Bienvenido a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana tengo conmigo a Nacho Travesi, uno de los fundadores de Kobi.
Kobi es una empresa que ha crecido mucho, últimamente que ha levantado más de 16 millones de euros
y que ofrece, de igual manera que ofrecía factorial en sus inicios,
la intermediación de los beneficios a los empleados de las empresas.
Básicamente permite, mediante una tarjeta de crédito que ofrece a todos los empleados de la empresa,
que la empresa pueda ofrecer beneficios a estos empleados.
¿Qué tipo de beneficios? Ticket restaurante, ticket guardería, transporte, gimnasio.
Permite que el empleado pueda pagar tranquilamente con una tarjeta de crédito
y que automáticamente la empresa se haga a cargo de ello
y que todos aquellos conceptos que pueden desgravar del impuesto, de la renta,
los empleados pueden hacerlo sin preocuparse.
Nacho nos va a contar cómo han sabido crecer su negocio de cero hasta casi 2 millones de euros de ARR.
No lo dice explícitamente, pero lo entendemos.
Y cómo ha sido esta aventura de crecimiento en el go-to-market, en el producto,
pero sobre todo vamos a entrar en la parte más de ventas que es lo que él lleva
y que nos va a explicar cómo con un equipo de outbound sales
ha conseguido obtener gran parte de la facturación de la empresa.
En definitiva, este es un podcast para todos aquellos que les guste profundizar en el go-to-market
y en entender cómo una empresa SaaS puede pasar de cero a más de 2 millones de ARR.
Y el podcast de esa semana es posible gracias a ARCOPAY,
el servicio de agregación bancaria y de pagos
que permite facilitar la vida a todo tipo de empresas y particulares.
ARCOPAY ofrece una API robusta, tipo REST,
que permite a las empresas hacer pagos
con una experiencia de usuario mucho mejor que los sistemas tradicionales.
La API cuenta con la ISO 27001
y además conecta con todos los bancos de España
y con la mayoría de Portugal, Grecia, Argentina, México e Italia.
Muchísimas gracias a ARCOPAY por hacer posible este podcast
y también gracias a Factorial, la plataforma de recursos humanos
que permite centralizar datos, procesos, documentos
en una sola plataforma muy fácil de utilizar
para todo el mundo empleados, managers y recursos humanos.
Muchísimas gracias también a todos vosotros
que compartís cada semana el podcast con vuestras redes y con vuestros amigos
y que nos dais feedback.
Y aprovecho para recordaros que a partir de ahora todos los jueves
tenemos Tertullian Directo de 6 a 7
y Pitch de Emprendedores de 7 a 8 en nuestro canal de YouTube.
No os lo perdáis.
Os dejo con Coby y Nacho.
Bienvenidos a las historias de Startups de idnit,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnit.
Yo soy Bernat Farrero
y esta semana estoy con Nacho Travesi.
¿Qué tal Nacho?
Muchas gracias, Bernat, fenomenal.
Encantado de estar con vosotros.
Nacho es uno de los fundadores de Coby.
Exactamente.
¿Qué hace Coby?
¿Qué hacemos en Coby?
Pues lo que estamos haciendo a día de hoy es...
hemos querido disrumpir todo lo que es la gestión de los planes de beneficios.
Al final veíamos que la gestión de los beneficios para los empleados
era muy tediosa, ningún empleado entendía cuál era su compensación total
y veíamos que la gente se cambiaba de trabajo muchas ocasiones
por 2.000 euros, ¿no?
Pero esos 2.000 euros a lo mejor ya se los pagaba su empresa en beneficios.
Entonces lo que hemos tratado ha sido de flexibilizar
y democratizar todo lo que es el plan de beneficios para empleados
de una forma digital.
¿Cómo se usa la palabra democratizar, eh?
Sí, últimamente se escucha de macho.
Está muy de moda, eh.
Pero es verdad.
Nosotros creo que lo hemos conseguido.
Oye, ¿qué es un beneficio? ¿Qué son los beneficios?
Más en concreto.
O sea, los beneficios al final es lo que un empleado
percibe fuera lo que es su compensación, su salario bruto, ¿no?
Entonces ahí hay beneficios que pueden ser de muchos tipos, ¿no?
Hay beneficios que pueden ser pues como el ticket comida,
el ticket transporte, la guardería, la formación,
a beneficios menos tradicionales, como podría ser 70 euros en globo
o como podría ser una plaza de parking o un plan de pensiones, ¿no?
Dependiendo del segmento y dependiendo del tipo de empleados
que tengamos en nuestra compañía,
pues necesitaran unos beneficios u otros, ¿no?
Entonces es el complemento, aparte del salario,
que lo ofrecen muchas compañías.
En España, la gente utiliza beneficios,
da beneficio a las empresas,
porque se que en otros, evidentemente en otros mercados,
como Estados Unidos o Inglaterra, esto es muy habitual, ¿no?
Pero en España es habitual.
En España es sorprendente y es muy habitual dar beneficios.
En España, además, es que existen dos modelos
a diferencia de otros países.
En España tienes unos beneficios,
que es, oye, ¿puedes reducir tu salario bruto
y que tengas una ventaja fiscal por el consumo de unos beneficios
antes de que te llegue la nómina,
que se lo conoció como retribución flexible?
Y luego hay otros beneficios, que es el beneficio social.
Y hay muchísimas empresas en España que a día de hoy,
oye, subvencionan a parte de su plantilla o a toda la plantilla
algún beneficio, ¿no?
Ya puede ser el ticket comida, el seguro médico,
hay empresas que subvencionan al gimnasio, a sus empleados.
Y ahí es un poco donde nosotros lo que queremos es
dar flexibilidad a ese esquema, ¿no?
Veíamos que, vemos que las empresas están ofreciendo
beneficio en un único producto.
Y nosotros lo que hemos venido es, oye,
¿por qué no das ese dinero en una bolsa de beneficios?
Que permita que el empleado sea el que decida,
cómo, dónde y cuándo quiere consumirlos.
O sea, ¿tú lo des al empleado la elección
de a partir de un budget equips?
Exactamente.
Si consumirlo en guardería, en plaza de parking o en un globo.
Exactamente, esto es.
Lo tradicional era, yo te pago el ticket restaurante,
o lo tradicional es yo te pago el seguro médico,
pero la realidad es que dentro de las compañías
existen muchos tipos de perfiles.
Yo, por ejemplo, yo cuento mi caso, ¿no?
Yo con 23 años que me pagaron el seguro médico,
pues para mí no era importante, ¿no?
Al final mis padres me estaban pagando el seguro médico
y yo con dos tarjetas de seguro médico no hacía nada.
Poder visitar un médico cada día, si quieres, ¿no?
Pero no sirve.
Entonces, al final, si las compañías cogen este dinero
y en vez de darlo en seguro médico,
te lo dan en un pool de productos y tú eres el que lo adaptas,
pasas a personalizar la compensación de cada uno de los
empleados, lo que genera más engagement,
lo que al final hace que el empleado entienda mejor
que es lo que le ofrece su compañía.
Lo que percibe el empleado es que le das 2.000 euros más,
por ejemplo, en un concepto de especies.
Justo, exactamente.
Pero ¿y qué pasaría si le diera los 2.000 euros más?
Y punto.
Porque tú le puedes dar los 2.000 euros más,
pero al final eso tributa.
Lo bueno que tiene el sistema de COVID es que te permite
consumir en productos exentos y en productos no exentos.
Esto en España, ¿no?
Si te vas a otros mercados, el sistema funciona diferente.
Hay mercados que directamente lo que te dicen es,
oye, estos son los productos en los que tienes que entregar
las ayudas, ¿no?
Y lo que haces es generas un puto de producto, ¿no?
Ya no entregas en comida, sino entregas en un puto de
productos, y lo que permites es esa flexibilidad que el
empleado tenga a la hora de tomar sus decisiones.
Porque vamos a intentar explicar un poco esta parte de
tributación que no es fácil, nadie la entiende.
Y pues tú dices tributa, ¿no?
O sea, aquí varios puntos, cotiza, tributa y desgrava.
Justo, justo.
Vamos a intentar explicar estos tres.
Hablemoslo más desde un punto de vista más sencillo, ¿no?
O sea, al final, haciéndolo con un ejemplo gráfico, ¿no?
Una persona cobra 30.000 euros.
Si cobra 30.000 euros, oye, tiene un IRPF, ¿vale?
Y ese IRPF lo que hace es que te hace un descuento que a final
de mes, pues, si de los 30.000, imagínate,
acabas ganando 2.000, ¿no?
La diferencia es que si tú empiezas a consumir de este
salario bruto en una serie de productos que son los que te
marca la ley, que es comida, transporte, formación,
guardería y seguro médico, tú puedes tener una
desgravación hasta tu tipo marginal, ¿no?
¿Y cómo se calcula el tipo marginal?
Lo único que pasa es que esto es muy tedioso, ¿verdad?
Resume, resume.
Resumo, es.
El IRPF se calcula por tramos, ¿no?
Entonces los primeros 10.000, pues,
los cotizas a lo mejor al 10%, ¿no?
Los segundos 10.000 al 15%, pues, en base al rango,
siempre te quitan el máximo, ¿no?
Lo que te permite al final es que, de un consumo,
pues, puedas estar ahorrándote, a lo mejor,
un consumo en comida, un 25%, un 15%,
dependiendo del rango en el que te encuentres.
Porque con este gasto que tendrías igualmente,
tú lo que estás bajando es la base de tributación.
Justo.
Con lo cual, pues, pagas menos impuestos,
al final resumiendo, pagas menos impuestos.
Pero esto tiene que ser solo con los productos,
los tipos de productos y las cantidades definidas en el BOE.
Justo.
Y que, básicamente, es lo que has dicho, ¿no?
Que es restaurante, comida.
A ver, yo esto me lo sé, porque me he pasado dos años
explicando esto cada día.
Lo sé, lo sé, además, lo sé.
Más que nada, porque Factorial empezó con el modelo
parecido al vuestro.
Lo sé, y de hecho, tú y yo hablamos hace un tiempo que fue
cuando nos contestéis, oye, que vamos a hacer un cambio
dentro de Factorial.
Y, oye, tenemos una serie de clientes a los que estamos
ofreciendo Benefits.
No sé si os interesan.
Y entonces, oye, llegamos ahí a un acuerdo.
Un acuerdo.
Y nos los pasasteis y, bueno, de hecho, siguen.
Nos hablamos antes, bastante antes,
que yo creo que fue con Borja, o no sé con quién fue,
que cuando os planteabais empezaron el proyecto,
y os dijimos, uff, no, no, no.
Pero vosotros lo teníais claro, ¿no?
Y efectivamente, pues, bueno, habéis encontrado oportunidad
en ese espacio.
O sea, no es que no vayamos la oportunidad,
es que lo veíamos difícil de escalar.
Ahora entraremos en los detalles del negocio.
