Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Esta semana, Jordi, Romero y yo tenemos con nosotros Alejandro Fresneda de Java.
Java es un agregador de e-commerce en Amazon, que básicamente lo que hace es comprar compañías
que están funcionando bien en Amazon con buenos ratios y incorporarlas en su cartera de marcas.
De hecho, como lo llama Alejandro, es un House of Brands, que Jordi y yo entendimos como un
private equity moderno que se dedica a comprar compañías y buscar sinergias de optimización
entre estas compañías, siempre basadas en Amazon.
En este podcast vamos a discutir muchos conceptos financieros, de cómo evaluar la performance
de compañías, cómo ver los márgenes brutos, cómo impactar esta performance, cómo entender
la vida y cómo conseguir capital de distintas fuentes relacionados entre sí, entre equity
y deuda para conseguir que esta máquina sigue rodando.
Y a vasta hora, ha levantado más de 75 millones de euros y ha comprado 15 marcas.
Y el podcast de esa semana es posible gracias a nuestro partner, The Nest, de WebHelp.
The Nest permite externalizar la experiencia de gestión del cliente, tanto sea en customer
support, en customer success, programación de contenidos, como también venta tanto B2C
como B2B en muchísimos países del mundo, en todas las lenguas, y permite a los negocios
que se centren en su core.
Y también es posible, como no, gracias a Factorial, el software de recursos humanos
que permite centralizar todos los datos en una sola plataforma, dar acceso a todos los
stakeholders, managers, empleados, personal de recursos humanos, al CEO, y poder ver qué
está pasando en la compañía, quién ha cobrado variables, quién está de baja, quién está
en proceso onboarding, poder jugar con previsiones, planificaciones, de qué va a pasar en nuestras
compañías.
Todo esto es posible de forma muy fácil e intuitiva, sin necesidad de onboardings ni
trainings en Factorial.
Muchísimas gracias también a todos vosotros que os suscribís, que compartís el contenido
con vuestras redes, con vuestros amigos, que nos dais feedback, y que venís los jueves
por la tarde de 7 a 8 en nuestras oficinas en Barcelona de Calle Pujadas número 100.
Gracias a todos y sin más, os dejo con Alejandro Fresneda.
Bienvenidos a las historias de Startups de Inik, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Inik, yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con
Jorge Romero.
Hola Bernat.
Y esta semana por segunda vez, Alejandro Fresneda.
Qué tal, Alejandro.
Qué tal, ¿cómo estáis?
Me encantó estar aquí otra vez.
Muy bien.
La última vez que viniste hablabas de otro proyecto, Mr. Now.
Correcto.
Pero hoy nos vamos a contar Java.
Es así, he cambiado de sombrero.
Me expliqué un poco tu experiencia, tu venías de banca de inversión y decidiste dejar
tu trabajo y empezar a emprender y montar Mr. Now, ¿recuerdas un poco lo que hacía
Mr. Now?
Mr. Now era una app que conectaba profesionales con restaurantes cercanos, se basaba en la
cercanía y tú podías prepedir tu comida para recogerlo en el restaurante.
Se estaba basado en takeaway, anticipado.
Anticipado.
Cuando dices profesionales, es porque es un B2C, pero en empresas.
Cuando digo profesionales, es que para gente en el trabajo, es decir, es comer en el trabajo.
Sí, es comer en el trabajo, porque cuando estás en casa el delivery tiene mucho más
sentido, excepto si te gusta mucho un restaurante cercano, pero tiene más sentido el delivery.
En este caso nos centrabamos sobre todo en recogida para gente que estaba en la empresa
y que no quería perder el tiempo.
Pero pagaba la persona o pagaba la empresa?
Pagaba, en la mayoría de casos, la persona algunas veces con tarjeta de empresa, con
las típicas Sodexo o Edenred y demás.
Sí que es verdad que teníamos una opción que era prepedir para comer en el restaurante,
pero eso lo representaba el 10% de los pedidos, que era que tú lo prepedías, pero te sentabas
allí, no te lo ponían en una bolsita.
¿Qué pasó?
¿Hasta dónde llegó Mr. Now y qué pasa con Mr. Now?
Pues bueno, Mr. Now llegamos a tener una tracción interesante y llegamos a tener 700 restaurantes
activos en la aplicación, hacer más de 4.000 pedidos al mes en la aplicación, la mayoría
de ellos para takeaway y ese 10% para comer dentro.
¿Cuánto dicen euros?
4.000 pedidos.
¿En euros para Mr. Now?
Pues 4.000 pedidos, era un GMV de unos 40.000 euros, más o menos unos 10.
¿Eso es GMV?
GMV.
¿Y comisión?
Comisión un 10%, unos 4.000 euros al mes, en cuanto a facturación no era muy...
El problema de este modelo es que era un ticket medio pequeño, mucho más pequeño que el
delivery, porque la gente en casa suele pedir por más cantidad que cuando comes el mediodía,
que quieres ahorrar un poco más y luego que la comisión, nuestro punto atractivo para
el restaurante era que cobrábamos menos, en vez de el 30% o 35% que cobran las aplicaciones
de delivery, nosotros cobrábamos un 10.
Entonces realmente necesitamos muchísimo volumen para que la facturación fuese atractiva.
Un 10, pero no tenéis el coste operativo del rider.
Correcto, era un 10 donde el gross margin era casi todo.
Si le restabas el gasto de la pasarela de pago, nosotros trabajamos con Paycomet, que era bastante
competitivo, todo lo demás era marjan.
O sea, los 4.000 euros eran seudonetos.
Si, marjan bruto.
Bueno, luego si contabas el cacter adquisición de los susurrenes, pero marjan bruto en cuanto
a coste variable de esa transacción en concreto, es correcto, el 80 y largos, dependía un
poco del tipo de tarjeta, pagamos un poquito más a Paycomet o menos, pero...
¿Cuánto levantaste con Mr. Nao?
Pues entre deuda y equity 2,9 millones de euros, entonces por seguir con la historia
que estábamos haciendo bastantes pedidos, está empezando a preparar una nueva ronda
de financiación y llegó el COVID.
Y pasamos de esos 4.000 lípicos pedidos al mes a 50 pedidos al mes.
Una caída brutal, porque los restaurantes cerraron sus puertas y algunos se mantenían
abiertos para delivery, que realmente es la modalidad de pedido que pegó un push importante.
Y nosotros nos vimos en esa situación con poca caja, con unos pedidos que no funcionaban
porque la gente ya no iba a la oficina, todo el mundo estaba en sus casas y tuvimos que
optar por la peor de las soluciones, que es concursar la empresa y cerrarla.
¿Reaccionasteis a incorporar delivery?
Sí, tuvimos unos que eran varios meses de caja, entonces con el equipo de desarrollo
lanzamos delivery súper rápido e integrándonos con Stuart, con la de última milla, porque
nosotros no queríamos entrar en el conflicto de los raiders y demás, entonces hicimos
un paránsip con Stuart, incrementando la comisión o manteniendo el 10.
Nosotros manteníamos el 10, pero éramos muy transparentes con lo que le cobraba Stuart
al restaurante.
Entonces manteníamos el 10 como Mr. Now, pero estaba adicional el coste del reparto,
pero le damos la opción al restaurante escoger qué parte repercutía al consumidor final.
De tal manera que si el restaurante sabía que pagaba 5 euros por el coste Stuart, él
podía poner una comisión de más 2,5 euros al comensal, básicamente.
¿Y la ventaja versus pedir un globo?
Para el comensal, ninguna, para el restaurante que seguía siendo más rentable, situacías
el total de lo que pagaban, versus lo que pagaban con globo era más rentable.
Sin embargo, el globo tenía una gran ventaja, que es que le solucionaba la parte de Adquisition.
Los restaurantes cuando activan Delivery no solo quieren la tool, la herramienta por
la cual te piden, sino que también quieren el tráfico.
Sobre todo quieren el tráfico.
Sobre todo quieren el tráfico.
Bueno, algunos otros también quieren la tool, porque de hecho hay muchos restaurantes que
ahora están trabajando con el tema de White Label, me hago mi propia web y demás.
Sí, hecho, esto nos lo contaba Oscar aquí, que querían ofrecer también la tecnología
e infraestructura.
Claro.
Tiene sentido.
Si eres globo tiene sentido ofrecer un 360 Suite con todas las soluciones, porque es
verdad que el restaurador necesita globo por ese volumen que le trae, pero quizás tiene
una base de usuarios muy fieles, porque no lanzar un SAS siendo globo que te da la herramienta
a un coste menor.
Entonces, veis que cae la demanda, ¿os que hay se encaja?
Vamos Delivery y a posteriori nos quedamos en caja, intentamos levantar algo más de
capital, pero en esa situación era casi imposible y en septiembre o verano del 21 se decide
concursar la compañía.
Yo ya no estaba ahí full time, yo estaba ya en Ljava desde enero de 2021.
Vale, o sea, tú empiezas Ljava mientras Mr. Nao todavía estaba funcionando.
Sí, cuando Mr. Nao ya estaba muy tocado, pero se había funcionando.
Mi socio, Pablo, el que se vio full time en mi cerrado.
Vale, ¿y cómo es este proceso de ver que vais a tener que cerrar, o sea, lo teníais,
claro?
O pensáis que podíais minimizar los costes al mínimo?
Mira, la verdad es que intentamos un proceso de intentar vender la empresa, estuvimos hablando
con cuatro compañías para intentar vender la empresa, estuvimos cerca con dos de ellas,
de hecho, incluso íbamos a hablar de una potencia de oferta, una potencia de estructura,
de años de permanencia y demás, pero al final, por dificultades de integración de
nuestra tecnología con sus soluciones, sonan empresas bastante, digamos, conservadoras
y que la tecnología no la tenían avanzada, al final se cayó en las conversaciones.
¿Qué tipo de players eran?
Pues players de Benefits, de Entrades o de Exxon.
Este tipo de players, este tipo de players, y si luego también un player más tecnológico
que era más enfocado los TPVs para el restaurante, también estuvimos hablando con un player
enfocado a…
O sea, no, Miller, no.
Ya sé cuál…
Miller.
Que estaba aquí en la…
Tiler, Tiler eso.
Tiler.
No era Tiler, pero estuvimos hablando con un Tiler de turno de Alemania, en concreto.
Vale.
Y también por falta…
Samba.
No, no era Samba.
No era Samba.
No era Samba.
Hay otro, ¿cómo se llama?
Hay tantas startups.
Sí, sí.
Pero ahora ya intentamos, por supuesto, venderla, porque teníamos algo de valor, teníamos
una tecnología que funcionaba bien y que…
De gestión de pedidos… De gestión de pedidos, de gestión de todo, de descuentos
de usuarios.
Teníamos un back office para el restaurante potente y un servicio de pedidos que funcionaba
muy bien.
Y el restaurante tenía que tener una solución para Glovo, una para Mr. Now, una para Deliveru.
O sea, esto no estaba integrado, cada uno era su back office.
Cada uno tiene su propia tablet, pero ya existían las startups que agregaban este
tipo de solución.
