de un día al otro.
Estuvimos dos meses.
Pues ahí muy, muy, muy, muy, muy jodidos.
Y el día más uno,
después de...
De que haya saltado del Covid,
pues recibió una llamada de ellos,
me dijeron, Albert,
tranquilo,
que...
Que no pasara nada, ¿no?
O sea, que aquí estaremos
para lo que haga falta.
Pues ya está.
Está llamada de valor.
No...
No venía el term...
El term...
No venía el term, sí.
En la llamada, pero bueno,
pero es importante.
Sí, sí, sí.
Vale mucho, ¿eh?
Porque ahí tienes dos problemas,
¿no?
Cuando tienes el Covid,
uno es...
Ya voy a sobrevivir.
Es un problema importante.
Total.
Y el otro es,
que voy a hacer para que cuando vuelva,
pues volver más fuertes.
Después de esta llamada,
hostia, de los dos problemas,
pues me quedé con uno.
Y esto ayuda.
¿Te acojonaste mucho con el Covid?
Eh... Sí.
Sí.
¿Cuánto te duro?
¿Qué hiciste?
¿Un herte o...?
Sí, no, ostras.
Yo ya, por suerte, ya...
Ya he vivido momentos duros,
¿no?
En mi experiencia...
Enropalia.
Enropalia.
Y ya estaba...
Ya estaba preparado.
Ya estaba preparado, ¿no?
Para cosas...
Así, entonces...
Bueno, para un Covid.
No, para un Covid, no.
Para hacer las acciones
que se deberían hacer
y actuamos muy rápido.
Superrápido.
Superrápido.
De hecho...
Eh...
Bueno, a partir de los inversores,
pues, durante esa época,
nos pusieron como referencia
de...
de cómo poner la empresa
en situación...
O sea, de bajo riesgo.
¿Hiciste un herte
de toda la plantilla?
Sí, sí, sí.
De todos.
Y, poco a poco,
pues, fuimos recuperando.
¿Cuándo se volvió a recuperar
el mercado?
No, nosotros en...
Marzo hicimos el herte
y en mayo,
creo que ya empezamos
a recuperar a gente.
Y en junio,
creo que estamos
casi todos, no todos.
Ya fue muy...
Fue muy rápido, ¿eh?
Sí.
Sí, sí.
Pero pasamos muy mal.
Yo fue de orillo,
fue de orillo.
Me acuerdo que...
Hablamos por teléfono,
creo, en esta época.
Sí, puede ser.
Me contaste...
Yo creo que me contaste
que querías abrir
todos estos...
Sí, de hecho...
De hecho...
El día 2,
después del COVID,
me saqué el título de seguros.
Aprovechaste la pandemia
para sacarte títulos.
Claro, claro.
Mucha gente lo hizo.
Sí.
Bueno, hay gente...
Hay mucha gente que hizo Netflix.
Yo no podía, yo no podía.
Tú te sacabas títulos.
Yo no podía,
yo me saqué el título de seguros
porque al final lo que entendí
es que teníamos que tener negocio
más recurrente.
Entonces,
quería un mix
de negocio de one shot
y de negocio recurrente.
Y es lo que en parte estamos
trabajando ahora.
Cada vez tener
del porcentaje de negocio
recurrente,
sea más alto.
Porque si en otro momento
hay valles,
puedes subir más tranquilos.
Y a nivel de...
Pues viendo el funding,
¿cuánto es levantado?
Porque ahora mismo
se ha anunciado
tan LinkedIn,
de hecho, hoy.
Hoy, hoy, hoy.
Hoy se ha publicado.
Hoy se ha publicado.
Hace un mes, pero es de hoy.
Sí, sí.
Hemos levantado
hasta la fecha,
hay hemos levantado
10 y...
7 millones
y hay hemos levantado 30.
30 más, ¿eh?
Sí.
8 dinero, ¿no?
Sí, sí.
No está mal.
¿Por qué tanta dinero?
Está ahí la pregunta, ¿eh?
No,
a ver,
al final,
yo creo que
nosotros queremos poner
España en números verdes
este año.
De hecho, la idea es que
a finales de año
era estar en...
otra vez en positivo,
en octubre, noviembre.
Ahora estamos intentando
adelantarlo
y pasarlo julio.
Pero ahora solo está
ahí en España, ¿eh?
Es España.