Y luego veíamos que tenía mucha complejidad de localización.
O sea, era muy local el problema.
Lo que estamos hablando del IRPF y tal,
tiene que ver con el BOE.
Lo que es local es la retribución flexible.
Lo que no es local es el problema general
que nosotros resolvemos, que es Benefits, visibilidad,
comprensión de lo que es la compensación total
de un empleado.
Porque este es el punto diferencial, ¿no?
O sea, la idea nace porque Borja, cuando, oye,
Borja trabaja en McKinsey, ¿no?
Se mueve a un track.
Se mueve por una propuesta económica, interesante.
Pero cuando llega al track...
¿Se alquen de verdad?
Se alquen de llegar al track y dice,
oye, ¿y el seguro médico tan bueno que tenía en McKinsey?
Ya no está.
O sea, ¿ya es si le preocupaba el seguro médico, no como a ti?
No, exactamente.
¿Le preocupaba o no solo le preocupaba?
Sino que no lo fue a necesitar y dijo,
uy, va, el seguro médico que me daban en McKinsey era muy bueno.
Oye, ¿y esas comidas que me pagaban?
Entonces empezó a darse cuenta que el cambio que había hecho,
oye, había sido muy positivo y gracias a esa experiencia,
luego hemos montado COVID, ¿no? Pero dice,
oye, ¿por qué no he valorado los beneficios en el cambio?
¿Por qué no los veo?
Entonces, fue cuando nace la idea, o surge la idea de decir,
hay que dar visibilidad a esta parte salarial donde creemos
que nosotros podemos aportar algo diferente.
El problema que ha habido en España, en particular,
con el tema de los beneficios, en comparación a hace 20 años,
es que los beneficios desgravaban para la empresa.
Y no cotizaban, es decir, no tenía que pagar una adicional
de 30 y pico por ciento de seguridad social por encima
del coste del beneficio.
Pero hubo un cambio de regulación fiscal y obligó a las empresas
a cotizar en la seguridad social por toda la retribución
en especie, ¿no?
Entonces pasó a ser un poco menos interesante para las empresas
ofrecer beneficios de retribución en especie, ¿no?
Porque para eso ya lo pagas en cash y afecta igual a la empresa,
¿no?
Sí, pero al final, lo que es importante es que,
si tú lo pagas en cash, no permites que el empleado se lo pueda
deducir, en cierto modo, o pueda tener una exención.
Eso es solo en la retribución flexible.
Sólo es en la retribución flexible.
El tema es que los beneficios, yo creo que han funcionado de una
manera y la tendencia está cambiando, ¿no?
Que ahí es donde nosotros hemos entrao.
O sea, lo que vemos es, hoy en día, los empleados no solo
valoran un salario.
Y vosotros mismos lo veréis en Factoria, ¿no?
Ofrecéis un salario, pero también valora en el proyecto.
Y hay una pata que es importante y que nosotros vemos,
es que cada día valoran más los beneficios que le da a su
empresa.
Ya puede ser retribución flexible,
que no me gusta enfocarme mucho en retribución flexible,
porque no es nuestro cor.
O sea, retribución flexible es con lo que nacimos.
Sí, sí, sí, hay más.
Luego entramos.
Pero sí hay más gente.
Retribución flexible es con lo que nacemos,
pero nuestra visión va más allá.
Nuestra visión va a que los empleados usen COVID como la
solución más deseada para ser compensado, ¿no?
Y la compensación va desde, como decía,
retribución flexible a te pago la comida,
salario advance, descuentos, gimnasios, mental wellness,
seguro médico.
Estudio eso en muchas cosas, lo que estás diciendo.
Ya son varias categorías.
Perks, has hablado de descuentos.
Estudio eso.
Una categoría distinta que es Perks, ¿no?
Descuentos por colectivo.
Justo.
En volumen, a tu comunidad de empleados.
Al final, lo que estamos haciendo en COVID es convertirnos en el
único punto de contacto de forma digital entre empresa y
empleado para la gestión de su plan de compensación.
Yo veo que ponéis en muchos sitios lo mismo que ponemos
nosotros, que es all-in-one, ¿no?
All-in-one, sí.
Pero yo creo que esto es un recurso que también usan otras
muchas, ¿no?
Seguramente.
Seguramente, pero a mí a veces me pregunto, ¿no?
¿Hasta dónde llega esta all-in-one?
Porque, claro, yo miro las funcionalidades que ofrecéis y
habláis de on-boarding, on-boarding,
on-boarding, in the same place, que no sé qué significa,
en the same place.
O sea, al final, el on-boarding es un empleado entra en la
compañía y, una vez que entra en COVID, puede darse de alta y
el mismo mes estar usando sus beneficios, a diferencia de
sistemas tradicionales.
Vale, ¿no es el on-boarding en general a la empresa?
No, no.
Es on-boarding al sistema de beneficios.
Al sistema de beneficios.
Y on-boarding, al final, es, oye, cuando un empleado deja la
compañía, ¿cómo es su salida de la compañía?
Su salida de la compañía no es solo cuando lo desconectamos
de la nómina, sino también es, oye,
¿cómo lo desconectamos del programa de beneficios, ¿no?
Que esto es un pein de la hostia.
O sea, hay gente que es, ostia, estamos parando el no sé qué,
el seguro de no sé qué a este tipo que hace dos años que no
trabaja.
Justo.
Ahí yo creo que nosotros hemos conseguido algo diferencial,
¿no?
Que es cuando tú desconectas en COVID y se desconectan todos los
beneficios, ahí islas en cierto modo ese usuario y si tienes
altos acumulados en la tarjeta, los puedes seguir usando.
El futuro, o hacia lo que queremos ir, es a que un usuario sale
hoy de factorial, se va a otra compañía y se pueda conectar
directamente con COVID.
Es decir, que tenéis un doble usuario, un doble target de la
empresa y el empleado.
Exactamente.
Somos un bit tube.
Y mantenís la relación con el empleado a través de sus
empresas.
Exactamente.
Esto no está pasando todavía.
La segunda parte no está pasando.
Es el siguiente paso que vamos a llevar a cabo.
Son dos goto markets distintos.
Totalmente.
Dos propuestas de valores distintos, productos distintos.
O sea, al final.
Dos decisiones distintas porque, o para quién trabajas, ¿no?
Es que es una cosa que te digo, me suena mucho este de todo.
Nosotros trabajamos para el empleado.
Nosotros, nuestro foco es el empleado.
Es decir, es verdad que vendemos a empresas,
pero nuestro foco es el empleado.
Porque algo muy bueno que tiene COVID es,
COVID, cuando entra en una empresa,
hace el efecto land and expand, que es como lo llamamos nosotros.
Nosotros, a día de hoy, nuestros ratios de adhesión dentro de
los programas de beneficio superan el 65%.
Versus cuota de mercado que están en un 18%.
Entonces, ¿por qué nos centramos tanto en el empleado?
Porque nosotros somos de la opinión que si el empleado está
contento, son los que empujan hacia arriba para que exista COVID.
Y ya lo hemos visto en muchas empresas.
Tenemos muchas empresas que hemos conseguido cerrar el acuerdo
gracias a que los empleados son los que están empujando por
dentro.
Hacen no mucho, me contaba una empresa aquí en Barcelona que,
oye, vamos a meter COVID porque cinco empleados que vienen de
cinco empresas diferentes que han usado COVID,
nos decían que es que quieren esto.
Y entonces...
Es increíble cuando pasa, ¿eh?
Eso es espectacular.
Cuando empiezas a ese tipping point, a que se rompe,
es muy bonito ese momento.
Nosotros tenemos algo parecido con la rotación en el área de
recursos humanos.
O sea, no te nos conviene mucho que la gente vaya cambiando el
sitio.
Y hay gente que ha cambiado como 4 o 5 veces y ha colocado 4 o 5
veces factorias.
Joder, pero eso es unido.
Uno en particular es que pondríamos una estatua,
porque, por favor, sigue cambiando el sitio.
No, esto pasa, ¿no?
Y esto es una cosa muy buena.
O sea, es que el producto ha dejado una buena impresión, ¿no?
Totalmente.
Y que la gente se lo quiere llevar, ¿no?
Vale, o sea, realmente tenéis la visión de ser un oring one.
Has hablado también de salaria advancing,
que es avanzar los anticipos a los empleados que lo necesiten.
¿Curso?
Poder cobrar a mitad de mes o la parte de vengada del mes,
hacer líquido en los salarios.
¿Esto lo ofrecéis?
Esto nosotros, o sea, nosotros dentro de nuestra visión,
hay dos partes, ¿no?
Tenemos los beneficios actuales, ¿vale?
Que son los que estamos trabajando y en seguir mejorando,
donde también, oye, pues tenemos mental wellness,
tenemos gimnasios, y luego la visión que tenemos para este
año, ¿no?
Que son nuevos beneficios que vamos a incluir.
Y aquí incluiremos salaria advance.
Estamos estudiando y probablemente sea a través de un
partner, pero lo que trabajamos mucho es una integración
perfecta, donde el usuario no tenga ni que salir de COVID,
tenga toda la experiencia en COVID y que, de hecho,
todo caiga en un único reporte de nómina,
para que así sea la única experiencia también para
el admin, ¿no?
Al final, uno de los mayores problemas,
y tú que bien lo conoces, la industria o los beneficios,
era el tengo cinco ficheros de Excel que tengo que aglutinar
en un único entorno para luego gestionar un reporte de nómina
al administrador.
Pues aquí lo que hemos hecho en COVID es, no, no,
todo cae en un único sitio.
Entonces, cada día nuestros Excel de nómina tendrán más
filas y más columnas, y lo que haremos será, oye,
integrarlo todo.
¿Habéis oído hablar de un tal pay flow?
Sí, sí, sí.
Tenemos una relación más buenísima con ellos.
O sea, sí, sí, sí.
¿Puede ser el partner que?
Podría ser.
Podría ser.
¿Sabéis que hemos invertido en pay flow?
Ah, no lo sabía.
Somos socios.
Sois socios, por eso te lo digo.
Es bueno saberlo.
Y eso es una buena señal, generalmente.
Sí.
Vale, o sea, vale, vais de una propuesta muy horizontal.
Nosotros en el problema de los beneficios,
vimos básicamente dos problemas.
Uno era la experiencia de usuario,
y la otra era los márgenes.
O sea, es un negocio de muy alto volumen,
y es difícil generar márgenes.
Entraremos en los económicos, ¿eh?
Pero si vamos a la experiencia de usuario,
que vosotros yo creo que estáis resolviendo muy bien,
pero hay un punto, por ejemplo, en un seguro de salud,
que tú vas tirando del hilo, vas tirando del hilo,
y al final llegas a un señor o una señora,
que por mucho que tú tengas un API y te conectes con API
con la aseguradora, si tú no eres la aseguradora,
tienes que pasar por sus procesos del siglo XVIII.
¿Cómo solucionáis esto?
