Hola a todos, soy Mario, CEO de SkillMapper.
Y antes de SkillMapper, yo trabajaba por Facebook.
Empecé como diseñador de contenido y se convirtió en un científico de datos.
Me construyó este viaje a mí mismo.
Fui a Coursera, a YouTube, a Udemy, y construyé mi propio viaje de aprendizaje.
Afortunadamente, me pagué a mí mismo,
porque Facebook ofrece LinkedIn Learning,
una plataforma que realmente nadie usa.
Entonces, este es un problema que es muy común entre las empresas.
Después de hablar con más de 100 líderes de HR,
me dijeron que hay tres principales razones por las que estas herramientas no funcionan.
La primera es que toma unos 30 horas para ponerse en un camino de aprendizaje.
La creación de contenido y la curación es terrible.
Tiene mucho tiempo.
La segunda es el hecho de que muchas de estas plataformas
son como encienderse en una biblioteca,
y, últimamente, no darnos la opción de la gente
a elegir dónde gastar su tiempo y su dinero.
Y la última es que tienen un engagement muy bajo,
tan bajo como 5%.
Así que te pide preguntar por qué gastar
tantos millones de herramientas que nadie usa.
Y por eso creamos SkillMapper.
Somos un co-piloto de AI para el aprendizaje y el desarrollo
que empuja un marketplace en el que se encarga la SaaS.
Así que esto es muy sencillo.
Primero, nuestra solución utiliza la AI más reciente
para ayudarte a crear y curar un camino de aprendizaje
en menos de un minuto.
La segunda cosa que hacemos es que ofrecemos
budgets individuos para que tú y tu equipo
gasten en cualquier plataforma que quieras.
Así que si quieres ir a Coursera, puedes ir allí.
Si quieres ir a Domestika, hazlo.
Todo en un marketplace curado.
Y la última es el hecho de que tenemos una app
y una extensión de Chrome que te ayuda a hacer el aprendizaje micro.
Todos esos links que te salen en múltiples notas
en un único lugar.
Es como Pinterest para el aprendizaje.
Y esto es lo que nos pone a salvo del mercado.
Providamos una solución flexible para el aprendizaje micro
y una aplicación de aprendizaje micro muy engañada
que se reúnen en un co-piloto de AI.
Tenemos un modelo de negocio muy simple.
Es una ficha de SaaS de $5 por mes por silla
y tenemos un acuerdo de intercambio de rendimiento
donde tomamos hasta 40% de los proveedores
de nuestro marketplace.
Para poner esto en perspectiva,
para cada compañía que trae a SkillMapper,
hacemos alrededor de $12,000 por año.
Y empezamos ya en Nordics.
Justo graduamos de TechStars, Stockholm,
donde construimos una enorme red de empresas
que están interesadas en unirnos.
Luchamos cinco pilotos en Q3 este año
y esperamos cerrar 10 co-pilotas al final de este año
con al menos $100,000 ARR.
Esto es un muy pequeño, es una dente de un mercado masivo
de $400 billones que se está gastando en aprendizaje
y desarrollo cada año.
Y estamos aquí en Barcelona con mi co-fundador, Victor,
para hablar con los inversores o con alguien interesado
porque queremos hacer el aprendizaje y el desarrollo
más eficientemente.
No queremos a las empresas ni a las personas
gastar su tiempo y dinero en cursos que nunca toman.
Gracias.
¡Aplausos!
Iñaki.
En español las preguntas, no hay problema.
Ah, vale.
AI Co-pilot, SaaS Enabled Marketplace,
no está mal la de Keywords.
Bueno, las tiene todas, las tiene todas.
¿Quién está en el marketplace?
O sea, ¿quién es el proveedor de ese marketplace?
No me ha quedado claro.
Cursera, Udemy, Domestika, todas las plataformas.
¿Y por qué te necesitan?
Nosotros somos un distribuidor de ellos, claro.