Es tipo Ordatik, hay una muy conocida ahora que se me ha olvidado el nombre, pero que
agregan ya todas las plataformas de Deliveru y te las agregan en una sola tablet.
¿Es Isetel?
No.
¿Es Isetel?
No.
Están rindo.
Son unos que han levantado bastante capital ahora, que creo que ya es el unicornio,
pero ahora no me... y mira que estoy hablando con ellos, pero no me viene el nombre.
Si me viene luego.
Una startup nueva borra todo el pasado.
Bueno, no borra, pero hay bastantes cosas que ocupan la mayoría de mi tiempo aviso,
pero bueno.
Con tu socio, la conversación fue bien, o sea, muy bien.
No hubo problemas.
Y con los acreedores, por lo general, fue todo muy bien.
Bueno, creedores, ¿te refieres a inversores del equity o a empleados, gente que leuda
a bancos?
Fue muy transparentes con todo el mundo desde el principio, a la que vimos que nos quedaba
poca caja y que el proyecto de Manay se estaba torciendo, enviamos un e-mail a todo el mundo
y tuvimos bastantes llamadas con bastantes de los inversores en el equity, hablamos
con los bancos para decirle que la cosa no pintaba bien, y obviamente con los empleados
los primeros.
Nos sentamos con los empleados y dijimos, oye, a partir de este día si no hay buenas noticias,
empezata a mirar cosas porque no tiene buena pinta.
Hay muchas empresas que comparten con los empleados, tenemos 10 millones de euros en
el banco, gastamos 100.000 al mes, todo bien, ¿no?
Pero cuando te acercas, tenemos un millón de euros en el banco, gastamos 300.000 al
mes.
Hay chico.
Muchos dejan de compartir.
Hay que cuidar.
¿Cómo hicisteis esto?
¿En qué momento empezasteis a compartir?
Nosotros siempre al ser una empresa pequeñita, donde en el último período éramos menos
de 15, o 15 personas por allí, siempre hemos pecado, que desde mi punto de vista no es
pecar, de mucha transparencia.
O sea, decíasis, tenemos 5 meses de caja, 4 meses de caja, tenemos 3 meses de caja y
o vendemos, o no sale porque ya hemos ido al mercado y no se puede levantar el capital.
Y no se marchó la gente con el miedo de quedarse así, con la suerte de tener la gente muy
comprometida hasta el final, muy comprometida, que de hecho luego, pues tanto Pablo, mi socio
como yo hemos intentado ayudarles a recolocarles en otras startups y demás, pero no, ninguno
se marchó.
¿Algunos te añaba?
Uno añaba.
Uno añaba.
Uno añaba, sí, sí, sí.
Cuentanas que ya va.
Muy bien.
Pues ya va es un agregador de marcas de Amazon, aunque no nos gusta tanto el término agregador
si no nos gusta más una House of Brands, una casa de marcas, lo que hacemos es identificamos
marcas que venden exclusivamente o casi exclusivamente en el canal Amazon, las compramos, esas marcas
para que nos interesen tienen que cumplir con una serie de requisitos que si queréis
luego podemos entrar.
Analizamos esas marcas, hacemos una oferta, compramos esas marcas con estructuras diversas,
eso un pago mayoritariamente upfront, otras tienen una parte upfront y una parte de earnout
muy importante y una vez compramos esas marcas, la parte más importante que es la de escalar
esas marcas.
Ya va tiene un doble objetivo que es crecer por crecimiento inorgánico, pero crecer una
capa por encima de ese crecimiento orgánico que es el crecimiento orgánico, entonces
en esa viewdilisions que nosotros hacemos de las marcas, miramos en detalle qué cosas
podemos hacer en esas marcas para que esas marcas crezcan y esto va pues desde mejorar
la supply, intentar comprar al proveedor más barato, cualquier punto que rasques allí
es evita adicional, intentar aumentar la top line, la facturación y eso pues puedes
mejorar la conversión del listing, puedes hacer expansión geográfica a otros marketplaces
dentro de Amazon que no estén activos, pues por ejemplo coger una marca europea y llevar
a Estados Unidos o viceversa, puedes mejorar en la gestión del PPC, puedes hacer un montón
de cosas, no puedes mejorar la conversión de ese listing, mejorando los keywords, mejorando
las fotos, hay un montón de palancas de creación de valor que una vez compramos las marcas
ejecutamos en esas en las mismas, de hecho seguir más lejos una que estamos viendo es
que muchos sellers rompían stock por falta de previsión en el momento de enviar el pedido
y además también toda la supply chain, ya sabéis que habéis habido retrasos en los
leak times, además de encarecimiento de los containers y demás, muchos sellers rompían
stock y eso eran meses de 90, además de que luego te penalizaban el ranking de Amazon
porque Amazon si deja de vender te baja en el ranking ¿no?
O si te votan mal porque llega tarde. También, también. Pero cuando digo que llega tarde
es que llega tarde a Amazon, pero una vez en Amazon llega, como son Prime, todos trabajan
bajo el modelo FBA. Se encarga de la logística toda desde el
workhouse de Amazon. Cuando me refiero a que el pedido llega
tarde es que no han previsto hacer una compra a tiempo y tienes que desactivar el producto
porque no puedes vender el listing porque no vales. Eso es, una vez está activo el listing
llega a tiempo porque es Amazon que… Amazon no falla.
No falla. Bueno, bueno, muy, muy poquito. Por ahí no veis oportunidades de mejorar,
mejorar el fullfilment o el storage o el picking o cosas de estas, ahí no veis.
Te refiero desde que se hace el pedido hasta que llega al cliente final, ahí en la mayoría
de nuestras marcas lo hace Amazon, por lo tanto nosotros no podemos instigir.
Pero no veis oportunidades de mejorar. No podríais cambiarlo esto.
Claro, no podríais comprar. Podríamos ser FBM. En Amazon hay tres maneras de vender.
Hay FBA que Amazon te cobra. Si tu mandas un paleta Amazon.
Eso es, Amazon lo guarda en su workhouse y luego él te hace el alas mile, te lo reparte
él. Que ese fullfilment vaya a Amazon.
El fullfilme vaya a Amazon. Y eso también lo tiene MercadoLibre o lo
tiene… Eso cuesta una pasta.
Eso cuesta una pasta porque cobra la parte de vender en su marketplace, en su web, más
la parte de toda la logística. ¿Bien el storage?
También. Y eso va, es una fórmula muy compleja que depende del tamaño del objeto.
Claro, nosotros… ¿Para por tiempo?
¿Para por tiempo? Claro.
Por lo tanto, cuanto más rote tu producto más eficiente eres en fees, cuanto más compacto
sea más eficiente eres en fees. De hecho, Amazon sacó el programa Small and Light, que
son para productos pequeños donde reduce la fee, por lo tanto, ahí hay mucha complejidad
de cuanto acabas pagando según lo grande que es tu producto y según lo que rota el
producto. Pero aparte del programa FBA, que la mayoría
de nuestras marcas están ahí, está el programa FBM, donde tú vendes a través de Amazon,
pero tú tienes tu workhouse y tú lo repartes. No hace falta que seas tú con capacities
in-house, pero… Sí, sí.
Tú lo mandas a Deche.
Él lo piensa en empresas de logística, que te hacen ellos el reparto. Eso puede llegar
a ser según cómo lo tengas organizado y según el volumen que muevas con esas empresas,
puede llegar a ser algo más rentable que Amazon, aunque Amazon es competitivo, pero
sí que es verdad que las comisiones las va tocando. Sin ir más lejos, recientemente
ha aumentado una de las comisiones de FBA, por ejemplo. O sea, siempre hay que ir con
cuidado de cuántos puntos del precio de venta se está llevando a Amazon, cuántos precios
es el co, el coste del producto, cuánto es el marketing y cuánto te queda…
On average, o sea, de media, lo que tenéis vosotros actualmente en las marcas que habéis
comprado, ¿cuál es? ¿Qué parte del margen es la que se lleva a Amazon con el FBA?
Un 30 y poco. Un 30 y poco.
Entre la web y FBA. Entre marketing y logística.
Un 15 y pico y lo otro depende del tamaño y demás, pero puede ser entre un 15 y un 18%,
más o menos. Lo que es la parte de warehouse y logística. Es una pasta.
¿Y los márgenes brutos que manejáis? ¿Cocs, obviamente?
Los cocs, o sea… Sí.
Dejando a Amazon de lado. Intentamos de marcas que el coste de producto
no represente más de un 30 o un tercio del precio de venta. Es decir, si una marca se
está vendiendo a 10 euros y le cuesta 4,5 euros el producto, no nos va a gustar, porque
probablemente no deje suficiente el bottom line, no deje suficiente beneficio.
Dicho… Hay que pagarle a Amazon y luego se tenéis
que pagarle a la que se siente cliente. 66% de margen bruto.
No, sí. Después de los cocs eso sería nuestro máximo. Estamos viendo marcas donde el coste
de producto representa un 25%, que nos parece… 25 más 35, ya te vas a 40 y pico de margen
bruto. Luego restaré el marketing, nosotros también
invertimos en marketing y te acabas llevando lo que te llevas, que nosotros estamos buscando
marcas que estén por encima del 18%. De margen de contribución.
De margen de contribución después de todo. Después de todo.
Después de todo. Hay margen bruto 1, que es el producto,
margen bruto 2, que es después de Amazon. Después de Amazon y después de marketing.
Y después está el coste de ventas. Y incluso también restamos allí cualquier gasto vinculado
a la venta. Por ejemplo… De evoluciones.
Por supuesto, pero si de repente llega el producto de China y hay una manufactura en
España donde se mete el producto en un paquete, también lo contaríamos dentro de ese 18%
por ciudad. Es decir, hay veces que el producto llega listo de Amazon, de China o de no China.
Algunos productos los hacemos el sourcing de China, otros de Europa mismo. Pero si hay
algún tipo de manufactura, también lo restamos de ese margen. Eso sí que es importante.
¿Y de media está diciendo este 18% o es el target?
No, estamos algo por encima de ese 18%. El 18% es el mínimo. No miramos marcas que no
tengan lo que llamamos ese Product Market Fit. Una marca que está ganando el 5% de profit
para nosotros no es lo suficientemente atractiva. Así que es verdad que luego también vemos
marcas que están en el 18%, pero le vemos potencial de mejora a eso, tanto en mejora
de cogs como en mejora de PPC, porque vemos que está haciendo un PPC poco eficiente. Nosotros
allí sí que tenemos algo más de sofisticación. Y entonces sí que vemos que son marcas que
compramos en 18%, pero las podemos llevar quizás al 22% o podemos mejorar un poquito
el margen.
¿El pitch que haces es exactamente el de un Private Equity?
Más que el de Unicommerce.
A ver, es un buildup. Es un buildup, pero no somos un Private Equity como tal.
¿Por qué no? ¿Qué diferencia hay?
La principal es que somos operadores.
En Private Equity también. Se ponen deseos, muchos.
No, no el equipo del Private Equity. El Private Equity compre la compañía y mete un equipo
gestor de primer nivel que suele fichar de la competencia o de donde sea, pero mete un
equipo gestor. Nosotros tenemos el equipo gestor.