O sea, al final, cobi algo que hemos hecho es,
a medida que hemos ido avanzando y la historia,
pues el año pasado decidimos montar un broker.
Porque esto es importante.
Si quieres ofrecer seguros de salud,
nosotros los ofrecíamos a través de un partner y seguros de
salud, pues oye, los márgenes son bastante interesantes.
Y entonces fue cuando decidimos montar un broker-incompany.
Tenemos una sociedad que es Perk Finance Broker, SL.
No te decimos lo mismo, ¿eh?
¿Tenemos también una sociedad por ahí?
Sí, pues, pues, y entonces tenemos todo el equipo de ventas,
tiene el título B, tenemos personas dentro de Perk Finance
Brokers que tienen su título A, y ellos son los que gestionan
directamente a altas bajas modificaciones,
la relación con las compañías.
Algo que es muy bueno es que a través de COVID hemos digitalizado
mucho la experiencia de la contratación y que a nosotros
nos simplifica el proceso para luego la alta.
O sea, directamente es un fichero que funciona para
prácticamente el 100% de las compañías que nosotros a diario
enviamos a las compañías o a diario semanalmente,
dependiendo de cada empresa, y automáticamente gestionan el
alta o la baja o la modificación del empleado.
¿Eso no generan incidencias?
No nos está generando incidencias.
De hecho, nosotros nacimos como COVID Broker en mayo y justo
preguntaba el dato, creo que ha sido ayer,
estamos trabajando ya con 70 compañías,
manejamos más como COVID Broker más de 6.000 polizas a día de
hoy, que son buenos datos.
Como COVID en general manejamos muchas más polizas,
creo que son más de 10.000 polizas,
porque también manejamos a través de otros partners.
O sea, antes tenéis un modelo de intermediación puramente de
agencia, digamos.
Exactamente.
Y ahora habéis pasado a ser Brokers.
Exactamente.
Entonces, Brokers, con vuestra propia mediación,
tenéis 6.000 polizas.
Sí.
Y de hecho, este año hemos ganado el primer,
aparte de muchos clientes de tamaño.
Nosotros tenemos una segmentación,
aunque luego seguro que me preguntas,
de tamaño pequeño, mediano y grande, ¿no?
Pues hemos ganado muchos pequeños medianos,
pero hemos ganado nuestro primer cliente BIC con menos de un
año de experiencia, que ha sido el grupo Michelin y somos los
gestores de las polizas de seguro de salud del grupo
Michelin, que es un grupo con 8.000 empleados.
De los cuales, oye, no los 8.000 tienen seguro médico,
que esto es importante.
Vale.
Los económicos de una poliza de seguros.
Nosotros empezamos viendo mucho el modelo de Zenefits,
que, por cierto, ahí crecieron.
En cierto momento era la empresa de más crecimiento del mundo,
Zenefits.
Tuve un crecimiento espectacular,
también con un cambio regulatorio en Estados Unidos,
con el Obamacare, etcétera.
Y de hecho, ahí se volvieron locos porque no tenían
comerciales suficientes certificados para poder vender
seguros y no sé si conoces el caso.
No, no conozco el caso, en profundidad.
Haquearon el examen.
Ah, sí?
Y les pillaron.
Entonces, bueno, intervino la policía.
Bueno, se intervino la empresa, como se llama, la agencia.
La agencia regulatoria.
La agencia regulatoria americana.
Esto es.
El SIC, eso, no sería el nombre.
Bueno, acabó por, salió el CEO por la ventana.
O sea, al final, acabó mal.
Acabo mal, eh.
Fue, hicieron una reestructuración brutal en Zenefits.
Y su modelo era un poco lo mismo que nosotros pretendíamos
hacer, que es el software de recursos humanos.
Hoy iba a integrar un Oling One de gestión de recursos
humanos y con la parte de beneficios incluida.
Y que respeta.
Lo que pasa es que esto en Estados Unidos, una policía de
seguros, creo que la media, el coste medio de una policía de
seguros en Estados Unidos está sobre los 20.000 euros.
Y en España, esto está sobre los 2.000 euros, anual.
10 veces menos, ¿no?
¿Por qué?
Porque tenemos seguridad social, o sea,
una sanidad pública buena, ¿no?
Y no hay tanta, no hay pein en ese espacio, ¿no?
No es de una espacia tan liberalizado.
Entonces, con unas policías mucho más pequeñas y con unos
márgenes, vamos a poner del 10%, que seguramente están de
la magnitud, ¿no?
Están ahí.
Con la, con la, con la mediación.
Claro, es difícil generar negocio.
Y generar margen.
O al menos es muy diferente del modelo americano.
Es muy diferente del modelo americano, pero también es
verdad que el volumen de contratación que hay en España,
que tú piensas que es poco, es, es bastante, ¿no?
Hay muchas compañías que sí que subencionan el seguro
médico a sus empleados, al 100% o a una cantidad.
Esa es la otra, pueden subencionar una parte, ¿no?
Te pueden subencionar el 100% o te pueden subencionar una parte.
Eso es que puede configurar con vosotros, con COVID.
Exactamente, tú puedes configurar.
Oye, quiero dar, lo bueno que tiene COVID es por detrás,
es 100% modular, de tal forma que el administrador puede
subencionar el 100% a los empleados,
el 50% a los familiares y el 50% a los hijos, por ejemplo.
O nada a los familiares, nada a los hijos, ¿no?
Entonces, al final, esto lo que permite es que cada empresa
puedas meter dos tipologías de producto, ¿no?
Lo que decíamos antes de retribución flexible o el
beneficio, ¿no?
Que es, yo te pago el seguro médico.
Entonces, aquí sí que tenemos muchas de las empresas que
ofrecen seguro médico a través de COVID,
es porque subencionan el seguro médico a través de COVID.
A lo mejor no subencionan el 100% de la plantilla,
pero subencionan una gran parte, ¿no?
Y para los que no lo subencionan, lo que sí que hacen es,
tienen un precio mejorado sobre el mercado.
Con lo cual, oye, pues hay mucha gente que dice,
oye, me acojo antes a la polícia que me da mi empresa,
antes que una polícia externa.
Y muchos pocos hacen mucho.
Al final, el Departamento de Seguros después de ocho meses,
pues está generando muy buenos resultados,
buenos rendimientos y seguimos ahí.
O sea, ¿el precio medio de una polícia cuál es para vosotros?
Puede estar en torno a los 55 euros, 55 o 60 euros.
55 euros.
Luego también, esto es importante,
dependiendo de la sociedad que trabajas,
los económics son unos u otros, ¿no?
¿Es decir, en qué sentido?
Es decir, si trabajas con sanitas,
a lo mejor tienes un nivel de comisión,
si trabajas con signales.
Y trabajáis con múltiples.
Trabajamos con todas.
Todas las que nos dan acceso, estamos trabajando.
Se dejáis del cliente que elija.
Sí.
Y el precio depende de la aseguradora.
Exactamente.
Al final, la ley de brokeraje, algo que exiges,
que tú como broker, tienes que presentar siempre tres ofertas.
Y es el cliente el que elige.
Tú le tenés que dar las recomendaciones de cada una de las ofertas,
pero él tiene que elegir.
Por ley, tienes que presentar siempre tres.
6.000 pólizas por 55 por 12 por 10%, 400.000 euros de margen.
Bueno, anual.
Sí.
Y lleváis un año haciéndolo.
Sí.
Está bien.
Como línea de negocio, pero tenéis múltiples.
Tenemos múltiples.
¿La empresa paga por COVID?
Sí.
Nosotros tenemos dos modelos, ¿no?
Tenemos un modelo por...
Digamos, tenemos hasta tres modelos, ¿no?
Tenemos un modelo que va éxito.
Es decir, soy una empresa que quiero implantar beneficios.
Y no voy a subvencionar nada a mis empleados.
Entonces, vamos a éxito, que esto es muy curioso, ¿no?
Pero lo que decimos es, oye, nosotros cobramos cinco euros
porque el empleado que se active, ¿vale?
Y nuestras tasas de adhesión, pues, como te decía,
están en torno al 65%.
O sea, vamos a ir a éxito.
Éxito está definido como que el empleado le interese y lo active.
Exactamente.
Que lo active.
Si no lo activa, no cobráis nada.
No cobramos.
Y tenéis un 60% de activos.
Factorial tiene un 67%.
¿Así?
Concretamente.
¿Y los otros?
Y los otros estamos trabajando en ello.
¿Cómo trabajáis en ello?
Tenemos planes de comunicación, que lo que hacemos es, oye,
a través de mailing, a través de campañas,
lo que hacemos es buscar a ese usuario, ¿no?
Pero la mejor forma de trabajar con ellos son los propios empleados.
O sea, al final COVID tiene una cosa que no tienen otras empresas,
que es, gamificamos con el usuario.
Cada vez que tú haces un consumo, te muestra cuánto estás ahorrando.
Te dices, si ese consumo te lo está pagando la empresa,
no te lo paga la empresa, ¿no?
En cierto modo.
O si te lo están pagando tus impuestos.
Bueno, porque hay una cosa que no has dicho, que es que dais una tarjeta de crédito.
Justo.
Exactamente.
Es parte del producto.
No es solo la interfaz para ver los beneficios que tiene de tal.
También tienes una tarjeta de crédito donde puedes gastar en lo que quieras.
Y luego ves, bueno, lo que quieras no.
Puedes hasta en lo que quieras.
O sea, al final, lo que ha pasado es...
Pero tienes que cargar dinero, ¿no?
No tienes por qué cargarlo.
Entonces, justo.
¿Cómo va?
Es.
El mundo de los beneficios estaba dividido en dos players, ¿no?
Grandes plataformas, como Aon, Compensa, Mercer.
Y luego lo que nosotros llamamos proveedores de producto, ¿no?
Que es Sodexo, que te ofrece el Milbaucher, Sodexo, que te ofrece el Sodexo, el Enredo
App, que te ofrece el ticket transporte, la guardería, la formación.
Luego tienes las aseguradoras que te ofrecían el seguro médico, Gimpas, ¿no? o Anjoy,
que te ofrecía el producto de los gimnasios.
Lo explicaremos tu historia con Gimpas.
Sí.
Y ahora con Anjoy, que es lo mismo.
Y ahora con Anjoy, ¿no?
Pero al final, esos eran proveedores de producto.
Entonces, como veis, eran dos mundos que se conectaban para dar servicio a muchas compañías.
Nosotros lo que hicimos fue, oye, ¿por qué no unimos los dos?
Entonces, nosotros somos tanto la plataforma como el propio proveedor de producto, somos
el proveedor final.
Tenemos la tarjeta.
Entonces, ¿qué es lo que nos permite?
Nos permite tener mucha más flexibilidad.
Nos permite que un empleado, a diferencia de modelos tradicionales, donde el empleado
tenía que decir cuánto se quería gastar en comida, en transporte, en formación, pues
ya no lo tenga que hacer, sino que directamente va y consume.