O sea, tú tienes más capacidad de llegar a clientes que
Cursera, Udemy, etcétera.
O sea, sus.
Nosotros lo vemos como un partner y ellos lo ven como
un partner.
Correcto.
Ahorita tenemos un partnership deal.
40% de revenue share has dicho, ¿no?
Exacto, exacto.
Entonces, les tienes que aportar mucho para repartir el 40%
de revenue share.
No, el deal ya está firmado porque todas estas creadores de
contenido, al fin y al cabo, viven de plataformas como las
nuestras que les permiten distribuir de manera eficiente.
O sea, no tenemos que negociar el deal.
El deal existe.
Ya, pero ¿qué les ofreces?
Clientes.
Ah, clientes, tal cual.
¿Y qué les ofreces a la empresa para ir a ti en vez de
Domestika?
Hemos hablado con múltiples empresas,
especialmente en Suecia, hasta en Latinoamérica,
que las cuales nos dicen, teníamos Cursera.
Ni 3% de la empresa utiliza la plataforma.
Pero cuando entran a un modelo en el cual les das un wallet,
que pueden gastarle en un libro en Amazon,
en un one-on-one coaching, en un curso de Cursera,
tienes una mayor utilización del budget y una mayor
satisfacción y, por ende, como proxy,
una mayor potencial de aprendizaje.
¿Resuelves el problema de la homologación de proveedores con
la regulación local?
Por ejemplo, en España, la seguridad social,
hay una parte que va destinada a la formación.
Pero tiene que ser un proveedor homologado.
Vale.
Bueno, cada mercado tiene sus características.
Exacto.
Claro.
En forma de regulatorio.
Exacto.
Ahorita estamos lanzando los pilotos en Finlandia y en
Suecia.
Hemos hablado, por ejemplo, con Rovio,
los creadores de Angry Birds, que están súper interesados.
Tenían Cursera, Udemy, y pagaban licencias de manera
trimestral.
Y nos dijeron, bueno, si nos das una wallet que nos permita
tener flexibilidad, definitivamente lo
implementaríamos, si es uno de los pilotos.
¿Te compraron por la wallet o te compraron por el copilot?
Eso fue por la wallet, es antes del copilot.
El copilot es algo, obviamente, que es nuevo,
que hemos estado implementando.
Y para darte un poco de contexto,
nosotros comenzamos hace dos años,
comenzamos como un search para MOOCs.
Ese fue nuestro primer.
¿Search para qué?
Para cursos abiertos.
Cursos.
Tipo Cursera.
Entonces, hemos construido crawlers para Cursera, Udemy.
Tenemos toda la base de datos, como 400,000.
Y eso es un poco lo que estamos ahorita utilizando para hacer
el fine tuning de GPT-4, por ejemplo.
Y eso es lo que va el copilot.
O sea, el problema principal que solucionáis es
encontrar el curso adecuado para el empleado del cliente.
Claro.
La parte de.
Eso es el principal.
Eso es uno, claro.
Eso es de cara al usuario final.
Pero a la empresa es el hecho de que ahorita están siendo
ineficientes en el uso de los presupuestos de learning
and development.
Vale.
No, no.
Pero me refiero al fondo, fondo, fondo del tema,
es encontrar ese.
Yo me he puntado a muchas Curseras y he acabado muy pocos.
¿Cómo se arregla esto?
Porque para mí este es el problema principal.
¿Cómo mantienes o cómo incentivas o cómo cambias?
Yo no tengo paciencia para hacer 27 capítulos.
Quizá me interesa en el 3, el 7 y el 9.
Y es lo que acabo haciendo.
Tal cual.
Y quizá no me da los créditos o no me da lo que sea que me
interesa como empleado en una empresa.
Tal cual.
Y yo, igual, me he metido a varios cursos y he terminado
algunos.
Entonces, ahí hay varios elementos.
Uno de ellos es la parte que eso es como el macro learning.