Sois un Private Equity con un equipo de platform.
Con una pata gestora que de hecho es el más del 80% de la plantilla. Nosotros ahora somos
operadores. Especialistas en PPC, en operaciones, en sourcing, en todo lo que es gestionar las
marcas.
¿Cuántas andes hoy? 50.
Porque esto es lo que voy a decir. El 18% es el margen de contribución, pero luego
meteís la estructura, la gente que hace la mejora.
Nosotros tenemos 12 vidas.
Y luego han comprado la empresa. Hay que recuperar la emesión de la empresa.
No hemos llegado a la vida. No hemos llegado a la vida. Nosotros tenemos
12 vidas. El evita asset level, que sería ese 18%, vale, que eso es el evita de nuestras
marcas y luego el evita de llama, restado la estructura.
El raw.
Claro, pero esto no es una vida real porque entiendo que hay que hacer algo para mantener
esta operación.
Te refieres el que no es real es el asset level, si el evita restado toda la estructura.
Ese sí.
Ese sí.
Yo el otro. O sea, necesitan el costumbre de su port. Por cierto, no hemos hablado.
Sí, sí, sí, tenemos, tenemos. Y cuando las marcas tienen, una cosa que no hemos
comentado tampoco, no es que podamos estar aquí muchas horas.
Interesante.
Pero sí, o sea, una de las cosas que hemos visto es que otros playas se acostumbraron
a comprar marcas y no mantener el equipo, vale.
Nosotros estamos viendo que hay un factor diferencial y hay un factor de derisking
importante por mantener el equipo que gestiona la marca, porque es la gente que sabe y que
lleva x años gestionando la marca.
Por ejemplo, ahora hemos comprado una marca alemana de temas de bici y las hemos quedado
con su equipo de costumbre service, con su equipo de brand manager, con su equipo de
PPC.
Estamos mantendiendo todo assetis.
Es verdad que estas personas las hemos restado en el evita, por el cual hemos aplicado el
múltiplo para pagárselo.
Si no estaríamos pagando doble, no estaríamos cogiendo el evita que no es real, pagando
múltiplo sobre eso y luego metiendo una estructura, ¿no?
Entonces, sí que nos quedamos con eso.
¿Algo cambiareis?
Porque si no, no hay mejora de eficiencia.
No, no, no.
Luego, al entrar en nuestra platform, aplicamos sinergias y economías de escala, por supuesto.
O sea, por ejemplo, esta marca en concreto vamos a intentar llevarla también a offline.
Vamos a intentar mejorar su PPC.
¿Os metíais en offline también?
No nos metíamos hasta ahora, pero estamos mirando una marca que ya tiene una presente
en deportes, en concreto, en la vertical de deportes.
Por eso te he dicho de esta marca en concreto que ya tiene una pata importante de offline
a través de varios distribuidores, es decir, vende mucho en Amazon, si no la miraríamos,
pero tiene una pata importante en offline.
Y vemos sinergias con esta otra marca que es 100% en Amazon, pero que tiene productos
que pueden ser muy atractivos para el offline.
Esto es algo, pero para offline, con distribución existente, no con vuestra distribución, ¿no?
Con distribución existente a través de distribuidores y en concreto, apalancándonos un poco en
el conocimiento que tiene esta otra marca que estamos comprando, que ya lleva años
en el canal offline a través de distribuidores muy potentes.
Yo lo veo bastante private equity, tiene lo que está intentando.
Sí, son private equity con un equipo interno de operadores, como insisto, muchos, de hecho,
antes mirando uno de vuestros competidores que tienen la Silver Lake, Silver Lake mete
a partner suyos deseos de compañías que han comprado durante dos años, hasta que
luego las venden o contratan otro CEO, pero no están paros.
Normalmente, los equipos de inversión de los private equity no se meten en el puro
management, están en los boards, por supuesto, pero suelen coger gente del sector, porque
no saben lo suficiente como para llevar una compañía de x millones de vida, ¿no?
Pero sí que es verdad que tenemos muchas similitudes en el sentido de que compramos.
Otra diferencia es que...
Que no pasa nada, no es malo, pero no, para nada, ¿no?
Pero yo no lo veo tanto como un private equity, sino lo veo más bien como una House of Brands
a través de adquisiciones, ¿vale?
El concepto House of Brands es una holding que gestiona muchas marcas y que genera economías
de escala entre ellas.
¿Cuáles son las economías de escala?
Porque Amazon no creo que te haga descuento.
No, Amazon no te hace descuento.
No, por escala.
No, Amazon no te hace descuento.
Nadie la hace sombra.
Pues, mira, desde el Customer Service, ¿vale?
Desde...
O sea, si una empresa tiene 100 tickets a la semana y otra tiene 100, si las combinas,
puedes eficienciar la equipo de Casper Support.
No, hay gente que puede llevar mal el Customer Support y nosotros lo podemos mejorar.
PPC, hay mucha ciencia detrás del PPC, se puede eficientar muchísimo, de hecho, y ya
lo estamos viendo con varias marcas en nuestro portfolio, que estamos consiguiendo mejorar
el tacos y que aumenten las...
Te puedes permitir expertos de PPC más caros que una marca no se podría permitir, correctamente.
Y más conocimiento, utilizar un mix entre conocimiento manual y conocimiento de herramientas,
que es un poco lo que hacemos, herramientas de automatización mezclado con conocimiento
de PPC puro, y eso muchas veces el emprendedor que está solo no llega a ese grado de análisis,
hace algunos ads porque tiene que hacer algo, pero no lo optimiza al máximo.
Economías de escala en Sourcing, juntar proveedores, compras tres marcas de deporte,
le dices a un proveedor que te haga ciertos productos y que te baje cinco puntos básicos.
Economías de mejora de conversión, nosotros estamos analizando en detalle que convierte
en Amazon, este producto si lo sacas en un pack de cuatro y lo metes en el mismo listing,
no sé si habéis visto que en Amazon puedes poner varios...
Vandals.
Varios...
Si no es un bundle como tal, si no son variantes.
Vandals cuando te compras uno y luego cero experto en Amazon, es cuando te compras uno
y luego añades otro, es variantes, que puede ser de color o de packs en vez de comprar
dos compro cuatro, eso también genera venta adicional o conversión adicional de listing,
fotos...
Siempre especializada en Amazon.
Por ahora sí, o sea, una de las cosas que hemos visto...
No, que estáis metiendo plain.
Que ya no...
Eso es una excepción, vale, por ahora estamos muy enfocados en Amazon porque hemos visto
que bastante complejo es entender del todo un canal como para ahora diversificarnos,
hay otros agregadores que siguen otra estrategia, se están metiendo en directo consumer, en
webs de e-commerce, nosotros de momento...
Se sería de Amazon y meterse en un Shopify, etcétera.
Eso es, eso lo está haciendo varios, otros agregadores están comprando en otros market
places...
Y eso tiene sentido porque eso es muy caro, hacer ese de platforming y construir una marca...
Pero bueno, también te la juegas a que es otra...
El caque de la mayoría de e-commerce se come todo el marzo.
En Amazon no sabes cuál es el caque, porque Amazon te manda una cantidad de volumen que
no sabes qué apostaría.
En Amazon te mandan tanto volumen que hay un dato que es público que el 85% de los
sellers que venden Amazon son rentables y lo miramos en su día hace un año así, pero
creo que no me equivoco, alrededor del 80% de los detusis no son rentables.
Entonces realmente ese volumen que te lleva a Amazon es lo que nosotros, en el momento
en el que estamos, no decimos que no nos vayamos a meter nunca en detusis porque puede
tener sentido cuando tienes una marca fuerte, sobre todo si son marcas de recurrencia, que
no te sigan comprando ese cliente tuyo recurrente en Amazon, que te compre directamente en
tu web y hay técnicas, pues si hay que meter un QR para que la garantía te va a hacer
una web, entonces ya tiene su contacto para poder importar.
Porque estas marcas no tienen un canal directo, es que compráis, no tienen una web propia.
Muchas no.
Algunas sí, pero es insignificante el peso que tienen en su venta.
¿Y Amazon te permite, te da el usuario que compra para luego hacerle marketing?
No.
No.
Simplemente tienes de kits, ventas a anónimos.
Si eres FBM, si haces FBM, sí que te da ciertos contactos.
Si tienes que mandar, correcto, pero en FBA no te da…
No tienes el e-mail.
No, no.
No tienes ni el e-mail.
No.
Lo que hace la gente.
Y el support.
Perdón, lo haces a través de una plataforma de Amazon.
Sí.
Correcto.
Yo como cliente le contesto al e-mail de su pedido llega tal y eso os llega a vosotros.
Por supuesto, sí, sí.
Eso es el gran activo de Amazon que protege con todo.
No como Walker Marketplace, no es como un Airbnb.
Es una mejora de eficiencia es, como te has dicho, arrastrar este usuario recurrente
de la marca a una venta directa a través de un canal propio.
Eso es algo que intentaremos hacer en un futuro, seguro.
Pero no estáis ahora ahí.
No estamos ahí.
O sea, somos muy conscientes de que queremos ser buenos en el canal de Amazon, queremos
eficientar todas nuestras marcas en Amazon, luego, probablemente, cuando entremos en
D2Sy, lo hagamos a través de una compra.
Compremos una empresa que sea muy buena en D2Sy…
Una marca.
Una marca que sea muy buena en D2Sy y nos apalanquemos en ese equipo para crear los D2Sys de las
otras marcas.
¿Vosotros tenéis CTO, que de hecho es un viejo amigo, Sergi de Pablos, que es CTO?
¿Qué tecnología tenéis en Java?
Java como tal no es una empresa puramente tecnológica, no hacemos puro software como
puede ser un factorial o un Mr. Now, pero sí que la tecnología puede aportar un grado
de eficiencia brutal.
Es decir, hay una métrica que nosotros miramos muy importante que es Revenue per Employee,
tener cuánto facturamos por empleado y ahí la tecnología puede ayudar muchísimo.
Entonces, ¿qué hace Sergi?
Pues, por ejemplo, se está ayudando muchísimo con la integración del ERP.
Java ya empieza a ser un grupo complejo.
Cada uno tiene su ERP, cada marca tiene su ERP.
No, no, no, no, no.
No, no, no.
No, no, no.
No, no, no.
No, no.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
experience is needed.
Benfix.
Tsurtseha, Pablo venía de Election, tensor47489.
Estuvo en ULaBox.
En ULaBox y correto.
Si, sí, utilizaban ese.
Entonces nos ayuda con eso.
Estamos desarrollando también tecnología propia para analizar keywords es decir más
para la parte comercial, para la parte hacer crecer las marcas, ¿no?
¿Qué keywords se buscan más?
¿Cómo están los precios de la competencia?
Pero Sergi también te digo que tiene una mentalidad muy de apalancarse en las tools
que ya existen.
justo a lo contrario, que una box o que Mr. Naun, donde hacíamos todo.
Todo en casa.
Sergi, lo que está haciendo ahora muy, muy bien es entender todo el
landscape de soluciones alrededor de Amazon y utilizarnos y utilizar las que más
nos interesan e integrar las que más nos interesan con el ARP y demás.