Entonces, yo aquí siempre pongo un ejemplo gráfico muy sencillo, ¿no?
Yo me encanta la moto, voy en moto todos los días a trabajar y de repente un día llega
y llueve, pues porque en Madrid llueve más que en Barcelona, es la faena, ¿no?
Por eso me gusta tanto Barcelona.
Pero llegas y con un sistema tradicional, tú antes tenías que haber recargado tu tarjeta
para poder consumir.
Con COVID, tú llegas al autobús, sacas tu tarjeta de COVID, pagas y automáticamente
eso luego te va a la nómina, con lo cual te despreocupas.
¿Compres un bono de 10 viajes?
Con la de 10, una T trimestral o lo que necesites.
Y esto luego ya se calcula qué parte, cuál es el importe que puede ir al día, cada día,
en transporte.
Justo.
En transporte no hay límite diario, entonces hay 136 con 36 al mes y tú puedes llegar
y consumirlo allá, donde quieras, ¿no?
Eso es la parte de retribución flexible.
Justo.
Beneficio social, es si la empresa imagínate que te da 50 euros, pues si tú te puedes gastar
los 50 euros en 50 viajes individuales.
Y por eso te decía, hay que cargar el dinero, ¿no?, los 50 euros o no?
No, no haría falta.
¿Está conectado con tu cuenta bancaria también?
Claro, nosotros lo que hacemos es, las empresas hacen una recarga y entonces todas las tarjetas
funcionan a través de esa cuenta bancaria, es como una cuenta que da servicio a múltiples
tarjetas.
Vale, pero si la gente quiere gastar el restaurante y la empresa tiene que activar la retribución
flexible pero no da beneficio, no paga un beneficio.
Podrá hacerlo.
Pero entonces es el empleado quien tiene que cargar el dinero.
No carga el dinero, el empleado consume y al final de mes se le retira la nómina, pero
ha habido...
Ah, se le retira la nómina.
Justo.
O sea, eso es un proceso más para la empresa, entonces.
¿No es un proceso?
Y financiación.
No es financiación, o sea, la empresa es más dueña de su dinero que antes.
Bueno, está avanzando al empleado parte de su dinero, potencialmente su dinero, ¿no?,
o depende de si es el día 1 o no.
Pasa el dinero una cuenta, pero esa cuenta la empresa puede sacar dinero cuando quiera,
es decir, es más dueño.
Con el sistema tradicional antiguo tú pagabas una factura, me da igual, Sodex o Edenred,
el dinero si va a múltiples tarjetas, pero si ese dinero no se gastaba, tu dinero ya
ha salido de tu caja, tú no eres dueño.
Con Covito estás metiendo el dinero en una cuenta que si tú lo necesitas puedes retirarlo.
Bueno, si, pero si es el empleado a quien se paga su restaurante, entonces no.
Claro, en ese caso el empleado ya ha consumido y en cierto modo lo estás adelantando salario.
Tú lo estás comparando con el caso de los Ticke Restaurante, por ejemplo.
Sí.
Porque esto antes del caso, el negocio aquí era de Sodexo o de Cheque Gourmet o tal,
que lo que hacían era repartir Ticke Restaurante de los empleados y con eso tenían un negocio
adicional, es que podían negociar con los restaurantes, las famosas pegatinas de aquí
aceptamos Ticke Restaurante.
Justo.
Y se quedaban una parte.
Justo.
O sea que vosotros no podéis hacer porque no hay pegatinas, no hay Ticke Restaurante
y no podéis negociar con los restaurantes individuales.
No hay pegatinas, no tenemos pegatinas y somos una red 100% abierta.
Con lo cual no podéis negociar con los restaurantes.
Podemos hablar con los restaurantes.
Podéis utilizar como canal vuestra plataforma para hacer ofertas y tal, descuentos a los
restaurantes.
Sí.
Pero no puede.
O sea, vosotros lo que miráis es el Sena, entiendo.
Claro.
Del negocio que te ha hecho este cargo para ver que esto es un negocio de restauración.
Justo.
Exactamente.
Y que con lo cual se puede ir en como retribución flexión.
Sí, exactamente.
Esto es.
Pero no podéis cobrarle al restaurante.
Siempre se puede cobrar al restaurante, o sea, al final ¿qué es cobrar un restaurante?
Si llamas a un restaurante, firmas un contrato de adhesión, con el cual el pasa a formar
parte de tu red, que esté la pegatina o no esté la pegatina, es indiferente.
Pero el que se no pasa a formar parte de tu red, vas a poder seguir pagando igual.
O puedes, en un momento dado, podrías llegar a bloquear el establecimiento.
Cosé que no hacéis.
No hacemos.
Pero le cobráis a algunos restaurantes.
No lo sé.
No es nada.
Vale, vale.
Ni tampoco voy a contestar al otro.
A lo mejor si cancelamos algún restaurante.
Sí.
Podéis cancelar algún restaurante, es opaco, es un mundo...
Es un mundo...
Un mundo diferente.
Un mundo diferente.
Que es el mundo de los sodexos y compañeros.
Nosotros nos asustó mucho este espacio ¿no?
Dijimos, tía, esto es muy raro todo.
Sí, es un mundo interesante, se aprende mucho.
Y el mundo del asegurador también es un mundo peculiar ¿eh?
Sí, sí, sí.
La verdad que yo aprendí un montón ¿eh?
O sea, nosotros, Jove Jaime, que es nuestro head de insurances, es un crack además.
El tío vive el seguro, que yo siempre decía, Jove, la industria del seguro es como aburrida
¿no?
Pero ver a Jaime con la pasión que tiene, vivir los seguros, es que de verdad nos la
transmitió al equipo.
Y todo el equipo, de hecho tenemos formaciones con él cada cierto tiempo, oye, pues sobre
seguros médicos, seguros de vida, planes de pensiones y él siempre nos lo explica todo
muy bien.
Y luego claro, él se ha encargado de que tengamos todos que estudiar y presentarnos un examen.
Y por ahora...
¿Ahí se suspende esto?
Pero ahora creo que lo hemos pasado todos a la primera, o creo que ha habido un caso
que no lo pasó a primera y lo ha pasado a la segunda ¿no?
También es verdad que cuando te lo está pagando a la empresa la gente empoya más.
Se llaman?
Sí.
Ahora tenemos tres o cuatro que se presentan, creo que la semana que viene, así que a ver
qué tal.
Y el hecho de tener una tarjeta de crédito y cobrar dinero con una tarjeta de crédito
¿os genera algún tipo de comisión o os genera un coste?
No nos genera coste.
¿Y ingreso?
Algo de ingreso, o sea nosotros al final sí que trabajamos ahí con Visa y tenemos un
acuerdo firmado con el cual, oye, pues generamos algún tipo de ingreso.
Pero algún tipo de ingreso es muy bajo y risorio.
Algo de ingresos.
Vale.
Entonces, vuestro modelo de negocio es cobrarle a la empresa por los usuarios que lo utilicen.
¿Cuánto le cobráis a la empresa?
Nosotros, nuestro modelo de negocio viene por muchas partes ¿no?
O sea, somos un negocio complejo, como tú bien lo decías.
Que tenemos revenus de muchos lados, tenemos lo que llamamos asreveniu que es la cuota
que le cobramos a la empresa que está en unos 5 euros por empleado activo ¿vale?
Está mal ¿eh?
Claro, luego tenemos el... si es una gran corporación no son 5 euros, hablamos si ya son segmentos
más grandes.
Hay gente que le parece caro factorial que hacemos todo, les automatizamos toda su gestión
y estamos por los 5, 6, igual 6 euros.
Estamos igual, prácticamente, de precio.
Entonces, 5 euros, luego también tenemos los revenus que vienen pues por parte de la tarjeta
y luego los revenus que vienen de nuestro marketplace ¿no?
Que serían seguros, serían gimnasios, sería mental wellness, son los nuevos beneficios
innovadores que estamos metiendo dentro de esa coctelera ¿no?
Y los revenus del marketplace ¿cómo funcionan?
Es decir, lo que ponéis, los proveedores que metéis en vuestro marketplace pagan por
estar ahí?
No.
O es un modelo a CPA?
Es un modelo que va en base a lo que factura la empresa, es decir, por ejemplo, iFIL, nosotros
trabajamos con ellos, entonces dependiendo del producto que nosotros ofrezcamos a la
empresa, pues tiene un coste y sobre ese coste nosotros cogemos algo de comisión.
¿Qué es iFIL?
iFIL es una plataforma que se dedica a todo lo que es mental wellness ¿no?
O sea, se dedican a, pues tienen psicólogos online, es parecido también a un Trapichat,
este tipo de plataforma.
¿Cómo sabéis lo que facturan ellos?
Porque al final ellos es lo que nos han hecho o lo que nosotros hemos hecho con ellos es
un acuerdo por el cual ellos nos han pasado en la tabla de precios que en base al tamaño
de la compañía es lo que nuestro equipo puede ofrecer.
¿Ay, vendéis vosotros?
Nosotros vendemos, pero algo que nos ocurre cada vez más es que muchas compañías que
dicen si el proveedor no está dentro de COVID no me interesa ¿no?
Entonces incluso se nos llegan a abrir muchas puertas gracias a iFIL y otros proveedores.
Al final nosotros no es que lo vendamos, es que COVID lo que tiene para la administradora
es un panel donde con un clic se activa un beneficio, que eso hasta día de hoy no existía.
Entonces cuando llega el admin y ve el logo de iFIL y lo quiere activar automáticamente
oye le redirige a una persona en nuestro equipo que le informa de los costes y si lo quiere
activar se lo habilita y automáticamente le manda la orden al proveedor.
¿Y el billing pasa por vosotros?
Sí.
O sea, ¿ahí dónde controláis lo que factura?
Exactamente.
Vale.
Vale.
A ver, te he preguntado, sí, te iba a preguntar de los revenue streams estos que has nombrado
¿no?
O sea, la parte de tarjetas, la parte del SaaS, que es lo que le cobráis a la empresa y la
parte del marketplace.
¿Qué tiene más relevancia?
Entiendo que el SaaS es lo que más relevancia.
El SaaS es lo que más relevancia.
Más del 80%.
Tiene muy buena relevancia.
Porque las tarjetas tiene por la cara que le he hecho que no y el marketplace es algo
nuevo.
La canal no lo es todo ¿verdad?
No puedo darte más datos, pero lo que más peso tiene exactamente es el SaaS.
Luego podría ser la tarjeta y luego es el marketplace.
¿Y vosotros tenéis competencia, porque en España no me suena que haya mucha gente haciendo
todo esto?
No.
Yo creo que a día de hoy no hay competencia, sí que ha salido un, o sea, hay un player
muy grande ¿no?
En Francia que se llama Swile, que es el antiguo launcher, pero la diferencia entre ellos y
nosotros es que nosotros hemos nacido multiproducto y ellos nacieron con un único producto ¿no?