Uno puede esperar que la tasa de finalización vaya de 5% que
es, básicamente, a 100.
Pero si tienes un elemento de comunidad,
puedes incrementar eso y eso es parte de lo que la plataforma
hace dentro de las personas que utilizan Cursera.
Y la otra parte es la de micro learning,
que sabemos cuáles son los elementos que tienen mayor
interés y eso lo fraccionamos y va en el app para darte la
inyección de conocimiento.
Entonces, no soluciona necesariamente ese problema.
Y para entenderlo bien, ahora tenéis cero clientes activos.
Tenéis pilotos que creéis que convertiréis en clientes por
valor de 100,000 euros a final de este año anualizados.
Correcto.
Tal cual.
¿Y dónde están estos clientes?
¿Qué tipo de empresas son?
No clientes, ¿eh?
¿Pilotos?
Sí, son mid market entre 200, 300 personas.
Por ejemplo, ropio, para darte un ejemplo exacto que es el
sweet spot, es 500 personas y está en Finlandia.
Vale.
¿Y en qué idiomas está la plataforma?
En inglés y en español.
¿Vosotros estáis aquí en Barcelona?
Hasta el fin de mes, pero estoy basado en Suecia.
Suecia.
Sí, y mi co-founder en Francia.
¿Y el AI exactamente qué habéis hecho y qué appis usáis?
Feedback.
El AI está tipo inyectado en diferentes partes de la
plataforma.
30 segundos.
Dale.
Artículos, summarization, contenido.
La otra parte es learning paths, learning journeys.
Tú dices, quiero ser UX, UI designer.
Y te creamos un path optimizado que te da una mezcla de
contenido pago, contenido gratuito en las diferentes
partes del currículo.
Esa es la primera parte.
Vamos al feedback, inyecto, empieza tú y vete, porque
tienes que ir a Madrid.
A mí de las cosas que ya sacaba un poco Jordi de por qué te
necesitan, a mí lo que me suena un poco como problema a la
hora de captar pasta es escala para poder,
me dan la sensación que puede que sea un negocio de muchos
pequeños que tienen que terminar cursos y demás.
Entonces, no sé cómo es el path para levantar pasta para poder
llegar a una escala que supongo que tiene que ser sensible para
terminar teniendo una compañía rentable.
Y me centraría en eso, aunque estoy seguro que ya estás
centrado en eso.
Pero la pregunta es, ¿inviertes o no?
O si invertirías o no.
Yo quería escuchar más.
Bien, eso es bueno.
¿Cómo te contactan todos los emprendedores que quieran?
Mi email es arrola, arroba, kfund.ovc.
Dicen que es tan difícil hablar con inversores.
Es fácil.
Es que los inversores necesitamos hablar con emprendedores.
Vale, pues vete.
Oye, muchas gracias.
Perdón.
Y un aplauso a Nyeki.
Que no pierda el tren.
Cuídate.
Vale, a ver, no me he respondido mi pregunta,
pero ahora ya estamos en la sección de feedback.
O sea, no me has dicho cómo solucionas la homologación,
que es un problema de muchos mercados,
un tema muy regulado de la formación,
un mercado enorme, como has dicho, 400 billones.
Sí, me suena algo por ahí, ¿no?
A mí me interesa el tema.
También te hago un disclaimer.
Nosotros estamos en factorial.
Tenemos cierta vinculación con Learning and Development,
porque es parte de nuestra funcionalidad.
Tenemos una parte de nuestra funcionalidad es ayudar a la
empresa a organizar este batch de Learning and Development.
Pero si esto para ti no es un problema,
yo encantado de saber más.
Genial.
A ver, ¿entiendo problema?
Yo creo que hoy en día muchas empresas están gastando dinero
en formación, que es enchufar ahí con el embudo vídeos,
cursos y cosas a los empleados, y que no sirve de nada.