Esto implicaría estar
en números verdes.
Housefi.
Housefi, correcto.
Todo.
Correcto.
Vale.
Correcto.
La duda es
si acabaremos el año
en verde,
esto ya será más difícil,
¿vale?
Yo creo que partir de ahí
esté España ya se generará
caja
y
no necesitará mucho
más inversión.
Lo que sí que nos pasa
es que
una cosa que vemos
que pueden pasar,
bueno,
una cosa que vemos es
parte del plan
es irse a otros países
y ahí sí que quemaremos dinero.
Y otra cosa que vemos
es que,
bueno,
yo creo que el mundo está
movidito
y
yo creo que van a ver
cosas divertidas
a final de año,
que oportunidades
que podemos encontrar.
Es un seguro,
es un seguro.
Es parte de este dinero.
Es un seguro, sí.
Y es una oportunidad
por si hay posibilidades
de gente de compras,
de compañías,
poder hacerlo, ¿no?
Sí, sí.
Ya básicamente el resumen es
porque podéis levantar
este dinero
y porque estamos en un momento
donde hay que hacerlo.
Correcto.
Porque no se sabe
lo que vendrá.
Hay que hacerlo.
Hay que hacerlo.
Hay que hacerlo.
Entonces,
en el momento en que estamos,
¿cómo lo habéis hecho?
Bueno, de entrada,
no, a ver.
Hace un mes al notario.
La ronda es de...
La term sheet es de diciembre.
Yo ya te lo dije, creo.
¿Puede ser?
Sí, exacto.
De hecho, tenías que venir
a contarlo.
Sí.
Pero bueno,
yo te dije hasta que no firme.
Creo que me dijiste en enero
que lo vendría
de agosto de febrero.
Sí, pero se ha retrasado
todo el tema legal.
Lleva tiempo, ¿no?
Ha sido más largo
de los pegados.
Y eso que
de negociar
y discutir muy poco.
Ha sido más tema
de pepeleo legal
que nada.
Mhm.
¿Vale?
Sí, tiene que también poner nervioso.
Dices, tío, que el mundo
está cambiando o que la bolsa
va a callar.
Estamos de acuerdo, no,
todos, tío, firmamos.
A factoriar, bueno,
esto nos pasó
justo en medio del Covid.
O sea, nosotros tenemos
un acuerdo de Handshake,
de darnos la mano.
Y luego Covid.
¿Termsheet firmada o no?
Eh...
¿Termsheet firmada?
Es una buena pregunta.
Sí, tenemos un termsheet firmado.
Bueno, ya.
Pero bueno, el termsheet firmado,
yo creo que ahora mismo
el termsheet, ¿eh?
Sí.
¿Te consta?
Me consta que están retirando
termsheet.
Americanos o...
Y de fondos muy grandes.
Pero americanos.
Americanos, que esto
no lo hacen los americanos.
Sí, pero los americanos en Europa
yo sé que te he entendido
que se están...
se están yendo, ¿no?
Esto es mucho más de europeo
que americano,
de retirar termsheet.
Sí, pero yo te he entendido
que fondos americanos
se están retirando de Europa.
Bueno, se están retirando
de todos los shots,
ahí los muy shots
que hacían.
Todo lo que era más experimental.
Sí.
Se vuelven a casita, digamos.
Claro.
Que está cayendo una fuerte, ¿eh?
Pues ya lo tenía cerrado
y no te ha afectado, digamos,
de esta caída monumental, ¿no?
Sí.
No, a ver.
Podrían haber cambiado términos,
no lo han hecho.
No lo han hecho.
No lo están contentos.
¿Quién es el fondo nuevo
que ha entrado?
Sprock, que es un fondo inglés,
que...
O sea,
que en temas de PropTech
ha hecho cositas.
Ha hecho bastantes cositas.
Entonces entiende
bastante el modelo.
¿Y los fondos existentes
han ido?
Sí.
Sí, sí.
¿Qué pinta tiene la governance
de Housefire?
¿Quién manda en Housefire?
El board.
Sí.
Uf.
Hostia, mandar es un término...
Es un término...
Es término complicado.
Porque hay el contractual
y hay el fáctico.
Correcto.
Yo te diría que
mientras no la lie,
mando yo.
El fáctico.
Y el día que haga malas decisiones
o que haga algo incorrecto...
Esa era mi pregunta.
Dejaré de mandar.