Ellos nacieron muy enfocados en comida y Ana está haciendo comida hasta hace un año
y medio que están empezando a abrir nuevos productos, más enfocados en recognizement
¿no?
Oye, dale un aplauso a tu compañero de trabajo ¿no?
Y nosotros nacimos multiproductos del primer día.
Nacimos ofreciendo comidas, transporte, formación, guarderías, euro médico y yo creo que…
Tiene sentido, porque en Francia el tema comida tiene más peso que en España.
Sí, pero por ejemplo en Francia también el tema del transporte tiene bastante peso
y no lo abrieron ¿no?
Incluso muchas compañías financian también el seguro médico y no lo abrieron ¿no?
Entonces, oye, yo creo que es un mercado que es interesante y que bueno, ellos irán
abriendo productos, pero nosotros iremos abriendo cada vez más rápido otros productos
más innovadores.
¿Habéis abierto otros países a parte de España?
Sí.
Tenemos un competidor que nosotros hemos abierto en Portugal, donde tenemos un competidor
que se llama Coverflex ¿vale?
Pero yo creo que el segmento y la forma de ofrecer el producto es 100% diferente ¿no?
O sea, nosotros aquí en España trabajamos todos los segmentos, en Portugal también,
pero es verdad que nuestro producto está preparado para trabajar desde pequeñas hasta
grandes empresas.
Entonces Portugal está abierto y abriremos un tercer país este año, estamos tomando
la decisión ahora de cuál será.
O sea, de momento Portugal solo.
De momento Portugal.
El tema del segmento, esto me parece interesante ¿no?
Porque cuando tú, los negocios empiezan casi siempre vendiendo pequeñas empresas o medianas,
pero luego cuando empiezan a vender a una empresa grande como ahora el Grupo Michelin
dices, ostia, esto es la ostia.
Y lo que pasa normalmente es que se olvidan de todo lo demás y se focalizan en el Grupo
Michelin.
Entonces esto es muy curioso, porque nosotros nacimos al revés que otras muchas compañías,
tú bien has dicho ¿no?
Empiezas vendiendo a pequeñas empresas.
Nosotros a los 9, ni a los 9 nacimos comercialmente en abril mayo, nosotros ese mes de diciembre
estábamos empezando a trabajar con línea directa, con Codere y con Willis Towers Watts,
con las empresas que superaban los mil empleados.
Entonces es curioso.
Casualmente el sector asegurador.
Bueno, Codere es sector apuestas, línea directa, sector asegurador y Willis es broker ¿no?
Que es broker como vosotros.
Que es broker como nosotros.
Un persecurioso.
Sí, pero nosotros en ese momento no éramos brokers.
Ah vale.
Entonces sí que es verdad que teníamos una muy buena relación con ellos y la seguimos
manteniendo.
Y bueno, pues hemos nacido diferente ¿no?
Porque nosotros empezamos captando pequeñas, medianas, grandes, todo al revés, digo toda
la vez perdón, y ahora mismo nos encontramos en un punto en el cual estamos segmentando
mejor ¿no?
Nos hemos crecido muy bien hasta ahora y crecemos todos los meses fenomenal, pero si
queremos mejorar nuestro producto y ser mucho más predecibles en todo ¿no?
A nivel ingresos, a nivel recurrencia, etcétera, pues vemos que hay una segmentación, un
segmento que es muy clave ¿no?
¿Por qué?
Porque sus ciclos de ventas son más rápidos, porque somos capaces de llegar mucho mejor
y hay...
¿Qué es el pequeño?
Es de cien a mil empleados.
Ahí estamos nosotros también.
Que es lo que nosotros llamamos segmento medio, pequeño llamamos menos de cien y grande llamamos
más de mil.
Y más de mil ¿habéis vendido una vez?
No, hemos vendido muchas.
Más de mil.
¿Empleados?
Sí.
Nosotros trabajamos...
¿No me he dicho que el segmento grande lo veis abierto con Grupo Michelin?
No, no, no.
Lo que he dicho es...
No he entendido.
Lo que he dicho es, dentro de COVID Broker, así de Michelin ¿no?
Vale, vale.
Pero dentro, grupos grandes, pues decía ¿no?
Linea directa, Willis Towers Watson, el grupo WPP, que es el mayor grupo de agencias de
comunicación del mundo, es cliente nuestro, también es cliente nuestro Pricewaterhouse
Coopers, que son 5.000 empleados en España, tenemos el grupo Verge.
Y no es muy diferente el producto que os pide un Pricewaterhouse Coopers, va a salir lo
que...
Lo de Pablo es lo que es.
Y yo qué sé, una startup.
Pues pensábamos que sí, y es verdad que ha habido cosas que hemos tenido que hacer
para esta serie de grupos, pero a día de hoy el producto es lo suficientemente estable
para dar servicio a todas los segmentos.
Entonces es curioso ¿no?
Porque no...
Es muy diferente ¿eh?
O sea el producto, el goto market, la empresa en general, es muy diferente una empresa que
se enfoca a estos grupos.
Justo.
O una startup.
Justo.
Pero lo que es el producto, el funcionamiento por detrás, es super similar para ambos,
para los tres grupos.
De hecho, con el grupo Michelin no hemos tenido que hacer ninguna modificación dentro del
sistema.
Donde cambia más, el producto es en que tienes que ser más integrable, es decir, te tienes
que integrar con los proveedores de nómina porque ya subir ficheros a través de un administrador
o...
A ver, pero no es lo integrable, es integrable, seguro, cumplir regulaciones, certificaciones,
permisos, notificaciones, o sea, explutar la cantidad de...
Pero eso ya, eso ya lo estábamos viviendo con empresas de 500 empleados, un N26 por
ejemplo que es cliente nuestro, exige niveles de seguridad.
Entonces llegas y dices, es que lo que me piden N26 a nivel de seguridad, es lo mismo
que me está pidiendo price, entonces al final el esfuerzo es el mismo, ¿no?
Y con estos grandes grupos que además son internacionales, no podéis hacer el salto
a otros localizaciones, otros países.
Justo, y es lo que estamos haciendo.
Estos grandes grupos nos ayudan a internacionalizar, sí, por supuesto, de hecho estamos ya llevándonos
a Portugal muchos de estos clientes, ¿no?
Japan Internacional Tobacco, WPP, Grupo Hipogés, o sea, cada vez que saltamos a un país la
mejor forma de crecer y de abrir el país es ésta, ¿no?
De hecho, visitas que hemos hecho a otros mercados, tanto en Latinoamérica como en Europa,
lo que hemos hecho ha sido pedir a nuestros clientes que nos pongan en contacto para
entender si de verdad hay Product Market Fit allí, ¿no?
Y si nuestro producto podría funcionar, entonces, sí, nuestra forma de internacionalizar va
a ser vía a nuestros clientes y luego a través de un Go-to-market.
¿Cómo ha evolucionado la empresa desde el primer día, ¿no?
¿Qué fue en 2018, final de 2018?
Borja empezó él solo en noviembre de 2018, tiene una foto en Pamplona, porque les de
Pamplona, en un despacho que no sé de qué era y tiene una foto con las pistas, ¿no?
Pero luego la empresa fue evolucionando, se incorporó Dani, o sea, un poco...
Yo creo que ahí Borja lo ha hecho muy bien, ¿no?
Borja es el CEO, es nuestro CEO.
Y luego incorporó a el CTO, a Daniel Olea, que es otro de los cofundadores, y ellos empezaron
una idea inicial que era parecido a Lancer, se llamaba 2BTC, y solo funcionaba para Ticket
Comida.
Y pasados unos meses, oye, pues se dieron cuenta de que era mucho... o sea, que tenía mucho
más sentido nacer multiproducto, ¿no?
Y ahí es donde, pues, en ese momento, cuando estaban naciendo multiproducto, pues Borja
contacta conmigo y me dice, oye, Nacho, yo creo que tengo la idea, tengo el socio tecnológico
a mi lado perfecto, y ahora necesito a alguien también a mi lado que ha gasto posible, ¿no?
¿De qué os conocíais?
De nada.
Esta historia es muy molona, ¿verdad?
A ver.
Todos nos hemos conocido por LinkedIn.
Increíble en LinkedIn, ¿eh?
Sí, entonces, Dani, o sea, Borja contactó a Dani, y es verdad que recibió referencias
de una persona de OnTrack, y entonces, bueno, pues quedaron, tomaron una cerveza, un café,
y así se conocieron, ¿no?
Un mensaje que me enfrío en LinkedIn.
Oye, mira, me encantaría tomar un café contigo, voy a montar un proyecto, creo que
te puede interesar, he recibido referencias muy buenas por parte de una persona de OnTrack
que te conoce, y creo que puede tener sentido.
De hecho, claro.
Fue el único mensaje o me dio múltiples?
Fue el único mensaje.
Bueno, eso es lo que dije ahora.
No, no, no.
Nunca lo sabremos.
Fue el único.
Fue el único, y lo sé, porque además...
¿Has visto su LinkedIn?
Me consta.
¡Looks a la conversación!
¿Vale?
Y luego, la historia es que estaban ellos dos, y contrataron a una persona de mi equipo
de Gimpas que se llama Sergio Simon.
Como para empezar a testarse y de verdad esto funcionaba dentro del mercado, ¿no?
Y bueno, pues a través de Sergio Simon, Sergio debió hablar bien de mí, y entonces Borja
me escribió un LinkedIn también, en frío, ofreciéndome pues tomar un café.
Y entonces yo me acuerdo que a través de herramientas que usamos en ventas,
lusa, Zoom Info, todas estas, conseguí su móvil y le llamé.
Es que el móvil también está ahí y me tienen frito, me tienen frito.
Pues el tema es que claro,
todos los videars que trabajan conmigo en ese momento
tenían acceso a mi LinkedIn porque muchas veces lo usan para pedir reuniones
ya más a alto nivel, para no ir con su LinkedIn usaban el mío.
Entonces, claro, todo mi equipo de
videars vio saltar el mensaje de Borja.
Entonces yo me apresuré a decir, oye, el proyecto me interesa,
pero lo tengo que hacer de una forma discreta.
Entonces conseguí su teléfono, le llamé y le dije, oye, Borja,
mira, si no ha hecho otra vez, el se quedó impactado.
Yo estaba en la playa y le dije, oye,
que me apetece un montón tomar un café contigo, que me parece que tiene mucho
sentido la idea de Coby.
Pero como todo el mundo tiene acceso a mi LinkedIn, voy a contestarte que no.
Te pediría que, por favor, ya habláramos a través de WhatsApp y tú des una
contestación pues también un poco frenly, entonces le contesté, me acuerdo.
Borja, muchas gracias por la oportunidad,
estoy muy contento, no planteo cambios y en ese momento recibe una contestación de
Borja. Muchas gracias Nacho por tu respuesta, no te preocupes.
Seguro que en el futuro no se contrará, ya está.
Y mientras tanto, oye, pues quedamos a tomar un café y tomamos muchos cafés.