O sea, yo creo que hay una oportunidad enorme en
realmente ayudar a la gente a aprender.
Pero enorme, multitrillonaria, quizá.
No lo sé, me he mensajerado, pero muy grande.
Lo que no tengo claro es que lo que nos has explicado tú sea la
solución, pero bueno, quizá la encontráis.
Entonces, yo tendría mucha curiosidad en entender quién
estáis en el equipo, que no nos lo has explicado demasiado,
y qué olfato tenéis.
Elegir cursos es una importante, pero yo,
como te hacía la pregunta, creo que el formato, el medio,
el seguimiento, también está por resolver.
Entonces, con el Discord y Mercatecho Bernal,
que es decir, oye, cuidado, que estamos en un espacio similar y
quizá un día tenemos una idea, lo hacemos nosotros.
Pero teniendo esto en cuenta y siendo transparentes,
a mí me encantaría tener una conversación y entender cómo
crees que podemos hacer que el presupuesto de información sirva
de algo.
Ya tengo curiosidad para entender más.
A mí me gustaría ver el producto porque la parte,
sobre todo, del microlearning, no lo he entendido.
No sé exactamente qué es lo que hacéis ni cómo AI mejora el
proceso microlearning.
No sé si es algo que hacéis antes o si hacéis desde que
tenéis AI, no tengo ni idea.
Me gustaría verlo.
Poco feedback, la verdad.
La verdad es que el pitch es bastante bien y el deck muy bien.
Se entiende perfectamente lo que hacéis aparte de eso.
Nada, ver el producto.
Yo como feedback constructivo, no nos has acabado de contestar a
las preguntas y es una oportunidad perdida.
OK.
Pero bueno, ya nos las contestarás asincronamente.
Listo.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Venga, último pitch de hoy.
Buenas tardes a todos.
Ya hemos ramado Rodri Gáñez.
Soy uno de los cofundadores de Nova y vengo a presentaros una
alternativa a LinkedIn y a los Headhunters para perfiles con
mucho talento.
Creo que todos conocéis el concepto de guerra de talento,
¿verdad?
Esta situación en la que vivimos desde hace varios años,
por la cual cada vez es más difícil contratar a los mejores
simplemente porque los mejores cada vez deciden más.
Tienen más poder en la relación laboral.
Cuando uno se enfrenta a contratar gente muy buena,
hay dos tipos principales de proveedores.
Uno utiliza LinkedIn, típicamente,
o uno utiliza un Headhunter.
En LinkedIn, cuando uno publica una foto,
en LinkedIn, cuando uno publica una vacante,
recibe 200 excepciones de candidaturas de los cuales más
o menos 2%, 3% máximo los llama entrevista y casi nunca la gente
buena aplica en LinkedIn.
Es bastante pasiva en este tipo de plataformas.
Y, bueno, los Headhunters, de hecho, siguen existiendo porque
el LinkedIn no funciona.
Lo que pasa es que es un negocio con muy poco valor añadido que
típicamente lo que va a hacer es buscar el LinkedIn por ti con
un precio alto y son lentos a la hora de cubrir la vacante.
Para eso, para resolver este problema,
hemos quedado nova.
Es una comunidad en la que conectamos personas con mucho
talento, con oportunidades muy buenas.
Y la clave de la compañía son tres cosas.
La primera, que el acceso es meritocrático,
es decir, hay que superar un precio de selección en la
plataforma para entrar, que nos permite subar la calidad.
La segunda, que el candidato no viene necesariamente a buscar
trabajo, viene porque le gusta la red, le gusta la comunidad,
le aportamos valor, por ejemplo, la parte de networking,
que es un problema que el LinkedIn resuelve muy mal.
En LinkedIn uno no conoce a gente nueva.
Típicamente, mantiene conexiones que ha establecido por otro
sitio, y hay eventos, hay cursos,
hay, en fin, hay valor más allá de la búsqueda de empleo.