Pero ¿quién manda?
O sea, ¿quién...
¿Qué pinta tiene el board?
No.
Que esto también es público.
Sí, no.
Al final hay...
Hay siete asientos
y de estos siete asientos
cuatro están en manos
de fondos.
¿Vale?
¿Y los otros tres?
Dos...
Conmigo.
O sea,
tengo dos asientos
y otro no tiene
Ernest Sánchez,
que es el socio
de Carlos Blanco en núcleo.
¿Cómo se tienen dos asientos
y estos no?
No puedo despedirlo.
¿Ah, sí?
Sí, sí.
¿Picking by?
Pues yo delegado a una persona
que ocupe mi asiento,
uno de mis dos asientos.
¿Se viene una persona
que tú delegas?
Sí.
No, que es consejero,
pero que yo puedo revocar.
Ah, vale, vale, vale.
Yo puedo revocar.
O sea, es decir,
mira, pues...
Puedes decir,
mira, Bernat,
quiere ser consejero de Housefly.
Me tiene que pagar mucho.
Te tiene que pagar muchísimo.
Pero creceríamos muchísimo.
Te apretaríamos.
Ya.
Vale, vale, entiendo.
Y eso ha ido cambiando
a largo del tiempo.
Sí, claro.
Se va adaptando.
Pero como vosotros no entiendo.
Sí, sí, sí.
¿Vosotros cuántos están
en manos de fondos?
Nosotros somos cinco,
tres fondos.
Tres vosotros y dos fondos.
Sí.
Para nosotros,
la gobernante ha sido
el punto de negociación máximo.
Sí.
Sí.
Yo nunca le he dado tanta...
Quizás por error,
pero nunca le he dado tanta importancia.
Porque a bienes de núcleo.
Sí, sí, sí.
Pero nunca le he dado tanta importancia.
Porque el final...
Yo entiendo que el final
yo tengo dos roles.
Uno como inversor,
más refundador
y otro como CEO.
Son dos roles separados.
Y por un lado,
pues,
tengo opciones de la compañía
y por otro lado,
ejecutó
el día a día de la compañía.
Yo nunca lo he visto así.
Y el día que no ejecute bien,
hostia, pues,
se me tiene que cambiar.
Y ya está.
Y ya está.
Yo mi rol de inversor.
El día que no vea
que estoy aportando el valor
que debo aportar,
pues,
tengo que...
que hacer otro...
otro rol.
Y ya está.
A ver,
yo no soy inversor porque invertía
a nominal, ¿no?
Entonces, llamarme
a mí mismo inversor sería un poco...
Sí.
Realmente no,
realmente, luego,
me he tenido más pasta,
pero bueno,
mayormente,
con la cantidad dentro
de lo que hemos levantado,
yo no me puedo llamar
a mí mismo inversor.
Sí, sí, sí,
pero más fundador.
Claro, entonces,
yo mi capital,
o sea,
está metido y evidentemente
no lo he vendido
porque creo en el equipo fundador.
Correcto.
Creo en...
en quien está gestionando la compañía, ¿no?
No.
Si el momento en que el equipo
que está gestionando la compañía
deje...
de gestionarla,
igual ya no me interesa ser
inversor, ¿sabes?
Correcto.
Por eso me cuesta separarlo.
Pero bueno,
eso es un tema ya de...
Sí, pero...
correcto,
entiendo lo que dices ahora,
pero entiendo...
20 años,
cuando factorial sea,
no,
sea un decabilión
y esté en bolsa,
no,
pues,
las cosas serán diferentes, ¿no?
Sí,
entonces tampoco el rol de inversor
tendrá menos sentido
porque el capital será como dinero, ¿no?
Sí.
Y está, por ejemplo,
en un mercado público, ¿eh?
Sí.
Interesante.
Y a nivel de...
de management,
porque claro,
tener tanta gente
tiene un problema de gestión, ¿no?
Sí, sí.
La pasar de...
Yo creo que éste es de las cosas
que yo estoy más focalizado,
que es esto,
es esto,
me quiero asegurar
que tengo un equipo,
porque el problema
de tener tantos negocios es el...
Es el...
Es el...
Es el...
El caos.
El límite...
El caos.
No, más que el caos, el ruido.
Parecido.
Vale, porque yo en final
se tengo capacidad
para escuchar,
o sea,
cuatro problemas al día, ¿no?