Tomamos varias cervezas hasta que tomamos un día una copa de cava.
Me acuerdo perfectamente del sitio y dijimos, oye, vamos adelante con esto.
Y pero esto en Pamplona?
No, en Madrid, estoy en Madrid.
Y la verdad que muy bien, una una experiencia brutal y como evolucionado.
Pues de ser cuatro empleados,
estar gestionando cuatro o tres.
O sea, bueno, vale, teníamos a Sergio,
luego incorporar más personas de tecnología, una persona en marketing.
Yo me traje parte del equipo comercial de Gimpas a Coby, conmigo y algunas
personas de Costumers Access, creo que estábamos como ocho, nueve.
Pues nos llevaron a que en diciembre de ese año
estuviéramos muy imposicionados para conseguir una presería.
Y ahí fue cuando levantamos una presería de más o menos dos puntos,
dos millones con una presería.
Es una sit, no?
Sí, digamos, pero como ya habíamos levantado una ronda aquí con encomenda
previamente.
Si tú cuando entras había había dinero, se había levantado dinero.
Acabamos de levantar dinero con encomenda, concretamente.
Y tú entras con participación en el capitán?
Yo entré con primero, yo no entré directamente como co-founder,
sino que al poco tiempo, oye,
pues Borja y Dani dijeron tiene todo el sentido, o sea, Nacho lleva aquí desde el
principio, estamos consiguiendo los targets, los resultados.
Tiene sentido que sea co-founder, no?
Entonces es verdad que yo sí que entraba ya con participación de la empresa,
pero lo que hicimos fue pues un movimiento para que fueran acciones de la empresa y
no stock options o phantom shares, etcétera.
Qué significa ser co-founder?
O sea, que hay un porcentaje que te hace co-founder?
O es un tema simbólico?
O sea, hay un porcentaje, pero yo creo que es más.
O sea, si me preguntas a mí qué es para mí ser co-founder,
para mí ser co-founder es una responsabilidad, no?
O sea, al final es el trabajo día a día, es el esfuerzo,
es la gestión de tu equipo y es el tratar de llevar la empresa al siguiente nivel
y vivirla como como si fuera tuya, no?
Entonces yo desde el primer día que entré
fue así, o sea, la viví como mía y fue por eso que
oye, Dani y Borja los dos dijeron, no?
Yo pues tiene mucho sentido que Nacho sea co-founder nuestro.
Tú lo viviste así, incluso antes de ser co-founder oficialmente.
Totalmente.
Y el explito entre vosotros, entre los founders,
le entiendo que Borja es el socio mayoritario, por supuesto.
Y luego Dani y luego yo.
Entonces tú entraste cuando ya había algo de pasta para hacer cosas, no?
Había algo de pasta para hacer cosas contadas.
Yo siempre digo que Borja, el tío, medía todo, no?
El otro día recordamos una anécdota que
el primer regalo de Navidad compramos sudaderas
contadas para empleados contados, no?
Claro, y espero que fueran Camalún.
No me acuerdo con quién fue, pero sé que se compraron sudaderas
contadas para empleados contados, no?
Y no comprabamos ni Borja para su novia, ni yo para mi mujer,
ni Dani para su novia, no?
O sea, no, era, no, es que este es el dinero que hay y es el budget, no?
Y Borja, eso siempre lo ha hecho muy bien,
ceñirnos mucho al budget.
Pero teníamos para hacer algo, o sea, para contratar
algunos perfiles para poder empezar a mover la maquinaria, no?
¿De cuánto fue la ronda?
Más o menos de unos, creo que fueron 350.000 euros.
Y fue en comenda solo?
No, apoyaron otros fondos, apoyó en comenda,
estuvo Lanay, estuvo Abac y estuvo Viestartup.
El Sabadell.
El Sabadell, justo.
Y cuánta gente, no?
Sí. Tickets muy pequeños.
Unos tickets más pequeños y uno, pues, sí que lideró en comenda, no?
Y luego de ahí, pues, como te decía, a diciembre
estábamos muy imposicionados y, oye, pues,
nos acercaron varios fondos bastante interesados en poder ofrecer una ronda.
Y entonces levantamos con fondos europeos,
que es donde entró Speed Invest y Target Global.
Y nada, pues, pasado un año de...
Una ronda de dos millones.
Sí, 2.1, 2.2 millones, concretamente.
Y Speed Invest y Target Global.
Target Global es un fondo internacional multifase, ¿no?
Speed Invest, sí que es más sit.
Es más sit.
Es sit, es será, y entraron ambos, ¿no?
Y, bueno, pues, nosotros sí que es verdad que algo que tenemos,
yo creo que los tres founders en la cabeza es, oye, humildad, trabajo
y el dinero es responsabilidad, porque mucha gente, cuando te felicite, te dice,
oye, qué bien, ¿no? Que has levantado mucha pasta.
Oye, qué bien que sales en la expansión. Dice, sí, sí, pero que esto es responsabilidad,
que al final el dinero te lo dan, pero que lo tienes que utilizar bien,
que no te puedes volver loco, que lo tienes que invertir bien,
porque hay que generar un retorno para ti, para los inversores, para todo el mundo.
Y entonces, oye, nosotros seguimos trabajando muy duro y cerramos ese año
en muy buenos números. ¿Cuáles?
En el segundo año, cerca de los una RR, aproximadamente de 600.000, ¿vale?
Eso antes de la ronda o después de la ronda de dos millones?
Eso después de la ronda, de los dos millones.
Y, bueno, hemos seguido trabajando y hasta el mes de julio, que entró Balderton.
El mes de julio de qué año? 2021.
De 2021. El año pasado.
El año pasado, el 27 de julio, creo que fue, concretamente.
¿Entro Balderton?
Balderton como Lead Investor, donde levantamos, pues, una ronda de 14 millones.
De dólares.
14 millones de dólares, sí.
Exactamente.
Lo decimos en dólares, o a veces en euros.
En euros.
Exactamente. Vale.
Y, bueno, seguimos trabajando y, bueno, es el 2021 ha sido un año muy bueno.
El crecimiento desde diciembre de 2020 hasta Balderton fue espectacular.
Y el crecimiento, pues, ahora hemos hecho un por tres.
Un por tres en 2021.
Sí. Y seguimos trabajando.
Un por tres, pero eso es lo que presentamos a Balderton.
Desde julio.
O sea, ¿estáis sobre los dos millones de DRR?
Hay datos ahí que no puedo comprar.
Bueno, ¿estáis en 600.000 el año anterior?
Están bien los datos.
Balderton, nosotros, Jordi y yo, estuvimos en Londres, en la mesa de partners.
Y yo imagino que esto no es confidencial, pero
estuvimos ahí explicándoles factorias y tal y les moló mucho,
excepto a una persona.
¿A quién?
El que os ha invertido vosotros, curiosamente, ¿no?
Que es Suranga, ¿no? Sí.
Suranga es un nombre, o es de Indio, ¿no?
De origen Indio, que montó Blinks, si no recuerdo mal, y hizo IPO.
Sí, hizo IPO, exactamente.
Y luego se saltó al lado oscuro de la inversión.
Y esto lleva Balderton bastante tiempo, ¿no?
Sí.
Mira, Suranga, una de las cosas que era para él una obsesión, era lo que te estaba
comentando yo ahora, que es el hecho de que
si tú te enfocas a SMB, tienes un producto muy orientado a SMB,
no va a funcionarte o no vas a ser capaz de ir a Enterprise y al revés.
Si vas a Enterprise, vas a perder la función de SMB y ponía, como ejemplo,
la que se ha convertido en un Frankenstein, no le he ido mal, es la que se ha convertido
en Frankenstein porque se ha ido a Enterprise y tal.
Entonces, no se creía que nosotros podríamos
mantenernos en SMB.
Por suerte, nosotros pichamos a mucha gente y en Silicon Valley, por ejemplo,
nos creyeron más que en Londres, en este caso particular.
Pero me acuerdo que Suranga lo tenemos.
De hecho, tenemos un concepto en factoría que se llama la maldición de Suranga.
Cada vez que sufrimos la tentación de irnos a complejidad o no, o demasiado
Enterprise, le llamamos así.
Yo la verdad que Suranga no porque sea nuestro inversor,
pero de verdad que es una persona que admiro y hablas con él y te transmite
siempre paz y te ayuda muchísimo.
Es una persona súper suportiva.
El otro día estuvo en nuestro kickoff de ventas, dio su visión de por qué invirtió
en COVID, solo primero y luego.
Y por qué invirtió? Por si invirtió en COVID, por justo lo que he dicho,
porque no hacemos un producto, porque hacíamos ese multiproducto,
porque al final el pain que estamos resolviendo no es un pain individual,
sino es un pain que afecta a muchas cosas, que es la compensación total de un
empleado. Entonces, ese fue uno de los motivos.
De hecho, nos contó que había tenido otros
proyectos encima de la mesa muy de un único producto y decidió rechazarlos.
En Inglaterra, los beneficios son muy diferentes en España.
Sí. Pero aún así lo entendieron.
Sí, sí, sí, él lo entendió la perfección, lo entendió, además,
todo el comité de partners y por eso decidieron invertir en COVID.
Y luego también fueron, imagino, Target Global, no?
Sí. Los otros fondos también fueron todos a la rata.
Exactamente. Lo que les tocó.
Sí, y luego, oye, pues ahí Suranga, como tú bien dices, no?
Nos estás asesorando mucho en, oye,
que vayamos hacia un segmento, pero también es verdad que el mismo te dice,
es increíble lo que habéis conseguido en en tan poco tiempo de tener clientes
como Price, como Michelin, como Coder, el NIA Directa.
Al final, eso también te hace ver que el producto es un producto que
que está apta a todos esos productivos.
Y haciendo un poco de zoom en la venta.
Tú eres CSEO. Sí.
¿Qué significa CSEO? Chief Sales Officer. Sales, sí.
O sea, no CCO con C, que sería Chief Commercial Officer, no?
No. O CREO, Revenue Officer.
Revenue Officer, el problema nuestro es que tenemos demasiadas patas de revenus.
Entonces, lo que hemos querido, algo que hemos hecho este año en la compañía es,
oye, crear equipos cross funcionales que lo que nos permitan es identificar
quién es el owner de cada una de las partes, no?
Entonces, yo gestiono todo lo que tenga que ver con revenus relacionados con el SAS,
que es verdad que es de todo lo que depende del resto de la maquinaria.
Porque si yo no meto usuarios,
claro, si yo no meto usuarios, el resto.
Tampoco. Tampoco.
Entonces, el resto no funciona.
Entonces, cada uno tenemos nuestro gorro.
Tenemos un BP que gestiona el marketplace y que lo que tiene que hacer es gestionar
los mejores acuerdos con las aseguradoras, que tienen que gestionar los mejores
acuerdos con los gimnasios, con todo para maximizar el volumen de revenus ahí.