Y la tercera es que hemos montado un negocio muy
defendible con efectos de red, directos e indirectos.
La mayoría de los miembros vienen nominados por otros
miembros.
Una marca muy potente.
Tenemos casi 100,000 seguidores en LinkedIn,
que para una compañía de nuestro tamaño es una barbaridad.
De hecho, si rebuscáis en la página va a aparecer que tenemos
5,000 empleados, que no es verdad,
es gente que se lo ha puesto con una experiencia profesional.
Y una ventaja tecnológica en el acceso a datos.
Es decir, el candidato, como está con nosotros a largo plazo,
nos confía, por ejemplo, su salario,
que no lo sabe ni LinkedIn ni el Headhunter.
¿Dónde estamos?
Tenemos más de 18,000 miembros, ya, sobre todo en Europa.
Sede en España, en Suecia y en Italia.
Milán, Madrid y Estocolmo, principalmente.
El año pasado facturamos 1,3 millones.
El modelo de negocio es, sobre todo, B2B.
Vendemos a compañías de primer nivel,
consultoras de estrategia, McKinsey, Bain, BCG,
grandes corporaciones, Naturgy, Iberdrola, etcétera,
y también ScaleApps.
Y les vendemos un software que les permite publicar vacantes
de cara a la plataforma, que pagan con una suscripción.
Y, además, a las que quieren, que por ahora son la mayoría,
el servicio de Headhunting on Top con una fía al éxito.
Poco más.
Esto es un poco el negocio.
Estamos levantando una rondita entre un sitio y una serie A.
Y, bueno, pues, encantado de contestar a vuestras preguntas.
Un millón de euros.
¿Has dicho que tenéis, por un lado, el SaaS y, por otro lado,
los Headhunters a fin?
De este 1,3 millones, ¿cuál es el porcentaje?
Vengo del SaaS, 75 el servicio.
Y poco a poco va subiendo el SaaS porque arrancamos dando
servicio a compañías que típicamente contrataban
Headhunters.
Pero hay muchas compañías que, por definición,
no contratan Headhunters y todas utilizan LinkedIn.
Y utilizan tanto la versión de Publicar Jobs como el Recruiter.
Entonces, nuestro producto va cada vez más hacia allá para
que cada vez más compañías nos utilicen como herramienta y no
como proveedor de servicios.
Pero siempre va a haber una capa de compañías que tienen
equipos de recursos humanos muy pequeños para sus volúmenes de
contratación.
Por ejemplo, BCG o McKinsey, que siempre van a querer que les
des el servicio en Top.
Tú eres Ramón, ¿no?
Sí.
¿Qué perfiles se contratan a través de Nova?
Arrancamos con perfiles de estrategia parecidos al mío.
Yo hice BCG.
Pero hemos diversificado y hacemos ventas, marketing,
estrategia, finanzas, producto y data.
Y estamos empezando software.
¿Y qué tienen en común estos perfiles?
Tienen en común que todos han superado un proceso de selección.
Es adaptativo el proceso para cada uno de ellos.
Es gente muy buena dentro de su sector y que les aporta valor
estar en la comunidad de Nova.
Les aporta más valor que estar en LinkedIn.
Porque hay cosas más interesantes para ellos.
Está más curado para un perfil con mucho talento.
O sea, las ofertas que va a encontrar son de más calidad.
Son de más calidad y le damos herramientas.
Por ejemplo, la feature que más utilizan en la plataforma de
miembros se llama Gravity.
Se parece al LanceClub.
LanceClub conocéis.
LanceClub es una startup americana que te ayuda a conocer
gente nueva.
Afina en función de tu perfil.
Nosotros en Nova, cada semana o cada dos semanas,
en función de tu perfil, pues, por ejemplo,
a ti, César, te presentaremos a gente de producto y
emprendedores.
A mí me conecta, por ejemplo, con muchos emprendedores cada
semana, dos semanas.