Solo cuatro.
Por decir, ¿no?
Cuatro problemas al día, ¿no?
Y si tengo más de cuatro,
hostia, ya me pongo nervioso, ¿no?
Y tengo que tener gente,
hostia,
que sea capaz
de que los problemas,
o sea,
no vayan para arriba, ¿no?
Y se los queden ellos
y los sean capaces
de solucionarlo, ¿no?
Entonces,
hostia,
aquí es donde más me meto,
porque quiero tener un equipo,
hostia,
súper bueno,
súper bueno.
Y yo creo que el equipo que tenemos
es,
hostia,
pata negra, ¿no?
Esto no lo has dejado claro,
¿no?
Porque una...
O sea,
tú has ido a buscar...
Me ha dejado claro,
pero así es.
Tú has ido a buscar,
¿qué dirías, no?
Diría que sí,
más patas.
No, no.
Solo un equipo
que ha conchido
estos crecimientos,
pues,
hostia,
es muy bueno.
Te voy a preguntar, ¿no?
Luego, luego te voy a preguntar.
¿Qué va?
Porque el...
O sea, ¿tú has hecho la de ir
a buscar guiris?
Sí, antes lo hemos comentado,
creo, ¿no?
Así de fichar a ejecutivos
en plan,
con experiencia y tal.
Sí, sí, sí.
¿Y qué tal?
Hostia.
Lo más importante es la cultura.
Lo más importante es la cultura.
A veces es algo
que yo le doy mucho valor,
que es donde más me focalizo,
también,
y a veces te dejas llevar,
pensando que voy a fichar este,
que ya lo he hecho,
algo similar en otro sitio,
y tiene un nombre extranjero
y súper bueno,
y rubio con ojos azules.
Es la hostia.
Y seguramente es súper bueno,
pero en la realidad de House Fight,
este ya no encaja.
No encaja.
Voy a que fichar gente
que sea muy buena,
pero sobre todo que encajen
en la realidad de House Fight.
Y bueno,
en mi experiencia fichando
gente con otro background cultural,
digamos así,
y una frase que tú alguna vez
has dicho en un podcast.
Yo quiero fichar gente
que ya lo ha hecho.
Yo, con esta frase,
veces...
No te gusta.
No te gusta.
Yo prefiero gente que cuadre...
Que lo haga por primera vez.
No, que cuadre con la cultura.
Si es un tío con ganas,
bueno, tal,
y que cuadre con la cultura,
tenemos por la...
Tienes ganas,
tienes 320 tíos,
gestiona los, y bien.
Y bien.
A mí en mi experiencia
me está saliendo mejor esto,
que fichar...
Gente de la casa,
que crece.
Gente de la casa,
que crece,
o gente muy buena
que hemos fichado de fuera,
pero...
Que no lo ha hecho.
Pero con un background muy similar
al que podemos tener nosotros.
Es un tema cultural,
pero cultural en el sentido
de...
Sí, cultural.
Cultural puramente
de como es fosa
y de gente que en el encaje
la manera de...
Es de España,
cultural de España,
de...
No, porque dices...
Hablabas de ojos azules
y rubio.
Que más entendí a lo que quería decir.
Que más entendí a lo que quería decir.
Que más entendí a lo que quería decir.
Sí, pero parecidos a vosotros.
Parecidos a nosotros.
En todos los sentidos.
Maneras de ser,
maneras de discutir,
maneras de...
O sea, nosotros discutimos,
nosotros...
Somos muy directos,
somos agresivos,
nos decimos las cosas
a la cara,
¿no?
No tenemos problemas
en decir,
mira, os tira...
Barnat...
Esto no...
Es hecho mal, ¿sabes?
No tenemos ningún problema
y a gente,
hay gente que le cuesta
no recibir este tipo de feedback.
Somos mucho de dar feedback
y decir lo que nos parece bien
y lo que nos parece mal.
Y hay gente que le cuesta.
Pero bueno,
¿cuál es tu experiencia
con rubios y ojos azules?
Parecía.
Parecía.
Y una pregunta,
¿y tus inversores
te empujaron a fichar rubios?
Un momento, ¿quién está
entrevistando a quién?
Está claro que el playbook
del Venture Capital es
quitarle riesgo al proyecto.
Quitarle riesgo al proyecto.