Pero yo te digo, desde ayudar al equipo de logística a integrar con net suite para
que los pedidos se hagan de forma automática, calculando los lead times y la
velocidad de ventas forecastead a futuro.
Que vaya a fragmentación de tipos de producto, no?
Pero en qué categorías de producto estáis?
Estamos en muchas categorías, pero hay
unas que nos gustan mucho.
Por ejemplo, la categoría bebé nos gusta mucho.
Puricultura. Puricultura.
Un hombre terrible, no os curia de poco.
Sí, sí, sí, yo suelo decir bebé, pero pero sí, sí, es correcto.
Eso es la palabra correcta.
Puricultura.
Estamos mucho en hogar.
Deportes.
Mascotas. Beauty. Nos hemos metido.
Hemos entrado recientemente en...
Mascotas son accesorios, ¿no?
No vendéis más cotas.
No vendemos más cotas.
Productos para más cotas. No vendemos comida de momento.
No vendemos comida tampoco.
Correas, juguetes.
Huesos, todo lo que sea, complementos para más cotas, sí que es
es una categoría muy creciente, muy creciente en el online también.
Y que estamos dentro de momento con una marca y probablemente con más pronto.
Creo que Beauty lo ha mencionado y también hemos
entrado en Superfoods en temas de polvos alimenticios, vitaminas.
Esto no caduca.
Esta marca en concreto tiene
caducidades muy, muy, muy largas, porque es polvo seco y no se mantiene.
Y todas estas referencias viven en el RP.
Me quedo en el tema del RP.
Sí, ya con el marrón del RP.
Hacerlo para una marca es un drama.
Es un drama.
Hacerlo para todas las marcas
y sistemáticamente vale la pena.
Sí, vale muchísimo la pena, sino el nivel de reporting sería dramático
y el personal que tendríamos que tener en el equipo de finance y de reporting
sería dramático también.
Entonces, estamos utilizando una suite de soluciones.
Intentamos hacer lo menos posible desarrollado en House, pero sí que que
funcionen todas las herramientas que utilizamos, que se integren el RP,
que chupen el data de la warehouse que tenemos donde estamos, porque nosotros en
en Java y en la warehouse física o de datos.
Ahora me he perdido de datos de datos de datos y aquí sí que es un tema muy
importante. Sergi y todos en la empresa estamos muy obsesionados con tomar
decisiones basados en data, lo estamos recogiendo todo el data posible y todo el
data que Amazon nos da para saber si tenemos que subir precio de un producto
en un momento dado, bajar precio de un producto en un momento dado, todo y solo
el data que Amazon nos da.
Que es mucho menos que si fuera un site propio.
Pero que es mucho también, es mucho y y podemos sacar mucha información.
Entonces te dan cosas pre compra tipo quién impresiona vuestro producto,
quién lo mira, cuántas veces lo mira, quién lo meten en el carrito.
O sea, tenéis este nivel de datos.
Tienes estadísticas de cómo están
performando tus listings, pero no sabes quién en ningún caso.
Nunca sabes quién incluso cuando te compran sabes quién.
No, cuando te compran tampoco sabes quién.
O sea, tienes más o menos como nivel de interés de los productos.
Isaac, nuestro objeto de comercio a lo que es además ex Amazon o Sergi,
si que lo sabrían, pero hay muchos reports que puedes descargar de Amazon.
Tanto de datos pre compra como pues compre y demás.
Es decir, y de todos esos datos si aplicas
no me gusta hablar de ella y pero un poco de inteligencia artificial y tratas
esos datos, puedes sacar conclusiones muy interesantes que te hagan mejorar la
performance de tus productos, porque muchas veces
no entiendes por qué puedes vender un 5 por ciento más esta semana versus la
anterior, quizás te das cuenta de que tu competidor ha bajado o por ejemplo puedes
vender un 10 por ciento más y tienes que saber que tu competidor ha roto stock.
Y por lo tanto puedes subir precio.
Las decisiones que tomáis con estos datos son
principalmente KAC o CPC, CPL, no sé cómo lo llamáis, pero inversión en captar
clientes y precio, que son dinámicos los dos.
Precio, sí, PPC, que entiendo que es lo que tú llamas por KAC.
Sí. Y bueno, en PPC
es lo que invertís.
Es lo que invertimos dentro de Amazon.
Pero para generar un cliente entre el número de clientes del KAC, no?
KAC o CPA o hay bien más.
Bueno, nosotros medimos lo que se llama el TACOS y el ACOS.
Esto no lo había visto yo nunca.
TACOS y ACOS.
El ACOS es el marketing spend dividido por las ventas que te genera esa inversión
en marketing, pero tú puedes invertir 10 y que eso te genere 100 en ventas.
Por lo tanto, tu ACOS sería 10 por 100.
Y el TACOS sería sobre el total de ventas diluido o sobre el total de ventas.
Es decir, tú puedes vender invertir 10 que eso te genere 100 de ventas y tener
otras 100 orgánicas.
Por lo tanto, el TACOS sería 5 por 100 y el ACOS sería 10 por 100.
Y eso es una cosa que también medimos y que también intentamos eficientar.
Son datos que pedimos en la de
Udiligence y que miramos para ver si ya están muy eficientadas las marcas o si,
por lo contrario, se puede mejorar su PPC.
Y el PPC se hace en Amazon o también se hace en Google y de momento.
Por supuesto, o sea, aquí hay dos.
Hay el PPC de Amazon, que es más
targeteado porque estás atacando a gente que ya está buscando las keywords
relacionadas con tu producto.
Es un tío que quiere...
Hueso perro.
Eso es correcto, que está ya buscando por eso.
Ahora hay keywords más caras, menos caras, también hay un poco de ser ninja
allí y videar por unas keywords que están subiendo y que te pueden dar ventas.
Pero obviamente tiene que estar relacionada con tu producto,
porque si videas por algo que no tiene nada que ver, no te van a comer.
Estos son los productos patrocinados o promocionados que sale en Amazon.
Esos que cada vez hay más tipos de anuncio.
Ahora creo que hay no sé si eran cinco tipos de anuncio distintos con vídeo arriba,
pues promocionar la marca o un listing en concreto, etcétera.
Y luego está el marketing fuera de Amazon, donde nosotros de momento
no estamos apostando de manera fuerte.
Vamos a hacerlo, porque además Amazon ahora saca una cosa muy interesante.
Amazon ha sacado una herramienta de atribución.
Y como Amazon le interesa que lleves gente a Amazon del 15 y pico por ciento que
te cobra por vender en su marketplace, no por FBA, que te lo sigue cobrando,
pero por vender en su web, te hace un descuento en Estados Unidos del 15 al 5.
Por fin.
En valor absoluto.
No, no. O sea, no el 15 del 15.
No, no el 15 del 15 es el total.
O sea, 10 puntos.
10 de 15.
Eso es, 10 de 15, que es considerable por todo ese tráfico que ellos vean,
que es paid de fuera.
Tiene que ser paid.
Tiene que ser paid, sí, sí.
Si es orgánico o no, si haces muy buen SEO en Google y mandas tráfico
a vuestra landing de Amazon.
No te sabría contestar, creo que tiene que ser paid.
Pero cómo se sabe si es paid?
No, eso siguen no lo entiendo.
Pues por una razón.
Imagínate, es paid a una landing.
Y esa landing lleva al carrito de Amazon.
Mhm.
Ya no lo ven como paid.
Entonces un anuncio de Instagram.
Perdón.
Y ese anuncio de Instagram te lleva al listing de Amazon.
Instagram al listing lo ven como paid.
Lo ven como paid.
Pero si es Instagram orgánico, por ejemplo, en un canal con mucha seguida...
Eso es lo que no sé si te aplicaría.
No hay links.
No sé si te aplicaría el descuento.
La verdad, no lo sé, lo voy a investigar de todas maneras.
Esto aún no lo tenemos en Europa.
Vamos, por ejemplo, ahora vamos a empezar a pagar.
Algún blog o alguna web de marketing de afiliación.
Entonces, entendemos que cuando Amazon expanda este servicio de atribución,
queremos que nos aplique ese descuento del 15-5,
porque venga de un blog.
Pero si viene de un blog, Amazon ya tiene su sistema de afiliación.
Claro.
Sí, propio.
Sí, pero yo...
Canta canibalización que hay aquí potencial.
Claro, o sea, no sé si viene de un blog,
si Amazon lo contaría como paid.
Cómo... Es un 10% de margen total para ti.
Es muy importante.
Bueno, y te permites ser más agresivo en adquisición fuera de Amazon.
Bueno, en tu 18% pasas a un 28%.
El impacto es brutal en el botón de line.
Que lo compensas quizás con...
Hay que pagar ese tráfico.
Eso es.
Vale, cuando tenéis un 10, es que tenéis el expertise de mejorar el PPC.
De momento estáis hablando de mejorar el PPC dentro de Amazon.
De momento, especialistas de PPC dentro de Amazon.
Bueno, eran especialistas de PPC y ahora ser especialistas de PPC dentro de Amazon.
Habían invertido tanto en PPC fuera de Amazon y dentro de Amazon.
Ahora son especialistas de PPC dentro de Amazon.
Es decir, donde estamos poniendo esfuerzos por ser
mejores que el seller por su cuenta es en PPC dentro de Amazon.
Pero no nos quedaremos allí, es un poco como lo de DITUSI.
Hay una visión largo plazo y en lo que nos estamos enfocando ahora.
Bueno, ¿tiene sentido, al final, saber de algo
para poder mejorar si haces de todo donde están las eficiencias o las sinergias?
Correcto.
Y es mucho más fácil equivocarse.
Y no hay que olvidar que...
Eso me imagino que estamos...
Hemos levantado una ronda, pero que no es todo de capital y hay deuda.
Ahora iremos a esto.
Una métrica que has dicho importante es Revenue per employee.
Has dicho que es una KPI importante para vosotros.
¿Esto es la principal KPI? ¿Tenéis más KPI?
No, tenemos...
¿Cuál es la más importante para vuestro modelo?
No estar, que ahora está de moda.
Para mí y creo que para todos los founders sería
crecimiento orgánico de nuestras marcas.
Y es donde aún tenemos un challenge por mejorar.
Creemos que si miramos el sector, hemos tenido
relativa suerte, no es que seamos mejores que los demás, sino que hemos
tenido suerte en los timings.
Hemos llegado a la fiesta un poquito tarde y hemos levantado capital
en un momento donde los grandes ya han cometido varios errores.
Vale que es comprar en el pico de 2020 o inicios del 21,
con todas las marcas sobreponderadas por el Covid,
que vendieron muchísimo en el 20, con unos freight cost de los últimos 12 meses
bajos que luego ellos se han comido el golpe de este gran incremento
en los gastos de transporte y con un PPC cada vez más caro,
porque cada vez hay más competencia haciendo bidding por las mismas keywords.
Nosotros todo eso lo hemos visto y ya lo estamos teniendo en cuenta en el EBITDA
que miramos el ETM.
Pero nosotros lo habéis comido también durante el Covid?