Y expando mi red de contactos con gente muy relevante que
es LinkedIn, no me lo ofrece directamente.
Y no, perdona, ya última.
No hay un, o sea, si el valor vuestro es la curación y la
calidad de la comunidad, eso no se jode con la escala.
¿Cuando crecéis, ya está todo el mundo,
están todas las posiciones de trabajo y la comunidad se
diluye?
O sea, ¿eso escala?
Escala hasta un límite, o sea, tiene un límite de la
comunidad.
Calculamos que podríamos tener potencialmente máximo 10
millones de usuarios, que compara con los 600 millones de
LinkedIn, es muy poquito.
Y cómo lo resolvemos con mucha segmentación.
¿Qué te hace pensar que puedes llegar a 10 millones de usuarios
siendo cool y exclusivo y curado?
Porque luego la plataforma está muy segmentada.
Para ti, Jordi, te ofreceremos eventos en Barcelona con cosas
de tecnología, etcétera, que es muy diferente a lo que le
ofrecemos a Jorge, que es un banquero de inversión en Madrid
que trabaja en Goldman Sachs y que es que no le interesa a lo
que a ti te interesa.
Eso son microcomunidades.
En realidad son microcomunidades.
Son microcomunidades.
Hay mucho componente local.
O sea, la parte de eventos, por ejemplo,
es muy importante.
A ver, por ejemplo, en Madrid tenemos una cena con Elena,
la cofundadora con Carlos, con Pablo Fernández, de Clibrain,
Clidrive.
Pues ahí va a haber una cena en Madrid de 15 personas de Nova
que pagan para ir a la cena y que les aportan un montón de
valor conocer en Petit Comité a Elena y preguntarle por su
vida.
Claro, pero eso está muy bien cuando eres pequeño,
pero para escalar a 10 millones de usuarios son muchas cenas.
Son muchas cenas.
Son muchas cenas, efectivamente.
Entonces, la clave es que el proceso de selección escala
bien, la plataforma es una.
Obviamente, hay que desarrollar mucho producto.
Y luego lo que hacemos, por ejemplo,
a nivel local es que tenemos embajadores que son gente de la
propia red que organiza mucho de estos eventos.
Y cuando escalas a este nivel, ¿no será algo parecido a
LinkedIn que ya existe?
Es decir, grupos, personas que son top no sé qué,
top voices, ese tipo de conceptos que ya tiene
LinkedIn.
Sí, pero LinkedIn es súper spammy.
O sea, yo no sé cuál es tu percepción,
pero la percepción de la gente es que LinkedIn cada vez es
menos relevante, que cada vez es más oye,
alguien te intenta vender algo y no hay un filtro de calidad.
En LinkedIn te escribe cualquiera.
En Nova, por el hecho de haber superado el proceso de
selección, tanto clientes como miembros ya asumen que hay un
filtro de calidad y que la persona que te conectamos en
Nova merece la pena que la conozcas.
¿No tiene la capacidad LinkedIn de controlar tu privacidad,
quién te sigue, quién te escribe,
qué necesita la gente para escribirte, ¿no?
¿Tienen esas herramientas?
Pero la razón por la que creemos que no lo hace es porque
probablemente el mercado, digamos, del segmento,
no el top 2%, 3%, sino el siguiente,
es mucho más grande y por eso los headhunters siguen
existiendo.
O sea, si a LinkedIn le hubiera preocupado mucho lo que piensa
la gente con mucho talento, los headhunters habrían dejado
de existir porque todos utilizan LinkedIn como base de datos.
O sea, tú me estás diciendo que cuando llegues a 10 millones
vas a decir, hasta aquí.
Esto no ha pasado nunca, ¿eh?
Probablemente, o sea, no sé si hasta aquí,
porque creo que es difícil que lleguemos a 10 millones.
Es decir, llegamos a 10 millones y es una compañía muy grande.
Pero sí, o sea, la teoría es que hay un límite.