Tiene una serie de gente
que entra y hay empleados
de un fondo de inversión,
de una empresa.
Correcto.
Que van...
Se asintra un bol,
lo primero que dicen es,
oye, tienes que fichar
gente que lo ha hecho.
¿No?
¿Por qué?
Porque tienen que quitarle
riesgo al proyecto.
Ellos son capital riesgo,
pero lo que quieren es
reproducir patrones
que funcionan.
Que es muy curioso,
porque al final,
al mismo tiempo el Venture Capital,
lo que busca es la gente
que sale de los patrones,
un poco contradictorio.
He hablado con...
con alguna startup
de alto crecimiento,
que le ha pasado exactamente lo mismo,
que le dijeron de fichar
rubios con ojos azules.
Y no le fue bien.
Pero en cambio,
hay mil que sí, ¿eh?
Sí, seguro.
Y no es un tema de rubios
ojos azules,
es un tema también...
De cultura.
Lo que has dicho tú,
de la cultura, ¿no?
De cultura.
Pero ¿por qué no te ha ido bien a ti?
A ver,
nosotros tenemos de todo.
Ya, ya, ya.
Hemos contratado mucha gente
con experiencias,
con experiencias.
Entonces tenemos un modelo también
muy homegrown, como tú,
de hacer crecer a la gente
en nuestra casa.
Pero también hemos contratado
gente con experiencias
a gente que lo ha hecho, ¿no?
Vamos a contratar un CPO,
que actualmente es español.
Pero...
Pero es una persona que viene
de haberlo hecho en otros negocios.
Nunca en el mismo.
Eso es imposible, ¿no?
Sí, es correcto.
Pero...
Pero que sí que tiene...
Por el parte de la actitud,
¿no?
Sí.
La actitud.
La gente que vea que este proyecto...
O sea, también tener la inteligencia
o el talento para entender
la visión,
lo que se está haciendo aquí, ¿no?
Sí.
Y una cosa que he visto,
de cuando fichas este supertalento
extranjero,
es que es gente que viene
este proyecto para tres, cuatro años.
Sí, claro.
Ya.
Pero esto ya...
parte es mal.
Ya.
Y tres, cuatro años está bien.
El problema es cuando vienen
por uno o dos.
Ya, pero hostia.
Fotut.
¿No?
Total.
Esto va por largo.
Esto va por muy...
Largoísimo.
O sea, yo...
Aquí es un poco el mensaje,
es tío,
esto va a ser el proyecto...
que...
que...
que después de este proyecto
no tienes que hacer ninguno más.
¿Verdad?
Total.
Y ese mensaje que decimos,
que después de este proyecto
ya se ha acabado.
Vente, ¿qué jubilarte?
No, jubilarte.
Y ya está.
Ya se ha acabado.
Es que no tiene que...
Tampoco.
Tampoco hace falta, ¿no?
Pero con una visión largo plazo, ¿no?
Tampoco hace falta fotos.
Sí.
Sí, sí.
Y vienes pensando en tres, cuatro años.
Hostia, el primer año te posicionas,
el segundo ejecutas,
el tercero estás pensando en dónde ir.
Sí, totalmente.
Es que no tienes tiempo.
Para hacer cosas relevantes hace falta de tiempo.
Sí.
Hay mucha gente que no entiende, ¿no?
Va cambiando de un sitio a otro.
Sí.
Ve muchas cosas, pero ni ninguna.
Sí.
A mí esto, hostia,
no sentimos de perfil
que gusta en House Five.
A mí tampoco...
A mí tampoco me encaja.
Oye, y a nivel de cultura,
¿tenéis valores definidos?
Hostias, es que esto es una pregunta
que también soy bastante...
O sea, no.
Puedes decir no.
Sí, no.
Al final, ¿qué son los valores?
Las valores de factorial.
Al final, aunque los pongas en...
A ver, ¿qué es eso?
No, los de House Five es igual.
Me imitarás un día.
Correcto.
Yo te hago...
Creo que así te invito.
No, los valores de House Five, ¿cuáles son?
Pues...
Pues...
Es que quedo un poco feo decirlo.
Sí, no, pero...
Pero...
Pero...
Mi manera de ser.
No, entonces...
No queda feo.
Es así, entonces...
Lo que pasa es que...
Desde el día uno...
Lo que pasa es que la gente
o bien clonas a la gente
o bien lo racionalizas
y lo haces explícito.