No, o sea, nosotros lo que pasa es que hemos comprado algo y nos hemos
comido una parte de marcas que hemos comprado con una parte del año,
con freight cost baratos y otras con caros,
pero ahora la mayoría del capital lo vamos a deployar en marcas que ya llevan
un año pagando gastos de freight cost elevados, gastos de PPC elevados,
porque ya ha sucedido ese cambio.
Y eso nos permite comprar cosas en un momento no tan...
Es decir, suerte de levantar a su...
Suerte en timing.
De haber empezado más tarde, como decía su...
Suerte en timing y otros errores, como por ejemplo,
que os decía de mantener a los equipos en la medida de lo posible.
Yo creo que, por lo general, ha habido una fiebre,
entonces ha levantado 14.8 billon en nuestro sector,
14.8 billon en dos años y medio.
Ceracio, Perch. Ceracio, una cuarta parte, un tercio de todo esto.
Sí, tres billon épicos, sí, una barbaridad.
Ceracio, desde octubre, ha dejado de comprar.
No está comprando ahora, igual que Perch, porque tienen un...
Un problema en su portfolio y se están centrando en operar
y en girar las marcas de su portfolio.
Un poco por eso que os decía, porque compraron en máximos históricos,
con freight cost baratos y demás, y ahora se están encontrando
con la realidad del e-commerce.
Entonces, nosotros ahí hemos tenido cierta suerte en timings
y también ver estas malas noticias de algunos players grandes,
nos hace ser ultra-piquis en la selección de las marcas que compramos.
Antes éramos más proactivos en querer un poco comprar
cualquier cosa que tuviese, pues, cara y ojos,
pero ahora somos muy, muy piquis en la de utilizan.
Si no son marcas que la performance de los últimos tres meses
es muy creciente, que tengan un cierto volumen,
que tengan una cierta defensabilidad y defensabilidad en producto,
en market share, en categorías donde no estén entrando muchas competencias
y allá presiona a reducir los precios,
que eso es lo que pasa cuando entran más players, ¿no?
No las hacemos si no estamos convencidos.
Estamos diciendo a muchas que no, a muchas que no.
Volviendo al modelo, antes de soltar una palabra,
he dicho, hacemos un build-up. Somos un build-up.
¿Qué es un build-up?
Hemos disfrutado muchas palabras en este poste.
Puedes ser.
Perdón.
He encantado de pasar diez minutos haciendo...
Daniel, pondrás tarjetitas en el YouTube.
Pero un build-up es comprar compañías
en un mismo sector y crecer de manera inorgánica,
además de orgánica.
Pero un build-up es ir comprando, por ejemplo,
hay build-ups de clínicas veterinarias,
hay build-ups de SAS.
Pero es de alrededor de un hilo conductor, una categoría...
Una correcta.
Sí, porque esa categoría y ese conocimiento, esa categoría,
son las que te generan sinergias y economías de escala.
Por ejemplo, entonces, un build-up de un SAS
y puedes centralizar quizás la mayoría del equipo de producto
y quedarte con un equipo de producto.
Entonces, un build-up de...
Bueno, sí, esto dice...
Depende mucho de si son productos muy complementarios,
muy similares o no, pero...
Es difícil que lo sean.
Las tecnologías...
Correcto, pero bueno, hay sinergias de todo tipo,
ya sea un SAS, o sea, una clínica, o sea, unos supermercados.
Entonces, la estrategia de build-up,
sé que es muy típica del private equity.
Un fondo que compra una empresa
y esa empresa crece de manera inorgánica,
comprando otras más pequeñitas.
Noventa son competidores, no hay cabanjo generando un player-leader.
Un player-leader, comprando competidores de tú mismo.
Pero en vuestro caso, el build-up es alrededor del concepto modelo de negocio
o Amazon.
Amazon, como distracción.
Marcas nativas de Amazon.
Nosotros lo que agregamos son...
Y el build-up es ese expertís vertical que decías,
expertos en PPC de Amazon.
Las economías de escala son esas que decíamos.
Es decir, tú compras una serie de marcas
donde los emprendedores, por falta de tiempo,
por falta de capital, por falta de conocimiento.
Conocimiento cada vez menos, porque tienen muchísimo conocimiento,
pero por falta de capital, por falta de tiempo y de manos,
no han podido eficientar su marca al máximo.
Y además, por falta de volumen.
Otro ejemplo, nosotros negociamos mejores tarifas
con los proveedores logísticos.
Cuanto más volumen tenemos.
Y eso, todas nuestras marcas pasan por nuestros proveedores logísticos.
Pues eso es otra...
Este es el barco que va de China a los warehouse europeos.
Bueno, no solo eso.
Y los que reciben... No, no, no.
Los que reciben...
Nosotros tenemos un punto intermedio,
desde que llega de China hasta que inyectamos en Amazon,
que son los 3PLs, que son estos parnes logísticos,
donde llevamos producto.
Y eso es el costunitario que nos...
Para no pagar de Amazon el tiempo de espera lo pones en otro sitio.
Para no pagar de Amazon. Otra cosa que pasó hace poco,
es que Amazon, antes tú podías comprar 10.000 unidades
de cualquier producto y enviarlo a Amazon, y Amazon tragaba.
Es tal el crecimiento de Amazon que le falta...
Están saturados.
Le falta warehouse, entonces ahora ha creado un número,
lo que es el IP, que es una fórmula también compleja,
en base a ciertas variables, como la rotación,
el número de esto, etcétera, donde te limita la cantidad que puedes mandar.
Por lo tanto, tienes que tener ese punto intermedio,
que es un 3PL, ¿vale?
Y nosotros, ahí hay economías de escala.
En sourcing hay economías de escala.
En negociar mejores tarifas de llenar un container en las navieras.
También en mejorar la conversión en un montón de cosas.
En cualquier caso, no es de un punto de vista de mercado,
que vais a buscar un market share, es dentro de una categoría,
sino es de un punto de vista de operación, donde vais a mejorar
los gastos operativos de los negocios.
Bueno, y expansión de mercado también,
porque una cosa que estamos haciendo ahora,
es coger una marca que solo vendía en Europa y activarla en US.
De hecho, un trabajo detallado que hacemos en las due diligence,
es en la due diligence comercial, es mirar si una marca que solo vende en US,
como hay la transferencia de los reviews,
que en Amazon es lo más importante.
Me imagino que sus clientes de Amazon, cuando entréis en Amazon,
si ponéis una cosa y veis un producto con buena pinta,
con 10.000 reviews, versus el segundo que tiene 500,
ya no te lo planteas.
Te vas a ese, si el precio es más o menos similar.
Pues lo que hacemos es llevarnos marcas que están vendiendo a Estados Unidos
y traerlas a Europa.
Entonces hay que mirar a qué precio está vendiendo en el europeo,
si nosotros nos compensa vender ese precio.
¿Y puedes transferir los reviews?
Sí. Puedes transferir los reviews.
Puedes transferir.
¿Y también, por ejemplo, invertís en reviews?
Es forma parte de build-up.
No, y es ilegal.
Ya.
Si no mire a nadie, ha habido grandes disgustos de marcas grandes.
¿De agregadores o de marcas?
No, de marcas sueltas, que no estaban alguno.
De marcas en manos de agregadores, seguro que también.
Pero nosotros conocemos varios disgustos de marcas grandes
que han hecho fake reviews o reviews incentivados.
Exacto.
Y eso Amazon lo persigue y cada vez son más sofisticados
en la manera de perseguir esas cosas y se dan cuenta.
Entonces nosotros allí sí que, de hecho,
una de las partes de los users que miramos es
que no nos va a explotar la patata caliente después de comprarla.
Es decir, miramos...
Claro, si no lo sabe Amazon, lo sabrás vosotros.
Pues revisamos los reviews, revisamos la fecha de compra
versus la fecha de la review,
revisamos si solo por una nota o si por un comentario,
revisamos palabras iguales en los comentarios.
Hay muchas cosas para... Con código, con inteligencia artificial.
Sí, Sergi...
¿Se les dice mejor que Amazon?
No, no, no.
No hacemos lo mismo que Amazon. Simplemente nosotros miramos...
Si Amazon no nos ha pillado como fake, todavía.
Pero puede ser que les pille compra.
Amazon está todo el rato pasando su robot
para ver si lo que sé es que tiene tantos sellers
que no es perfecto.
Hay algunos sellers que se les debe escapar.
Hay sellers que ponen cositas dentro del producto o un QR
que te dice, pomo una review y...
Un montón de productos con tarjetita.
Eso es ilegal si dices...
Tú no puedes decir pomo una review cinco estrellas en algún momento dado.
O pomo una review y te mandaré un cable gratis.
Que también me lo encontré varias veces.
Sí, esto pasa muchísimo.
Que luego es un...
Eso cuando decimos que es ilegal...
Bueno, no hay legalidad, o sea, es una...
Bueno, es la ley de Amazon.
La ley de Amazon.
Que es importante.
Es una plaza privada.
Un market que no pasa privada.
Es mayor que el que tiene más influencia.
Pero sí.
Y mi pregunta es...
Uno es de CDs.
Bueno, vamos a comprar una serie de marcas.
¿Cómo es este proceso?
Veis una marca que está funcionando,
como ordenáis de alguna categoría, veis quién la está vendiendo
y empezáis a llamar.
Seré que una señora pepa que está vendiendo y recibe vuestra llamada.
Sucebe.
¿Y?
Sí. Nosotros, mira, otra de las cosas donde Sergi y el equipo de Sergi
añaden mucho valores.
Tampoco hace falta ahora hacer aquí la...
Me acaba de venir ahora con esta pregunta.
Hacemos...
Hemos desarrollado una herramienta de scrapping.
¿Qué también es ilegal?
Con varios criterios.
No, no, esto no es ilegal.
Nadie en Amazon no te dice que no puedes coger los datos públicos
que están en su web, que ellos te compartan.
Y miramos ciertos criterios, como el número de reviews,
la velocidad de ventas, el número de SKYUS, etcétera,
como si es Private Label o no,
porque muchos es que son distribuidores de Nike
y nosotros no nos interesa.
Es otra cosa que creo que no ha comentado.
Solo miramos Private Labels, gente que ha creado su propia marca.
¿Por qué? Porque no queremos competir en precio
por la buybox.
La buybox de Amazon es que si tú no tienes tu propia marca,
tres sellers o cuatro sellers pueden vender el mismo producto.
Y el cliente lo va a comprar,
entrando en un listing lo va a comprar al que lo tenga el precio más bajo.
Por lo tanto, entrasen unas dinámicas de competencia por precio.
Entonces, nosotros solo miramos Private Labels,
gente que ha creado su propia marca
y que la tiene con su registro de marca dentro de Amazon.
Por lo tanto, está protegido allí.
Es un tema importante.
Entonces, llamáis.
Tenemos este listado que ya nos filtra muchísimo,
porque si no sería infinito trabajo,
hay más de seis millones de sellers activos torperdos,
es una barbaridad.
Y llamamos, y llamamos Core Calling.