Decimos a mucha gente que no.
O sea, la pregunta, creo, clave es, oye,
¿cómo hacéis el proceso de selección?
A mucha gente la tiramos el proceso de selección y hay
muchos grupos de edad donde nos empieza a costar un poquito más
porque ya nos saturamos todavía.
Pero en gente entre 25 y 30 años en Madrid de perfiles de
consultoría es que los tengo casi todos.
Casi todos son miembros de Nova.
Vale.
Bueno, pues vamos al feedback.
Ah, perdona.
¿Hasta dónde queréis llegar?
De tamaño de compañía.
O sea, aunque el pool 10 millones parece pequeño,
por ejemplo, un competidor en España,
un headhunter en este rango de edades y de perfiles,
hay varios de ellos que facturan 20 millones.
Varios.
Entonces, estamos hablando de un mercado que es multibillion
dollar market.
Pues, oye, ¿qué puede ser el mercado potente de Nova?
Pues 70 billion, 80 billion, algo así,
que es la contratación directa de esos 10 millones más lo que
le vendemos luego en top porque les vendemos servicios a los
miembros también.
Eso es el mercado, pero ¿hasta dónde queréis llegar vosotros?
Porque has hecho una cosa, como te ha preguntado Bernat,
que es que no crees que lleguéis a los 10 millones porque ya
sería una compañía muy grande.
Y a mí esto me ha dado.
O sea, bueno, querremos llegar, pero digo,
nos va a hacer falta tiempo.
Sí, sí.
Entonces, si llegáramos a los 10 millones,
facturaríamos 70 billion.
¿Cuántos? 60 billion?
70 billion.
70, concretamente.
Bueno, ese es el número que quiero decir, que 60 o 70.
Igual depende de muchas hipótesis de salario,
cuánto cobras por candidato, etcétera.
Vale.
El mercado de contratación son 800 billion a nivel global.
Entonces, yo me estoy cogiendo hoy a la gente con mucho talento,
que más se paga.
Vale.
Yo soy seguro que el LinkedIn cuando empezó,
ahora no me acuerdo de la historia y me acumuló historias de
empresas, seguro que empezó con un nicho también.
Seguro que empezó enfocándose a una comunidad y que luego fue
creciendo, ¿no?
No lo recuerdo ahora.
Yo no veo mal sustituir a LinkedIn si no pasa nada.
Oye, seguro que tiene ángulos de mejora, ¿no?
Yo pensar, plantear esto, cómo sustituir a LinkedIn en una
comunidad, en un nicho, cómo reemplazarlo y tal,
lo veo interesante.
Entiendo que al principio sea todo muy manual y hay que hacer
cenas y tal, ¿no?
Pero por el camino, pues, igual puedes descubrir algo
diferente, ¿no?
Es el tipo de negocio, tipo red social,
que es muy difícil, tiene unas economías de escala muy
complicadas, de viralidad muy complicadas.
Pero habéis conseguido tener cierta atracción.
Es verdad que gran parte de vuestro negocio viene del
servicio, que normalmente no es lo que nos fijamos tanto o lo que
se fija tanto el venture capital.
Pero a mí me gustaría saber más.
Yo soy muy usuario de LinkedIn.
Con cariño, si alguien del equipo de producto de LinkedIn
nos está escuchando, creo que es una caca de vaca,
por decirlo educadamente.
Pero si perdiera acceso, no podía hacer nada en mi trabajo.
O sea, es increíble el valor que me aporta y solo pago,
creo que 59 euros al mes o 60 euros o algo así.
Y me aporta un valor tremendo, tremendo.
Entonces, hay una oportunidad brutal de hacer esto bien.
Ahora sí, el efecto red, el network effect de LinkedIn es
increíble.
Está todo Dios ahí.
Todas las relaciones y yo, cuando era muy joven,
me acuerdo que lo primero que hice,
creo que Bernat también cuando empezamos a trabajar,
era hacer unas tarjetas de presentación.