Claro, no, no.
Es que...
Es que somos una empresa
y estos son los valores que nos definen, ¿eh?
Hiper.
Hiper.
Orientados a resultados.
Hiper y orientados a...
Pese a decir hiper-personalista.
No, no, no, no, no.
Superorientados a resultados.
Super, super, super.
Es el objetivo diario.
Cobamos tal.
Ya ves que casi todos los equipos de ventas.
No hay muy, muy, muy de la operativa, ¿vale?
Somos muy de coger el ownership, ¿vale?
O sea, aquí no va de...
De decirle, ¿no?
Esto no es con mi culpa.
Es tu culpa.
Esto me pone súper enfermo
cuando veo esto.
Estoy seguro que hace cuatro años
nunca hubieras dicho eso, ¿no?
De...
De...
Los valores son mi...
Mi forma de ser.
No, no.
Sí, lo hubieras dicho.
Ya, hostia, yo tengo...
Yo tengo ya el background de grupalia
y empecé con...
Con la parte de valores,
hostia, muy...
Muy focus.
Yo creo que la gente de House Falles
hostia, es bastante similar.
¿No están escritos?
Tú ya lo hubías hecho, entonces.
Sí, no están escritos, hostia, hechos.
Palabras mayores, ¿eh?
No están escritos.
Eso que decías antes de que...
De que buscar a alguien
que ya lo hubiera hecho.
Tú ya lo hubieras hecho.
Yo soy un tío con mucha gana.
Soy un motivado.
Soy el tonto motivado y...
Y...
Para mí hay tres o cuatro cosas importantes
que la repito cada día.
Y para mí, tener gente que esté involucrada
en el proyecto, que tenga ownership,
orientada resultados,
con un foco muy local,
y que le guste...
Challengiar el status quo,
que solo pase bien,
pues es el tipo de gente que entra en House Falles
y que le gusta.
Entonces, ya desde la entrevista,
ya somos muy así.
Y...
Y somos súper explícitos
y súper directos.
Y, de hecho,
mis entrevistas,
cuando decía yo a las entrevistas en House Falle,
que las hice durante bastante tiempo,
las iniciales,
eran entrevistas de antientrevista.
Es tío,
mi objetivo es que no cabe
sentrando en House Falle,
en toda la entrevista.
Y, te decías,
¿qué?
Tío, vamos a quebrar en tres meses.
Es que, va a pasar esto,
es que tal.
Entonces, ahí,
está ahí vas filtrando
y te va quedando el...
¿Eso es lo de cienzo de los developers?
Eh...
Ostia.
¡Este es bueno!
Este es muera, este es muera.
Porque no me lo voy a creer. No, pero es muero, sí.
Y de este CTO, pues...
Te dijo, ¿tú ya no vas a hacer más entrevistos?
El CTO viene aquí, porque es un tío espectacular,
es Chavi Legasa, que es un tío brutal,
pero hice algunas y me pasó que algunos se...
Se... Se... Se... Se...
O sea, muchos, casi todos, vayan.
Te vacilo un poco.
Casi todos, pues fuera, ¿no?
Entonces, yo debo, pues... No, no, no, no.
Una entrevista, no, una entrevista.
Una entrevista.
Se queda claro. Sí, sí, sí.
No, ahora hace tiempo, ¿eh?
Ahora solo entrevistas a...
A mi del manager, para arriba.
Mm-hm.
Vale. Oye, me he dejado una pregunta en la parte de funding.
Con toda esta ronda y empezando el núcleo,
¿a ti qué porcentaje te queda?
Hostia, yo soy el accionista mayoritario hoy.
¿Sí? Esa que tiene más porcentaje, sí.
Más de un veinte.
Mmm... Por ahí.
Poco menos.
¿Esa es porque ha recomprado en rondes?
No.
Pues no te has diluido mucho.
No, me he diluido, sí, pero no mucho.
Muy bien.
Guido ha...
Hago invertido, pero un poquito al final.
Lo que he invertido no...
Como puedes entender, pues no...
No es humano, ha...
¿Tú no eres millonario?
No, para nada.
No, para nada, para nada.
Oye, y para acabar, ¿eh?
Albert, ¿dónde te has inspirado tú?
¿Dónde has aprendido?
Esto es cinco años, con todo lo que te ha venido encima.
¿Te tienes alguna referencia?