Además de eso, tiene un equipo que está llamando todo el día,
un equipo de Origination que llevo yo, sobre todo,
que estamos llamando todo el día a sellers.
Son SDRs para comprar marcas.
Para comprar marcas. Y también vamos a eventos.
A eventos de Amazon, donde se presentan muchos sellers.
También recibimos Inbound.
Nos recibimos sellers que quieren saber cuánto les pagaría por su empresa,
porque son sellers que son conscientes de sus limitaciones,
de que saben que han roto stock, saben que no tienen dinero para PPC.
Estas son las malas, realmente.
Bueno, cuidado.
Hemos hecho muy buenos...
¿Tienes Sash del Inbound? Es muy bueno, pero aquí...
No, no, no. Es bueno también.
¿Sí? Sí.
A ver, la mayoría no.
Pero los que nosotros pasamos de Inbound, sí.
La gente quiere soltar su invención.
Pero es por un tema de dos cosas.
De cansancio.
En cierto modo, de cansancio y de que no tienen los recursos.
Lo han llevado de cero a uno, pero de uno a diez.
Pero que crece a tres dígitos con un 20% de vida,
no tiene cansancio.
Bueno, crece tan rápido que le requiere un capital
para invertir en Working Capital, porque no hay que olvidar
que este producto hay que pagarlo adelantado.
Tuve esas sellers que, por su crecimiento,
tienen 400.000 euros de vida.
Ellos solo, sé, un cross-founder, 100% tal.
Y el dinero que se mete en el bolsillo
son menos de 50.000 euros al año, por el Working Capital.
Porque tienen que estar continuamente
y de repente rompen stock y pierden el ranking
y se desesperan.
Entonces, por todas esas cosas y que dicen,
ostras, si me pagan cuatro veces mi vida,
pues quizás es diez veces lo que me estoy metiendo yo al año.
Eso es lo que vale, una marca.
Nosotros solemos pagar en el rango bajo dos veces y media,
que ahora ya cada vez cuesta más,
y en el rango alto cuatro y media, entre dos y media y cuatro y media.
Pero depende de qué.
Depende de muchas cosas, depende de la due diligence,
de lo que nos salga la due diligence,
depende de la capacidad que nosotros tenemos un scoring card
con todo lo que hace bien y mal seller
y ponemos unas notas.
Como más mal lo haga, más pagáis y más margen de mejora tenéis.
No es cuanto más mal lo haga, es cuanto menos palancas.
Ha tocado, por ejemplo, un seller
muy sofisticado en PPC
y que ya venden todos los marketplaces de Amazon.
Hay poco upside.
Vamos a bater poco upside.
Hay otros sellers donde no venden en el sur de Europa,
España, Francia y Italia,
invierten mil euros al mes en PPC.
Pues eso nos gusta.
Porque nosotros ya hemos probado,
estamos empezando a sentirnos algo más cómodos con PPC
y encima sabemos activar el pan europeo
y ya estamos llevando algunas marcas a US y demás.
Entonces hacemos un análisis de cómo de competitivos
podríamos ser nosotros con esa marca en US.
Porque eso hay que mirarlo, porque quizás
hay el típico wishful thinking de decir,
ah, la llevo a US y triplico, pero quizás en US hay 700 vendedores
haciendo esto con tres veces más reviews que tú.
En este caso de esta marca, que es una marca de bebés,
vimos que podíamos ser el player tres o cuatro en América,
lo cual es brutal, lo cual puede significar doblar revenue.
Entonces para cada marca hacemos este típico análisis
y según el upside que le vemos,
nos vamos al rango alto del múltiplo o al rango bajo el múltiplo.
Y luego está ese múltiplo y luego está cómo se paga ese múltiplo.
Es decir, tú puedes pagar cuatro veces, que es más bien rango alto,
pero luego puedes pagarlo en upfront o en...
Eso te recame a todo.
O en diferido.
Pagar más upfront es más riesgo para nosotros,
porque nosotros estamos pagando esto con una línea de UDA
y apalancamos la compañía.
Y menos TIR, o sea, más coste financiero también.
Más coste financiero, más intereses y demás.
Por eso siempre dejamos una parte del precio en earnout,
que también es interesante para el seller,
porque él ya está recibiendo una cantidad de dinero importante el día 1,
pero dejarlo en earnout...
Pero no se queda el seller, entiendo yo,
el fundador o fundadora de la marca generalmente.
Tenemos ambos casos,
tenemos casos donde el seller se ha quedado como miembro del equipo de Java,
tenemos casos donde el seller...
¿Lo habéis fichado? Sí, porque había alineación de todo.
Cura de su marca, ¿eh?
Es que siempre es fuera de su marca.
Es decir, una cosa es el deal,
donde nosotros obligamos a que estén seis meses con nosotros,
es... es...
Para que no os cuele una patata.
Porque tiene que haber una transición.
Si no hay una transición,
nosotros no podemos hacernos con todo el expertis de esa marca en menos de seis meses.
Pero luego, a partir de los seis meses, hay de todo.
El seller, que hay una alineación brutal con nuestra visión,
y seller que se quiere marchar.
Y seller que se quiere quedar involucrado dos años,
porque su último earn-out acaba a los dos años.
Y hasta que él no cobre el último euro,
quiere seguir aunque sea como consultor o como advisor.
Entonces, realmente...
¿Crecien las marcas que compráis?
Pues tenemos de todo.
¿Tenemos de todo?
¿Quién imagina una marca que crezca, que tenga vida?
¿Crece antes de comprarlas o después de comprarlas?
Todas las marcas que compramos crecen.
Todas.
Y que venda por dos veces de vida de este año, cuando estoy creciendo.
No, dos veces es...
¿Qué hemos comprado?
Me cuesta imaginar, eh.
Y financiadamente...
Hemos comprado un par, sobre todo al principio, por dos veces.
Luego hubo inflación de mercado, como todo mercado.
No es una inflación de mercados, que es pura racionalidad.
Si me pagas dos veces de vida,
y encima me pagas a plazos,
me cobro la vida.
Y además, tengo que seguir trabajando.
Otra cosa es que me diga mi pillo de vacaciones de dos años,
con un millón de euros.
Ya te digo, dos veces es difícil.
O sea, estamos más bien viendo cosas entre las tres y pico,
y las cuatro y pico, ¿vale?
Pero yo os digo, es que una cosa se le vinda y otra cosa es la caja.
Y aquí está el grandil.
Y luego también está el cansancio,
y lo conscientes que son de sus limitaciones.
Y que saben que solos, muchos de ellos...
Ojo, que hay celers que nos dicen que no, eh.
Pasaron.
Bastantes celers nos dicen que no.
O sea, los que están como...
Tienes que encontrar la casualidad.
Están bien financiados con capacidad y aún con energía y...
¿Cuál es el mayor deal que habéis hecho?
¿En cuánto pago?
Seguro que habéis pagado uno, diez.
¿Qué te evita? No.
¿En cuánto múltiplo?
Sí. No, en los rangos que te hemos dicho.
O sea, el máximo o ha sido casi cinco.
Casi cinco.
No hemos llegado, eh. No hemos llegado.
¿Y cuéntete, habéis comprado hasta ahora?
Pues, mira, hemos comprado trece,
y en las próximas tres semanas cerramos dos más.
O sea, estaremos en 15 marcas compradas.
En...
Tamaño de compra, mínimo máximo, en euros.
Te hablo de facturación.
No, en tamaño de compra.
Vale.
Solo tienes que saber porque es el cheque que sale.
Sí, pero lo que haces es que sé de total,
pero de upfront me pides un poco más.
No te quiero...
Pues, de total, eh.
El mayor ha debido estar en torno a los 6 millones de euros.
¿Vale?
Y el pequeño poco, pero porque es una empresa pequeña.
Pocoscientos de miles.
Vale.
Entre cientos de miles y tal.
Estamos mirando alguna marca mayor.
El típico día y vuestro es uno, dos, tres millones de euros.
Este sería el típico...
La mayor factura ocho y gana uno y pico de vida.
Y la más pequeña factura pocoscientos de miles.
Que ahora ya no miramos.
Ahora ya hemos subido el baremo...
O sea, la facturación anual y el coste de compra es parecido.
Porque si hacemos un 4X con un 25% de margen de vida,
acaba aplicando a un mismo número.
Se podría decir que una vez...
Se podría decir, depende del margen de vida,
pero que una vez venta...
Normalmente yo creo que estamos por debajo de una vez venta.
Sí, pero se acerca.
Un poquito por debajo.
Pero si no se escucha un veneno.
El evita es algo claro, porque el evita es el grande desconocido.
¿Qué es el evita?
Por ejemplo.
Por ejemplo.
El propietario de una marca.
¿Mete su salario o no metes su salario?
Muy buen punto.
Justo hemos estado hablando de esto recientemente en Java.
Nosotros, históricamente, si la marca solo era el emprendedor,
ajustábamos por el salario del emprendedor.
Si la marca ganaba...
Si lo restabais.
No, lo sumábamos.
Si la marca ganaba 400.000 euros, pero estos 400.000 euros
estaban restados 60.000 euros del salario del emprendedor,
le pagamos el múltiplo sobre 460.000.
Vale, lo ajustábamos.
Pero, sin embargo, estamos viendo que eso es un poco...
Ancer para nosotros, porque para marcas que tienen equipo,
estamos restando todo el equipo en el evita.
En realidad, el equipo de esa marca era el emprendedor.
Por lo tanto, estamos replanteando si el evita de la marca
es que ajustarlo al alza por el salario del emprendedor,
la lógica de ajustarlo al alza...
No, al revés.
No lo entiendo.
Lo que pasa es que, como es un salario que nosotros, luego,
no nos vamos a quedar, porque el salario del emprendedor
día 1...
Si, pero alguien tiene que hacer ese trabajo.
Fichamos a un brand manager, que es verdad que nosotros...
Que quizá te cuesta más porque no se lo une.
Tenemos apalancamiento operativo, porque luego van a llegar
brand managers que gestionen dos o tres marcas.
Hay una estructura de crecimiento de equipo, luego las ventas
van a seguir creciendo por inorganico y el equipo va a crecer
a un ritmo más lento. Por lo tanto, hay apalancamiento operativo.
Pero justo tuvimos una discusión para hablar de este tema.
De, oye, si estamos restando todo el coste salarial
de los equipos de las marcas más grandecitas,
que tienen 4, 6, 8 personas,
¿por qué no restamos el coste del emprendedor?
Si nosotros vamos a tener que tener un brand manager.
Te lo puedo complicar mucho más.
El hijo que está estudiando pero está haciendo paquete
y le da como paga o el coche que le está en nombre
de la empresa o el internet.
Estás hablando de los costes ocultos, ¿no?
Claro, o sea, cuando un negocio son tan pequeños,
son negocios pocosofísticos.
En realidad, como he entendido que tú decías,
yo soy una de una marca, estoy trabajando como un desgraciado,
no cobro sueldo, pero me lleva a una evita
que en realidad es mi sueldo.
Entonces, no sale por encima de la evita.
Bueno, esto depende de cómo se organiza...
Fiscalmente cada uno. Exacto.