Hace muchos años que no uso tarjetas de presentación
porque saco un móvil y pongo LinkedIn,
pongo el nombre de la persona y la añado ahí.
Si es efecto red, seguro que se puede romper,
pero no me has convencido de que sepas cómo hacerlo,
que tengas alguna idea que me parezca escalable.
Lo que me has dicho me parece muy interesante.
Yo creo que hacéis algo bien porque escucho hablar de
vosotros.
Veo vuestro nombre, me suena de algo y no sé de qué.
Con lo cual.
De LinkedIn, probablemente, porque la gente comparte.
Paso muchas horas en LinkedIn, o sea, es posible, pero.
Ahora has visto candidatos, seguro, que lo ponen en su perfil.
Puede ser.
Tengo curiosidad, pero ahora mismo lo veo chungo.
Y es el típico problema de las redes sociales o de los
negocios con efecto red que el instante antes de tener la
fórmula no vale nada y el instante después es imposible
invertir.
Entonces, hay que ser muy listo para invertir en ese instante
concreto donde vas del antes al después.
Pero, oye, si se lo cuentes a Bernat,
tendré curiosidad para ver qué salsa secreta creéis que
tenéis.
Pero hay una oportunidad enorme ganando a LinkedIn,
que es un producto bastante malo.
Sí, yo estoy de acuerdo.
La oportunidad es gigante y tengo exactamente el mismo
feedback.
En LinkedIn el contenido es lamentable lo que te enseña el
algoritmo.
Solamente recibe, bueno, la mayoría de lo que yo recibo por
lo menos es spam en conexiones nuevas,
gente que te pone un mensaje.
Centenares al día.
Es horrible.
Pero es lo que tiene tener la mayor parte de la población
laboral, activa.
Eso es lo que hay.
Pero la plataforma no está construida de la forma que esto
no es una mala experiencia para el usuario que paga.
O para power user o para lo que sea.
Correcto.
Entonces, la oportunidad existe.
Me preocupa el tema del servicio,
que sea un porcentaje tan relevante de vuestro negocio y
sobre todo, no nos has explicado cómo se va a dar la
vuelta ese servicio.
De hecho, cuando te he preguntado me has dicho que muchas
empresas van a seguir pidiendo este servicio de headhunting.
Entonces, esto me ha preocupado.
Yo creo que habrá siempre empresas que quieran un headhunter
en nuestro proyecto, es que cada vez el peso del SaaS es mayor.
Bueno, pero la cosa es, ¿eso es lo que hacéis vosotros o qué
hace otra persona, lo que hace otra empresa?
¿Sabes?
O sea, ¿qué es lo que vosotros queréis construir como negocio?
Eso es lo que me ha quedado duda con el pitch y con las
preguntas.
Y luego, por último, lo que ya me ha acabado de matar un poco ha
sido lo que te he comentado, que al final tiene que ver con la
ambición.
Yo quiero ver proyectos que vengas aquí y me digas, mira,
vamos a reemplazar LinkedIn y esto es cómo lo vamos a hacer.
No que me digas, hostia, bueno, llegar a 10 millones,
que es el tope de nuestros posibles usuarios,
nos va a llevar un montón de tiempo, nos va a costar, tal.
Eso es en el mejor de los casos, una empresa muy grande también.
Y ya te lo digo como feedback del pitch, ¿eh?
Sembrar la duda acaba llevando a estos pensamientos, ¿no?
Entonces, yo, por mi parte, sin saber más o sin tener mejores
respuestas a todas estas cuestiones, no invertiría.
Pero sí que es verdad que los he visto por todas partes.
El logo me suena y no tenía ni idea de qué era.
Tenía curiosidad.
Yo tampoco.
Si, si.
Sí, sí.
Gracias.
Pues gracias por el feedback.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Aplausos.
Nada, gracias a todos vosotros.
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