Pero el que se encarga, por ejemplo, de que haya más beneficios activos por
compañía, es nuestro departamento.
Y luego tenemos la parte de las tarjetas que eso funciona solo.
A medida que se consume más, también me genera más volumen.
Cuántos vendedores tenéis?
Pues, ¿cuántos tenemos o cuántos vamos a tener?
Bueno, la ambas, ambas.
Oye, esto me viene muy bien para el hiring, ¿eh?
Ya lo sé, nombre.
Pero nosotros hemos estado durante un año entero, pues prácticamente con cuatro,
cuatro, cinco acount executive, cuatro BDRs,
que es con lo que hemos llegado a los resultados que tenemos hoy.
Según uno a uno.
Un BDR, un BDR por acount executive.
Tándem, además.
Tándem, además, Tándem y nos ha funcionado súper bien.
Sí.
Media de oportunidad por semana, unas diez oportunidades por BDR que gestionaba
luego el acount executive y los ratios de
comerción pues bastante buenos, exceptuando la parte de BIC que los ciclos de venta
pues son un poquito más lentos.
Y son los mismos acount executive los que llevan BIC de Small?
No. No.
Ahí sí que los tenemos segmentados.
Por ejemplo, y luego en los Smalls,
o sea, te he dado cuatro acount executive y cuatro BDRs que esos cubrían segmentos
Medium y BIC y luego para segmentos Small hemos tenido 1.5 inside sales.
¿Qué significa eso? Había un tío Gamedias.
Un tío Gamedias que hacía BDR y hacía inside sales.
Una chica que además, oye, lo ha hecho fenomenal y ahora ya ha pasado a la parte
de inside sales. O sea, hacía BDR e inside sales.
Ambas. Ambas.
Y estas personas pues
pues ahora la compañía, o sea, ventas ha crecido mucho y un poco a final de año
vamos a ser
catorce BDRs solo en España.
Al final de 2022.
Bueno, al final del mes que viene.
Vale. Se va a hicerme todo el equipo.
Todo el equipo ya.
Porque nosotros pues al final somos un negocio muy sisonal.
Y los también.
Nehitamos acelerar maquinaria.
Estáis seleccionando, o sea, fichando a tope.
A tope. De hecho, ya en la semana pasada se incorporaron seis BDRs, se incorporan cuatro
más la semana que viene e incorporaremos pues el resto a principios de febrero.
Creo que es el quince de febrero se incorporaban dos, tres más que están
cerradas las ofertas y luego a counter executives.
Ahí sí que vamos a incorporar ocho personas.
Entonces el ratio va a ser como
ser X 12 a counter executives.
Sí, habrá como 12 acounts de executives solo para España y luego tendremos al equipo de Portugal.
Tampoco es mucho.
Y inside sales cuatro personas.
Nosotros yo no soy partidario de grandes
equipos, soy partidario de eficiencia.
Entonces nosotros nos gusta medir mucho, nos gusta controlar todas las partes del
fanel, entender dónde se pierden las cosas y tratar de recuperarlas.
Y es lo que nos nos ha llevado al éxito, no?
Un BDR generó diez oportunidades por semana.
Y el ratio de conversión depende del segmento.
A día de hoy en nosotros el ratio de conversión a oportunidad va dependiendo del segmento.
Pero mira, segmento medio estamos en un 50 por ciento.
50 por ciento que significa conversión a oportunidad de oportunidad cliente.
No, de cuenta a oportunidad.
Cuenta a oportunidad justo.
Y de oportunidad cliente.
Estamos a día de hoy.
Te voy a dar el ratio que me lo sé
bastante mejor desde que tocamos hasta que convertimos en 1 está en un 8 con 21.
Pero esto es de cuenta y ganado y lanzado y ganado.
O sea, será un 16.
O sea, tendría que ser el cálculo.
Y eso está bien?
Yo creo que sí.
Pero nosotros trabajamos por mejorarlo constantemente.
De hecho, hemos metido muchas mejoras dentro del proceso de venta a día de hoy.
Recuerda, medio es de 100 hasta 1000.
Y estamos metiendo muchas cosas que nos van a ayudar a
incluso ir más rápido dentro del proceso.
Y los cuentas de dónde salen son outbound principalmente o hacéis inbound también?
Esta es muy buena pregunta.
Nosotros hacemos outbound inbound, pero es
verdad que somos una empresa muy outbound.
Porque porque el segmento de 100 a 1000,
algo que vemos es que requiere mucho mucho outbound, mucho picar.
Sí que es verdad que de menos de 100 somos inbound 100 por ciento.
Luego tenemos una gran labor en la parte de
espiar, eventos, pues ahí sí que empujamos muchísimo y redes sociales.
Pero no genera una parte importante de las cuentas que estáis cerrando hoy.
Viene principalmente de outbound.
En la parte de Small, sí, en la parte de Small
generamos prácticamente todo lo que cogemos es inbound.
Y Small es importante para vosotros en el conjunto de ARR?
Medium es lo más lo que más representa.
Luego sería Small y Big está empezando a coger cada día más peso, cada día más peso.
Nos está bastante repartido.
Sí, bueno, Medium es prácticamente un porcentaje alto.
O sea, básicamente es outbound, lo que vuelvo al origen.
Es outbound.
Si sois buenos haciendo outbound.
Sí, y en inbound en Small somos muy buenos.
Tenemos un ratio de conversión alto cerca del 27, 28 por ciento.
No, sí, o sea, el inbound siempre convierte muy bien.
El problema es generar volumen.
Sí, el problema es generar volumen, exactamente.
Y el outbound es difícil en general.
O sea, que el hecho que tú tenías
experiencia en jimpas era muy de outbound también.
Sí, éramos una empresa muy de outbound.
Parte del equipo de bienes y jimpas y es una experiencia muy de outbound.
Y luego es verdad que algo con lo que contábamos era con mucha base de datos,
que traíamos nosotros de haber trabajado en jimpas.
Entonces eso ha agilizado también mucho y aceleró mucho los ciclos de venta.
Eso se puede hacer traer base de datos.
Linkedin es la mejor base de datos del mundo, ¿no?
¿Verdad?
Vale, vale, no, no, sí, claro.
El Linkedin es un problema que tiene un poco el Linkedin, no?
O sea, tú, como empresa, como empresa, digo.
No, porque tú es un poco opaco el Linkedin, no?
De la gente que está trabajando.
O sea, tú no puedes de alguna forma, como
cualquier otro CRM, cualquier otro mail de la empresa.
No puedes escaparlo, exactamente.
Ni puedes controlarlo, ni puedes monitorizarlo, ni puedes automatizarlo.
No, exactamente.
Es un poco jodido la gestión del Linkedin.
Sí.
¿Utilicéis algún software de gestión de secuencias o de outreach?
Sí, nosotros usamos, yo creo que las herramientas más punteras del mercado.
Entonces aquí para temas de prospección, usamos mucho Zoom Info, LUSA
y Hunter, Mail.io, todas estas que son a lo mejor más sencillas.
Luego, los videos usan también muchísimo la parte de Salesforce
como sistema para gestionar las cadencias,
gestionar esa primera llamada, que las llamadas quén guardadas,
que podamos entrar en mitad de una llamada, pues cualquiera escucharla,
incluso asesorar al BDR y echarle una mano en el pitch que está transmitiendo.
Y luego los account executives y tanto los videos tienen también Salesforce y Salesforce.
Y para si es, tenemos también Salesforce y Salesforce.
Usamos ambas.
Para si es, que si es.
Costumers Access, es decir.
¿Y costumers Access, que pintas Salesforce?
Pues al final, oye, Costumers Access es nuestro departamento que aporta valor al
Admin, no? Son los encargados de la implantación, ¿vale?
Y son los encargados de cross-selling y lap-selling.
Entonces, el sí que tener cadencias para empresas a lo mejor más pequeñas,
medianas, donde no tienes, no te hace falta tener un recurso en el día a día.
No tienes que estar hablando todos los días con ellos, pero sí que puedas
enviar pues su informe trimestral de valor que hemos aportado a la compañía,
donde puedas ofrecer, por ejemplo, otra serie de productos como puede ser iFIL
y el ir jugando con los usuarios o ofrecer contenido mismamente.
Oye, pues estas otras empresas ofrecen los planes de compensación así.
Pero es con los Admin, digamos.
Sí, con los Admin.
No con los empleados.
No con los empleados.
No interactúas directamente con los empleados, ¿no?
Sí, con los empleados interactuamos directamente,
interactúa un departamento que nosotros llamamos activación, ¿vale?
Entonces, es decir, una vez que el cliente firma el contrato,
salta si es, que si es, digamos, es como nuestro project manager, ¿vale?
Que ha hecho nuestro head of si es, es uno de los ex heads of si es de Signatureit,
que hoy además está siendo papá.
Así. Ahora mismo.
Sí. Saludo.
Y bueno, y esta persona pues ha venido para gestionar toda esta parte de implantación.
Y luego entra la parte de activación, que son los que se encargan de hacer un webinar
para los empleados, la comunicación.
Se encargan también pues de enviar diferentes contenidos a los empleados o...
¿Cómo enviar? ¿Cómo?
Enviar de muchas maneras, por ejemplo, a los empleados de Michelin.
Les hemos regalado todos los manteles de la cantina.
De donde ellos comen.
Para que cada vez que se sienten a comer vean un papel que ponga,
oye, este menú que estás pagando, que vale ocho euros, te costaría seis euros.
O sea, que esto todavía es caque.
Esto todavía es caque.
Pero muchas veces lo repercutimos a la empresa.
O sea, la empresa está dispuesta a pagar, porque como no había planes de comunicación
en esto, están dispostos a asumirlo.
No te preguntas sobre el caque.
¿Qué tal el caque?
Muy bien, muy bien. Nuestros ratios son muy sanos.
O sea, no...
Tenemos unos ratios del TVCAC muy buenos porque nuestro chul es prácticamente nulo.
O sea, el nivel de chul que tenemos es tan, tan, tan bajo.
Que al final, oye, pues el lifetime value es altísimo.
¿Cuántos clientes tenéis ahí hoy?
Tenemos más o menos unos 400, creo son 430.
Aproximadamente.
Y la gran mayoría han venido de AdBone.
La gran mayoría de AdBone.
Tenéis la maquinita de la AdBone afinada y de ahí que os salen los números.
En Small, que también, oye, Small para nosotros es un recurrente, es constante.
Todas las semanas lanzamos clientes pequeñitos de 15, 20, 30 empleados.
O 55, ¿no?
Y eso es una máquina que está 100% engrasada.
Lo que nos permite es cerrar muchos clientes de poco volumen.
Para que te puedas hacer una idea es nuestro
cliente pequeño es mil veces más pequeño que nuestro cliente grande.
Lo puedas entender.
Y nuestro cliente mediano es 100 veces más pequeño que nuestro cliente grande.
O sea, ocho empleadas.