Fiscalmente tienes un incentivo para no cobrar sueldo
y repartirte dividendos.
Y entonces sale más evita de lo que sería.
Ahí tenemos una discusión.
Tenemos una discusión interna de lo que hacer.
También depende de las negociaciones con cada seller.
Y depende también de si vemos que esta marca
la vamos a poder poner dentro del brand pot
de otro brand manager y lo va a poder llevar uno mismo.
Por lo tanto, no vamos a incurrir en costes adicionales.
Pero sí que, por lo general, restamos todo lo que sea vinculado.
Si hay un chico haciendo paquetes
y el paquete hay que hacerlo porque llega de China
no paquetizado y hay que hacerlo antes de mandarlo a Amazon,
ese coste lo vamos a restar de la evita.
No hay mucha manualidad, porque hizo marcas propias,
producción, etiquetado.
No hay trabajo manual.
Depende de la marca.
Nosotros, obviamente, cuanto más manual menos nos gusta.
Muchas marcas producen en paquete ni etiqueta en China
y llega tal cual se envía a Amazon.
Muchas otras son menos suficientes.
Otras llega a un producto donde hay cierta manufactura
en el país de llegada para hacer cualquier cosa.
Y eso nos gusta menos.
Y algunas marcas incluso producen.
Hemos hecho un deal con una marca que produce.
Donde ellos se quedan con un contrato de proveedor,
se quedan como nuestro proveedor.
Con unos precios acordados, obviamente,
esos precios pueden variar según el incremento del coste de la materia prima,
porque tampoco van a coger nuestro riesgo.
Pero tenemos un caso en concreto donde el vendedor era proveedor.
O sea, era fabricante.
¿Tenéis mucha exposición a China?
Sí, pero no absoluta.
Tenemos exposición a China.
Ahora estamos empezando a ver alternativas para ciertas marcas
de traerlas a Europa.
En la producción.
Porque, al final, el incremento de gasto unitario
por ese producto te puede compensar por el incremento de los gastos de transporte.
Depende también del volumen.
De la volumetría del producto.
¿Cuántos productos puedes meter en un container?
¿Cómo se diluye ese incremento del coste del container en el producto?
Pero sí, tenemos exposición a China.
No sabría decirte, ahora me voy a equivocar con el porcentaje que te diga,
quizás el 50 y pico por ciento de nuestro sourcing viene de China.
Entre todas las marcas.
Una pregunta filosófica antes de ir a todo el tema corporativo,
también fundación, financiación y tal.
Entre empresa financiera, empresa operativa, empresa tecnológica...
¿Cómo te define esto?
Mix.
¿Cómo repartes los huevos? Me haces escoger.
Me haces escoger.
Operativa.
Operativa más que financiera.
Te hablo de lo más importante de la empresa,
que es la operación.
Si me haces escoger.
Si me haces escoger.
Es un play muy financiero.
Llava es un play muy financiero, por supuesto.
Está semana que hay que financiar.
Cuanto más barato te financies, mucho mejor, etcétera.
Pero lo más importante de Llava es la operación.
Sin duda.
¿Se acaba este proceso de compra de compañías?
Hay un día donde ya hemos comprado.
Vamos a operar todo esto.
Si estás sin operativa, a operar, claro.
Espero que no.
No en el corto plazo ni en el medio plazo.
Vamos a seguir comprando.
Sí que aumentaremos el tamaño.
Quizás compramos marcas más grandes y un poco menos.
Ya os he dicho antes que estamos siendo más exquisitos con la búsqueda.
Buscamos, realmente, players que estén teniendo un gran crecimiento,
incluso en una época de crecimiento en el e-commerce.
Y eso también nos da mucho frenazo.
Sí, nos da mucho confort.
Probablemente compremos menos marcas de las que teníamos pensadas hace un año,
pero lo vamos a conversar con mayor volumen, marcas algo más grandes.
Pero sí te voy a escoger operativo.
Última sobre este tema. ¿Os planteáis vender marcas?
No. ¿En algún escenario?
¿Cómo haría un private equity?
No, por eso.
¿Y más da una argumenta más para negarte que no somos un private equity?
El horizonte de disinversión. Dos razones por las cuales hay similitudes.
Pero una es el brazo operativo, que te decía antes,
y otra es el horizonte de disinversión.
Nos quedamos para operar las compañías.
Para siempre.
Hasta que vendan ya va un private equity.
O aún ya va más grande.
Pero sí, pero no.
La verdad que el objetivo ya va justamente,
y ahora ya entramos más en el objetivo,
estamos creando muchas empresas,
no tienen la suerte, y yo lo he vivido,
de no ser rentable.
La mayoría de startups no son rentables.
Java es un modelo de negocio que, como compra ese bit de positivo,
hoy somos rentables. Hoy tenemos el bit de positivo.
Descontando el precio de la compra.
Bueno, es que eso no se evita.
Ya ya, por eso.
Pero en cashflow no.
En cashflow no. Lo que generan las marcas
no compensa todo lo que pagamos.
En tres años, sí, en tres o cuatro años.
Hay un payback de cierto tiempo, pero somos evita positiva.
Con la estructura de 50 personas.
Incluso con la estructura de 50 personas.
Y la amortización, porque no es evita,
pero hay una parte que va a amortización,
de la inversión hecha en la compra.
Hay que ir amortizando esa inversión o no.
Nosotros no estamos activando, aparte, el personal
que estemos amortizando y nada de eso.
Yo digo el precio de compra.
No. El precio de compra no lo restamos en el evita.
Nunca. No. No lo restamos.
El precio de compra es lo que hemos pagado.
Sí que tenemos una deuda en el balance.
Compráis con deuda. Compramos con deuda.
100%. Compramos con deuda.
Eso sí que es una deuda que tenemos que devolver el pago.
Y veamos si que vayamos depreciando ese precio.
Y aquí me quedé sin conocimiento.
Vamos a ver las finanzas ahora.
Me quedé sin conocimiento financiero,
pero me da que comprar una máquina.
Tú compras una máquina de salsichas,
tienes que la amortizando mientras vas haciendo salsichas.
Porque una máquina tiene una vida útil
y la deprecias durante el año de la vida útil.
Nosotros aquí no depreciamos una marca.
Pero sí que hay una contraparte de pagar cuatro veces que es una deuda.
Bueno, porque lo financiáis con deuda,
pero si lo financiáis con capital, no implicaría amortización.
En el Pianel no. Vale, vale.
En el Pianel no.
Te iba a decir una cosa, pero ya vendrá con la parte financiera.
Sí, que estamos, me acabo de acordar,
estamos montando un motor en tres principales áreas.
En Origination, que es un motor que ya estamos originando
delflopos, un poco como los...
Los SDR, es decir, antes de marcas.
Estamos originando mucho, mucho,
y cada vez más.
También trabajamos con brokers, con algún deal intermediado.
No todo es originación propia, sino que hay brokers que intermedian.
Obviamente preferimos que no sea intermediado.
Porque algo cobran. No, cobran al seller, pero generan...
Suena el precio, cara.
Siempre paga al cliente.
Acaba viendo inflación.
Estamos creando un motor...
En Origination estamos creando un motor en Emanel,
en ejecución de la compra.
Tenemos que comprar marcas entre cuatro y ocho semanas,
porque tenemos un proceso muy estipulado de Emanel,
y estamos creando motor en operaciones.
Lo que llamamos el conveyor belt, que es como un túnel de lavado.
Entre una marca que funciona de una manera y sale el cabo de seis meses,
funcionando de otra manera, de la manera que a nosotros nos gusta.
Y para que eso suceda intervienen muchos stakeholders dentro de Java.
Y hay una persona, Miriam, que es la persona que se encarga de
que este proceso de un boarding de la marca se ha fluido.
Como creamos ese motor y somos rentables,
nuestra idea no es vendernos a un private cuti.
Luego ya sabéis que hay milca.
Las cosas se pueden torcer, las marcas no pueden tal,
y obviamente la venta siempre es una opción,
pero nuestra idea es financiarnos el mercado de capitales
y seguir en el largo plazo.
Porque es una pena que los cinco años, cuando ese motor ya funciona,
decidas vender si eres evita por ti.
Es lo mismo que hacen tus marcas cuando te venden a ti.
Como tal negocio, venderte a la marca.
Porque las marcas tienen más limitaciones
de las que nosotros podemos encontrarnos si tenemos acceso al capital.
Por eso digo que hay alternativas.
En nuestro plan, que es que todo sale bien y tenemos acceso al capital...
No hace falta vender.
Pero hay que ir siempre haciendo capital, deuda.
Y capital, las dos.
Y capitanse.
Sí, sí, las dos. No hay deuda, sino hay capital.
¿Por qué?
Pues porque el nivel de...
El balance no lo aguanto.
No, porque la deuda es deuda y son cautos por norma
y el nivel de disminución de riesgo para un lender,
para un tío que te presta deuda, cuando acabas de inyectar capital,
es enorme.
Nosotros, por ejemplo, no hubiésemos tenido acceso a la Facility
de 50 millones de tiqueo,
el fondo que nos ha prestado la deuda,
sino llega a ser porque hemos levantado 18 millones de capital.
¿Y tiene que ir a la vez, en timing?
En nuestro caso ha sido...
Esto es como el ratón que se muere de la cola.
Aquí se habla de la vez,
pero el equity tiene que entrar antes de la deuda.
Pero se habla de la vez.
Y el tener una term sheet de deuda sujeta equity te facilita el equity.
Ya.
Nosotros, por ejemplo, teníamos varias term sheets de deuda
sin haber cerrado el equity.
Eso a los inversores de equity les daba mucho confort,
porque para ellos es un poco de arbitraje.
Por lo mismo, tú tener 15 millones de equity para crear valor
en una empresa que tener 15 millones más 50.
Vas a pasar de 3 millones de vida a 13 millones de vida con la deuda.
Por lo tanto, tu creación de valor de la valor de la serie A
a la valor de la serie B es mucho mayor gracias a esa deuda.
¿Y no es el mismo inversor?
No.
Porque hay inversores que pueden hacer las cosas.
Que puede venir un Goldman Sachs y te dice 10% de la compañía
más 100 millones de euros de deuda.
El fondo que nos ha hecho la deuda, tiqueo,
y hemos hablado con ellos que nos hagan la serie B la deuda.
Que será una facilidad de unos 200 millones de deuda.
Pero también nos han dicho que tienen un fondo de growth equity
que nos van a presentar.
Lo que pasa es que si nos hacen el equity, no harán la deuda.
No quieren incrementar el riesgo.
Exacto.
Y por un tema de conflicto interés.
También.
Y también es verdad que si tú estás en el equity en la deuda,
hay una ley en España que pierdes los derechos de seniority.
Correcto.
El derecho de relación es más superior.
Volviendo a lo que decías.
Puede ser que yo veo más, ahora tiqueo,
lo veo más como lender y me gusta mucho la relación
que tenemos con ellos y demás.
Pero puede ser que tiqueo les refinanciemos.
Eso se te encuentra a mí una vez, lo seguimos tal por un Goldman Sachs
o cualquier otro fondo de deuda grande.