Aparte del podcast de Indy, que sé que sigues.
El podcast de Indy es espectacular.
No, y lo debo en serio, me gusta mucho lo que hacéis.
O sea...
¿Dónde me he inspirado?
No, hostias.
Yo es que mi...
Lo mío es pasármelo bien.
Y a mí me gusta.
Yo, desde pequeño, ya me cogía...
Libretas y me pintaba negocios.
Entonces, o sea, yo estoy jugando.
Yo, para mí, es un hobby, esto.
¿Leéis libras de negocios?
Leía, ya no.
Ya no.
Yo leía libras de negocios, ya no.
Porque es que no...
No sé.
No sé. Me falta...
Esto es que del libro, la realidad, siempre hay mucha...
Mucha distancia.
Y, hostia, de hacer las cosas y vivirlas a ser teórico,
pues hay mucha distancia, ¿no?
Y sí que te diría que el día que entré,
como que me pusieron de hacía de Brupalea,
me dieron un libro que es brutal,
que es el...
The Hard Things of Old Hard Things, ¿no?
Que es anjojonante, pero esto es un tío que lo ha vivido, ¿no?
Y te cuenta lo que ha hecho y es espectacular.
Pero los libros más teóricos me cuestan.
Me cuestan, la verdad, que soy un tío muy de acción.
Y entonces, ¿qué me decía? ¿De quién me he inspirado?
Bueno, lo que te decía a mí, esto me gusta mucho,
pero después hay gente de mi equipo que te he dicho antes,
pues que es Jordi Cid, que es una máquina
que al final te ayuda a crecer,
y es como te puede pasar con Romero, ¿no?
Que al final, hostia, al final, son gente que miras,
y también, pues, en mi cara profesional,
he tenido gente, hostia, mentores muy buenos, ¿no?
El fundador de Grupalea, que es Joaquin Engel,
que es espectacular,
no, seguramente es el tío más listo que he conocido en mi vida, ¿no?
Y después, familia, también, que...
que ayuda.
Muy bien, última pregunta, una última pregunta ya.
¿Hay que comprar un piso ahora o va a subir, va a bajar?
¿Qué va a pasar con el sector?
Yo, hace tres meses, decía que ahora es el mejor momento
para comprar un piso de la historia.
Pero tú ese siempre lo dices, porque vendes pisos.
Correcto.
No es una buena pregunta, me he equivocado de mi persona a preguntar.
Pero digamos lo que yo también me compro un piso en esa época, entonces...
¿Sí? Pero no cada mes.
No, pero en esa época, sí.
¿Cuándo fue hace tres meses?
No, en diciembre me compro un piso de inversión.
¿Por qué? Porque es el mejor momento,
o sea, con el IPC que hay ahora,
el IPC te paga la deuda.
Es así, ¿no?
En final, tú tienes una deuda de un 80% sobre un piso...
Con un tipo fijo.
Con un tipo fijo.
Pues, un IPC del 7, pues te paga la deuda.
Ya, lo que no sabes es el IPC de mañana.
Esto va por largo, cuando compres un piso.
Sí, pero bueno, cuando compres un piso a 30 años,
pagas el interés de los 15 primeros.
Entonces, ¿por qué no tienes que pagar?
Entonces, es lo que tienes que tener en cuenta.
Y la otra es, hasta que puntó la recesión o la macro,
lo afectará a los precios de inmobiliarios que afecten.
Sí, ahora suben, los precios ya están subiendo,
porque es un momento chulo, la gente se está moviendo a comprar,
la gente que el KILA está vendiendo a comprar.
Y afectará, sí, veremos.
Bueno, esto es muy cíclico.
Al final, si bien es el histórico, sube, ¿no?
Siempre sube, todos suben.
Siempre sube. No, hay en ciertas zonas que ya no sube
que baja y que bajará siempre, ¿no?
Algunos pueblos perdidos, pues no sube.
Igual, sí, con la deslocalización.
Usted, ¿tú crees? Te van a llenar de developers.
¿Tú crees? No lo sé.
Yo creo que no.
Algunos pueblos, no.
Oye, pues nada, muchas gracias, Albert.
Un placer. Te he oído con mucha entelación.
Muchísimas. Hace tres horas o cuatro, ¿no?
Pero me he salvado, he salvado el podcast.
Pues nada, muchas gracias y hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups
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