Fíjese el más grande de ocho mil.
Más o menos. Podría ser.
Tenemos empresas de todo tipo dentro del segmento Small.
Muy bien.
Y el futuro.
El futuro. ¿De COVID? ¿Dónde está?
Pues el futuro está en muchas partes, ¿no?
El primer futuro está en, oye,
beneficios innovadores, posicionarnos en nuevos beneficios y crear tendencia dentro
de ese mercado. Y ahí es donde entran lo que decíamos, ¿no?
El salari adbans, donde entra...
No hablemos tanto de salari adbans, hablemos de salari management, ¿no?
Donde tú puedas gestionar un poco tu compensación a través del único entorno
donde veas cómo se mueven las agujas de, oye, pues recibo 25.000, pero además
gano tanto por ahorros, gano tanto en beneficio, ¿no?
El tener una rueda.
Luego hay otra pata que es muy interesante, que es
wellness y fitness, donde también nos vamos a enfocar mucho este año.
Y luego, la última, que a mí me encanta, es Plag & Play Categories,
que esto ya lo hemos lanzado.
Yo significa.
Entonces, esto es que una empresa pueda subvencionar en un único producto de una
única empresa, ¿vale? Es decir,
globo a sus empleados les da 70 euros para comer todos los meses, ¿vale?
Pero solo se lo pueden gastar en globo, ¿no?
Pues hemos empezado a crear categorías de beneficios con que un beneficio sea globo.
Entonces, que tú puedas llegar y decir a tus empleados, te doy 70 euros en globo.
O te doy 30 euros en Uber.
Y la ventaja para la empresa es que ha negociado un rappel con eso,
por ejemplo, con este proveedor.
Puede ser que sí o no tiene por qué.
La ventaja es que le ofrece al empleado
que tiene un rango de edad el beneficio que él quiere, ¿no?
O sea, no es lo mismo lo que necesitábamos.
Y es un poco la conversación como la iniciábamos, ¿no?
Lo que necesita un empleado con 25 años,
que con 35, que con 60, que cuando tiene hijos, que cuando no los tiene.
Entonces, te permite ofrecer beneficios
diferentes en base a que haya tipología de empleado.
O sea, tú puedes llegar y decir, consultora tecnológica.
Oye, ¿qué beneficias les interesan?
Globo, Uber, tal.
Pues ya no tienes por qué ofrecer lo que se llaman mills.
Ofreces globo, Uber y Netflix, por ejemplo.
¿Cuántos empleados sois ahora y cuántos vais a ser a final de año?
Pues, mira,
somos ahora mismo, creo que somos setenta y dos.
Y las previsiones son en ser más de ciento cincuenta.
Antes de dos mil veintidós.
Antes de dos mil veintitrés.
Dos mil veintitrés, perdóname.
¿Y nuevos países?
Oficinas.
Portugal es uno que ya es una realidad.
Y luego estamos mirando países en Europa y Latinoamérica.
Pero todavía no.
Todavía no.
Muy bien, muy interesante.
¿Y va a haber más rondas de financiación?
No sé si lo tenéis en el roadmap o no.
Nosotros, en el roadmap, hacer las cosas bien.
Yo siempre lo digo, cuando mucha gente te pregunta,
¿vas a levantar ronda o vais a vender...?
Tú me lo has preguntado antes de empezar a grabar.
Te lo he preguntado, es verdad.
Y mal hecho, pero al final...
Bueno, dentro del mundo emprendedor, al final sí que te haces esta pregunta.
Pero es verdad que cuando me lo preguntan amigos o me lo preguntan familia,
oye, vender ronda...
Digo, no sé, no me planteo todo esto, me planteo en...
Hagamos oír las cosas bien, que es lo que te trae, éxitos a futuro.
Entonces, tú se entraten a hacer las cosas bien hormiguita
y luego ya venderá el resto.
Claro que habéis hecho las cosas bien y que habéis sido eficientes.
Un negocio a priori complicado en márgenes.
Pero bueno, la parte esa es...
No, entiendo que ahí tenéis un margen.
Habéis habido a escalar esto con equipo eficiente.
Habéis hecho bien la venta.
El álbum es muy difícil, la mayoría de gente no sabe.
Tú venías con experiencia de ventas.
Sí, y el equipo también.
Y yo creo que hemos sabido, además, transmitirlo.
Yo creo que tenemos un equipo de ventas muy bueno, muy potente.
Gente además, buenísima persona.
Y donde todos, algo que me gusta a mí dentro de mis equipos de ventas,
que ya pasó en Jimpas y por eso también, oye, se han venido muchos.
Es generar un ambiente de familia, al mismo tiempo que generas
un ambiente de competición, que esto es muy difícil.
El cómo consigues que uno no pisa al otro, pero que al mismo tiempo haya una unión.
Además, tú tienes un mentor curioso, ¿no?
Sí, sí, sí.
Sí, de joven, pues la verdad es que fue todo de suerte.
Pero sí, tengo un mentor que es Aaron Ross.
Pero es que no lo conozcan, es el inventor, digamos, de la venta.
El father of the sas, ¿no?
El cheque de la venta sas.
Como le dicen. En Salesforce, que escribió
el predictable revenue, es el predictable revenue.
Ha escrito también for an impossible to inevitable.
Exacto.
Y bueno, está en el sas start y en todos los eventos relacionados de venta.
Y sí, la historia es que yo un día que decidí escribirle, ¿no?
Al final, yo creo que una de las claves es no dejamos de ser gente muy joven.
No sé qué da tienes tú, Bernat.
Yo 35.
Yo tengo 33. Me considero que somos jóvenes.
Somos jóvenes.
Y que una de las claves
para ser un buen líder de ventas y oye que tu equipo te tenga como un referente
es no parar de formarte, ¿no?
Entonces, yo siempre he tratado de formarme, de seguir leyendo, aprendiendo,
pues leer muchos, digamos, medios, además relacionados con el mundo start-up.
Y hubo un momento a él que dije, oye, y por qué no voy a escribir a un tío potente
como Aaron y le pido, entonces mandé un mensaje así un poco disruptivo.
¿Cómo era el mensaje?
Era muy...
Necesito tu ayuda o algo así o muy divertida, ¿no?
Como muy sapient de necesito tu ayuda y la adito ya, ¿no?
Mentorin Nacho.
Entonces, le voy a hacer gracia el asunto y me contestó y me dijo,
oye, mi Nacho, no soy la persona correcta, pero te puedo derivar.
Yo lo siento, pero no hago mentorin
como a baja escala y tal, y yo dije, uy, este no se ha enterado de nada.
Y vi que tenía un link para agendar un
hueco en su agenda y dije, uy, este, este le ha cagado.
Entonces, agendé un hueco y le expliqué bien la película.
Es una trampa, o sea, y él no se dio cuenta de que lo agendaste.
No, hombre, sí, le recibió una reunión y eres tú.
No, no, recibió el link y entiendo que se metería, miraría y diría, oye,
pues esté al final agendado aquí 15 minutos, 20 minutos.
Y me acuerdo de su pregunta, oye, pues cuéntame que necesitas.
Le empezó a contar y dijo, OK, pero véndemelo, tío.
Y entonces le vendí realmente que era lo que necesitaba,
donde tenía el pain, donde buscaba la necesidad y que me ayudara.
Y me dijo, hecho, cuando empezamos.
Y entonces, bueno, pues ese mismo día marcamos un asesino de una hora.
Yo me acuerdo de salir emocionado.
Todo gratis.
Se lo conté a horja, entonces al principio ha sido todo gratis.
Y luego ya le dije, oye, creo que esto, si queremos los dos que
que sea serio y que sea bien, busquemos una remuneración.
Y entonces, bueno, pues le remuneramos.
¿Le puedes pagar? Sí.
Sí, sí, sí.
Tiene que ser caro este hombre, ¿no?
A ver, yo creo que le cae bien, le caen gracia.
Empezamos con nada y cuando empiezas de cero, es más fácil subir algo.
Y la verdad, qué fenomenal, participó el otro día
del kickoff de ventas, entonces tuvimos una agenda.
Es un perk de la hostia.
Tuvimos una agenda espectacular, porque vino él, vino Michael Hanson,
que es una persona experta en temas de videar y de una sesión muy, muy buena.
Estuvo Suranga, estuvo Eduardo La Seca, que también que además es muy fan vuestro.
El tío se decía que es un formador de temas de sales y to be.
Estuvieron también gente de otras startups que también compartieron casos de éxito.
Así que, muy bien, muy interesante.
El caso de Aaron Rose a mí me gusta mucho, porque es un caso de liderar con ejemplo,
de aprender haciendo.
Es uno de los primeros SDR, como entendemos hoy, o BDR es como nos entendemos hoy.
Además, mucha gente en los principios de los 2000 recibió su mail frío en Silicon Valley
vendiendo Salesforce y luego a partir de ahí y poniéndose delante de todo de la
empresa haciendo el call calling, fue capaz de construir todo un sistema de
de prospección y de closing y este ejemplo de liderar haciendo a mí me encanta.
A mí me encanta y me gusta mucho eso y me gusta.
Me acuerdo de un día que estaba muy frustrado y yo soy un tío muy optimista y no me suelo
desesperar, pero me acuerdo que pues un día estos que te levantas y dices las cosas
no me salen y estaba fatal.
Me acuerdo que le hice un pink y le dije, Aaron, 10 minutos te necesito.
Sí, sí, claro, Nacho siempre es de este con tu acción.
Sí, siempre es urgencia. No, no, no es urgencia eso.
Oye, cuando puedas y podemos, chateamos 10 minutos, necesito.
Y me acuerdo que le transmití mi frustración.
Oye, mira, tengo todas estas cosas encima de la mesa, estoy con esto, con esto, con esto.
Esto me está costando un montón.
Y me acuerdo que me dijo una frase que es.
Tú quieres que te siga haciendo mentoring y le dije, sí.
Y me dijo muy claramente no puede ser el mejor en todo.
Y no pretenda serlo.
Entonces contrata gente aquí, aquí y aquí, porque esto lo tiene que hacer ellos y no tú.
Y me acuerdo que.
En Powerpen.
Me acuerdo que en ese momento me bajé y dije, joder, pues qué razón tiene porque
estoy tratando de llegar a diez cosas cuando lo mejor yo tendría que estar en tres y que esto delegarlo.
Y me gustó mucho esa frase de no todo el mundo puede ser el mejor en todo.
Y es verdad. Muchas veces cuando eres founder, yo puedo con todo y más en los
inicios que tratas de es tu bebé, tratas de llegar a todo y no es posible.
Bueno, cuando empiezas que no, no, no, nada más, nada más.
El barco no da más. Te puedes delegar a tu padre si quieres, pero un poco más totalmente.
Oye, pues con esta frase lo dejamos.
Muchísimas gracias por compartir la historia Joby con.
Gracias a vosotros, Bernat y un placer.
Muy bien, hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de StartupStack de Barcelona,
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