¿Y otros reemplaces a deuda?
Reemplaces a deuda.
Y añala más.
A un cost inferior.
Claro, tú levantas 200, 50 van a repagar.
Tú levantas para nuevo M&A.
Y es un coste mucho inferior.
Porque ya no tienes más equity.
Tienes más equity y es otra empresa.
El riesgo es muy distinto.
¿Qué pinta tiene esta deuda?
¿Qué coste tiene? ¿A qué plazo se genera?
Aprox.
Un 12%.
Vale.
¿Y a qué plazo?
A cuatro años.
Vale.
Pero tiene una cosa buena.
Es que es totalmente bullet y totalmente peak.
Vale.
Entiendo yo. Bullet y peak.
Bullet significa que no hay repago de principal
hasta el final del cuarto año.
Se devuelve todo de golpe.
Y peak es que no hay pago de intereses.
Hostia.
Se capitaliza en el préstamo.
Es decir, al cabo del año 1
vamos a deber 61 millones.
No 50.
O sea, si no salen cash flows.
No salen cash flows hasta el último día.
Correcto.
Lo cual es supereficiente.
Esto lo hace mucho más cara.
Sí, pero bueno.
Lo meto todo así.
Conocemos muchos competidores pagando la mayoría del interés.
Como cash y pagando 12 o más.
O sea, ahí hemos tenido...
Bueno, tu experiencia dedicándote a vender deuda...
Ha estado en el otro lado de estos varios años.
Esto es una patada palante brutal.
Y si luego la vas recomprando la deuda ya no te cuentas.
Tienes que conseguir encontrar en marcas
que generen una vida superior como mínimo
el 12% que cuesta el interés.
No, no.
Aquí hay un tema muy importante y es...
Comprar marcas.
Comprar marcas a un apalancamiento
que no sea superior a las 4 o 4 y poco veces inicial.
Una empresa normalmente...
Todo lo que esté por debajo de 6 veces apalancamiento de vida.
Sobre todo eso es una empresa que se valora múltiples saltos.
Como es nuestro caso.
Estás bien.
Entonces, lo que te tienes que asegurar
que somos una empresa operativa es que una vez compras una marca
que siga creciendo.
Porque entonces tú desapalancas.
Tú sí sigues creciendo la marca y la has apalancado a...
Pon 4 veces o 4,25, dependiendo de la marca.
O 3,5 o otras.
Y consigues que crezca esa vida.
Tú vas a ir desapalancando esa marca.
¿Crees que le evita? Que crezca el top line, ¿no?
Bueno, si puede venir producción de coaxi de costes
o puede venir...
Pero tiene que crecer la vida en cualquier caso.
Eso es clave.
Para que nosotros seamos capaces de refinanciar
a un coste interesante.
Si se quedas en Flattish...
Pues bueno, como no estamos ultrapalancando la compañía
no sería una super buena noticia,
si iríamos más tiempo con un coste deuda elevado.
Pero no se hace entrar en macarrota.
Yo en eso hay un problema.
Crecer el top line o crecer la vida a veces es un contradictorio.
Las cosas que tienes que hacer...
En el mundo internet donde hay mucho caa aquí y tal, sin duda.
En nuestro mundo de Amazon está más correlacionado.
Crecer el top line, muchas veces...
Bueno, a ver, crecer top line a base de cargar telebidda con PPC,
aunque te salga un coste...
Pues generando es gratis meter más clientes.
Si no vienen más hoy...
Correcto, pero es un poco diferente en el horizonte de Amazon.
Tú puedes crecer el top line creciendo la vida,
si pones un límite en hasta donde estás dispuesto a crecer por PPC
y cargándote.
Si tú tienes que decidir...
Yava, agregado, entre vida y...
Revenue?
¿Qué te preocupa más?
Evita.
Básicamente...
No tienes más remedio.
Es que no tienes más remedio.
Nosotros tenemos un Scovenance.
Esta deuda tiene unos mecanismos de control.
Y estos mecanismos de control se testean trimestralmente.
Y, trimestralmente, nos hacen un check,
que en nuestro caso es total deuda por evita,
que, aparte, estuvimos semanas discutiendo qué significa total deuda
y qué significa vida.
Es que tú lo has dicho, no es evita, es cash flow.
Hay que devolver cash.
Bueno, en este caso es evita.
Lo que nos mide el ratio, sí.
Sí, pero la capacidad de repagarlo es cash.
Bueno, es cash, pero que vendrá por otra facilidad.
Ese es el problema que viene de un pez más grande o pescado.
Es increíble, pero cosas que tienen que pasar...
Pero que venga por un pez más grande, si nosotros hemos apalancado,
no significa que la empresa esté insana o que sea una estopiramidal.
No, si tú pasas de 4,5 de leverage
y lo bajas a 3 en apalancamiento, porque tu evita ha crecido,
tu has comprado evita a cuatro veces, todo con deuda,
por lo tanto, estás cuatro veces apalancado
y lo de reducir es porque tu evita crece,
va a haber cola de fondos que quieran financiar esto,
que quieran refinanciar a los otros
y poner a ellos la siguiente capa
para que sigamos comprando con su capital. Si nunca más hay deuda,
imagínate que se seca todo y nadie más no hay cola de fondos,
por lo que sea, ¿qué pasa con Yava?
Sí, desapancamos ningún problema.
¿Cómo desapancáis con cash flows?
Correcto. Ahí tenéis que despilizar el crecimiento.
Tendríamos que empezar a repagar deuda, probablemente...
¿Podéis hoy? Si hoy se seca, totalmente perdón.
La maturity sería los cuatro años, tendríamos que hacer un modelo
para ver si en cuatro años comprando
podríamos generar lo suficientemente bajo
para repagar estos 50 millones de deudas.
¿Habéis hecho este ejercicio porque estáis muy confiados
de que haya acceso a deuda?
No podríamos, porque no tenemos el evita.
Pero hoy, cuando llega la maturity,
con lo que sabéis hoy, en la fecha que llegue la maturity,
¿crees que podríais repagarlo todo o teníais un problemilla?
Depende de lo que haya crecido el evita en estos cuatro años.
Para que te hagas una idea, si tenemos 50 millones de deuda
y compramos a cuatro veces, más o menos,
podemos comprar unos 12 millones y medio de deuda.
De evita.
Más o menos.
Si ese es el evita que tú compras...
Siempre luego faltarán cuatro años...
Para que crezca. Y no es un negocio financiero.
Ese evita que tú compras, luego tiene que crecer.
Pero se piensa que la maturity ya no es llevar la maturity.
Es refinanciarlo.
Refinanciarlo por otra vez.
Nos quedamos sin tiempo y tengo una última pregunta.
¿Cómo arranca un negocio así?
El primer día te dices, voy a comprar compañías,
voy a conseguir deuda, pero no tienes nada.
Necesitas pasta para comprar la primera compañía.
¿Meteis pasta vosotros o conseguís un White Night?
No sé.
Bueno, un muy buen punto.
Aquí gran parte de...
Un poco de...
El mérito de que estemos aquí lo tiene también Rubén Ferreiro,
que vio el modelo en Estados Unidos a través de Thrasio,
y pensó que equipo puede ejecutar esto bien,
porque realmente en ese momento, que esto era octubre de 2020,
principios de octubre de 2020, no había ningún player sólido en Europa.
Ahora hay varios en Alemania, varios en U.K.,
con mucho funding y algún unicornio,
pero no había ninguno que haya que hubiese salido a la luz.
Me llamó a mí, ha empezado a hablarlo con David y con Sergi también.
David Baratec, que no lo habíamos mencionado.
David Baratec es mi escóceo contigo.
Escoceo de Java, él lleva la parte de operaciones,
la parte más importante de Java,
yo llevo la parte de fan-raising y originación.
Nos dividimos las tareas, Sergi lleva todo lo relacionado con tecnología,
y Pachi, que es el quinto fundador junto con Rubén,
que es el único no ejecutivo.
Rubén es presidente, pero no es ejecutivo.
Rubén, él invirtió...
Rubén, además, es el CEO de EuroPubico.
Sí. Entonces, él invirtió con EuroPubico,
y además conseguimos otros inversores,
como Bonsai, Aldea...
Y primer día esto. Sí, al principio, todo.
Con PowerPoint.
Sí, con PowerPoint, con buen equipo y con varios targets identificados.
PowerPoint. Sí.
Pero con ciertas conversaciones con sellers...
¿Cuánta pasta levantaste?
Pues levantamos, en un primer momento, 1.3 millones de euros,
justo al principio, que luego complementamos
con deuda de Inverredi, de Sabadell, de Extension,
de extension fan, deuda aún más cara que la que...
Una primera. Bueno, el interés menos cara,
pero en EquityKicker, más cara que la que se ha hecho.
VentureDead a la Española, que es un poquito más cara.
Sí, es cara, sí.
Y en todo esto levantamos este capital, levantamos esa deuda,
4 millones y medio al principio, luego se extendió a 6,
luego levantamos un convertible de Bonsai, Aldea y JME,
de otro millón y medio.
Y eso nos dio casi 9 millones de euros en total.
Hasta que ya llegamos, compramos, creo que eran 6 marcas,
antes de la serie A, y cerramos la serie A de Equity,
en diciembre del 21, y la deuda a principios de marzo del 22.
Ahora, que es hace un mes y medio, un mes y medio justo.
Y ahora tenemos... ¿Cuánto fue el Equity de la ronda?
Fueron 15 millones adicionales a los 2,8, que ya habíamos levantado,
se ha levantado 18 millones de euros de Equity, hasta la fecha.
¿18 millones en Equity y en deuda?
54 y medio, los 4 y medio de los lenders españoles,
y 50 de la Facilititicao, que por cierto ya no están los 4 y medio,
les hemos refinanciado.
Y una pregunta, ¿el Equity se toca para comprar empresas?
O está totalmente separado, hay dos cajas diferentes.
No se toca, no se toca, no se toca sobre todo como...
El concepto de no tener balance legalmente está todo en el balance.
En la cuenta bancaria.
No se toca, se compra con deuda,
en el caso en el que pagásemos algo más del límite que nos pone tiqueao,
uno nos lo tendría que aprobar los fondos de deuda,
el board, el pagar algo más, si quisimos pagar un 5 veces o tal,
y ese extra sí que se pagaría con capital,
pero la verdad que no tenemos intención de pagar más de lo que está estipulado.
Muy interesante, Alejandro, ya que no dirás manteniendo informados.
Es una esquema, joder, es innovador.
Y se está viendo también en varios sectores, yo creo.
Yo lo he visto en SAS, estuve en una feria de Amazon,
en Estados Unidos hace tres semanas,
y había un agregador de soluciones de SAS.
Sí, sí.
Y también generaba muchas sinergias...
...desde la financiarización de muchos segmentos.
Es el play de Private Equity, llevado al mundo de Internet.
Sí.
Interesante.
Al final sí que es Private Equity.
Tiene una parte sin duda.
Tiene una parte sin duda.
Muchísimas gracias y a todos.
Y mucha suerte, muchas gracias por invitarme.
Hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups,
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Desde idnickfund, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
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