Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INEK.
Esta semana volvemos la tertulia de los cuatro fantásticos de siempre
y en este caso metiéndolos en todos los jardines que pueden existir.
El primero hablamos de las vacunas y la vuelta a la normalidad por fin.
Luego hablamos de política.
Y si es buena idea o mala idea, hablar de política en las empresas.
El caso Basecam, el caso de Google, etc.
También hablamos del hiding, del talento en general en las startups,
de cómo gestionar a escala,
de cuándo tiene sentido comprar compañías para incrementar la capacidad de ejecución,
versus hacerlo uno mismo.
Finalmente acabamos hablando de cómo relacionarnos con la competencia
y cómo medir y cómo cuantificar qué papel tienen nuestros competidores.
En definitiva, otro episodio con temas que nos interesan a nosotros
con opiniones muy fuertes y con discusiones y debates
entre nosotros que somos perfiles muy distintos.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a vosotros,
que compartís el podcast con las redes sociales, con vuestros amigos,
que nos ayudáis a crecer la audiencia
y sobre todo los que os suscribís al canal de YouTube.
Y también es posible gracias a nuestro sponsor corporativo,
Factorial, la plataforma de recursos humanos
que permite centralizar todos los datos de la empresa,
todos los procesos de los empleados,
en un solo sitio accesible para aquellas personas
que tienen que tomar decisiones.
Muchísimas gracias a todos vosotros, gracias a Factorial
y os dejo sin más con la tertulia de INNIC.
Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC.
Esta semana estoy con Jordi, Juan y César otra vez.
¿Cómo estáis?
Muy bien, muy bien.
Y como hemos hecho en otra ocasión y nos habéis dado un feedback,
pues la idea de hoy es tener una tertulia sin preparar,
que eso es el gran...
No hacía falta decir esto, ¿eh?
Es que creo que se nota mejor que así.
Pero no es eso.
Pero vamos a ponerle el explainer.
Para explicaros un poco cómo funciona este podcast,
nos acabamos de juntar cada uno desde donde estamos
en distintas plantas aquí en INNIC
y acabamos de hacer una lista muy rápida de temas
que nos pasan por la cabeza,
que hemos estado mirando últimamente y tal.
El más importante, ¿COVID se ha acabado, Juan?
No, no se ha acabado.
Miradme, no se ha acabado.
Por eso también lo tiene que ver con ti.
Tiene más carácter.
Acabado.
No, no se ha acabado.
Pero empezamos a ver Borotes Verdes o no?
Tú crees muy negativo en eso.
No, Borotes Verdes, en Europa, en general, ¿dónde?
En España.
En España tengo más dudas, porque va a haber muy despacio.
A mí lo que me preocupa es que alguna variante,
alguna, algún cambio como el de la India, etcétera,
pueda llegar aquí antes de que nos vacunemos
al ritmo tan despacio que vayamos, ¿no?
Para mí la gran noticia es que Estados Unidos va muy rápido,
con lo cual va a liberar un montón de vacunas
para el resto del mundo.
Con lo cual entiendo que nos podremos vacunar, ¿no?
Pero esto es un problema que hay que resolverlo globalmente.
O tenemos las fronteras muy cerraditas,
o lo tenemos que resolver globalmente, ¿no?
Y va a haber muy despacio.
¿Pero qué puede pasar si se vacuna Europa, Estados Unidos,
China y luego, pues, por ejemplo, en África o en Asia,
quedan regiones sin vacunar?
Pues que hay que...
¿Por qué esta migración es peligrosa?
Es peligrosa porque puede venir gente con una variante,
tanto la cual no hay resistencia.
No hay resistencia, ¿no?
Como puede ser la de la India, o la de que hay en Uruguay, etcétera.
Entonces, como tenemos las fronteras muy permeables en Europa...
Pero eso es, en mi casa vemos algo de víruses y de transmisión, ¿no?
O sea, yo al menos no tengo ni idea.
De si existe esta variante y este problema.
Los vírus se adaptan, ¿no?
Los vírus se adaptan, se adaptan a nuevas.
Por eso, se supone que la vacunación va a tener que seguir
durante mucho, durante un tiempo al menos, ¿no?
Y el problema es que cuanto más tiempo le des al virus,
más capacidad tiene de adaptarse, ¿no?
Estimación Europa Q3, Q4.
Yo, con todo ello, creo que el Q3.
¿Sí? Yo espero que sí, que el Q3 empiece a...
Pero acá, aparte, creo que...
Al margen de la vacunación,
creo que Europa, económicamente, no aguanta esta situación permanentemente.
No creo que no.
Nadie lo aguanta.
Nadie lo aguanta.
Psicológica y socialmente...
Tampoco.
Tampoco se aguanta, pero somos más tolerables,
porque somos más dóciles,
pero a nivel económico no se aguanta.
¿Estás vacunado, Juan, o no?
A mí no me han llamado en cuanto me llamé, me vacunaré.
Y espero que sea con la fraice de la moderna,
no como estoy leyendo, que viene la Janssen,
que es un único disparo
y un 60% de efectividad.
Esto depende del momento, una es la buena y va cambiando.
La buena siempre ha sido Pfizer y moderna, yo creo,
por tecnología y demás, y por cobertura.
Ya en Europa, creo que al final,
nos vamos a vacunar aunque sea con agua,
pero hay que vacunar de alguna manera
y salir de esta situación, porque no se aguanta.
¿Cúso es que le vas a vacunar, o no?
Sí, claro. Sí, sí, cuándo me toque.
Que se regue los últimos.
Probablemente.
No te dejan no vacunar a tu grupo de edad.
La verdad que no tengo...
O sea, estoy ser informado de vacunas y...
Están abriendo para abajo, en Estados Unidos.
Se salió ayer, creo,
que han autorizado entre 13 y 17 años la de Pfizer,
que hasta ahora no lo habían autorizado todavía.
No están vacunando todavía a su grupo.
Pero es de 17 años.
Teenagers.
Ayer hablé con una amiga alemana
que me decía que ya en junio
van a abrirlo para todo el mundo.
Se están vacunando a todo el mundo.
Estados Unidos es la clave para crecer.
Pero aquí estamos perdiendo mucho tiempo ordenando la cola
en lugar de empezar a meter gente y vacunar a todos los que se pueda.
Día si, día no.
O sea, día si, día también.
Y en cambio estamos discutiendo el orden de la cola
y, mientras tanto, se caducan vacunas,
no las distribuimos bien, etcétera.
Pero bueno, ya llegará.
A nosotros nos queda todavía.
Yo creo que nosotros nos llevas un par de años, pero...
Pero yo creo que es un problema de...
Después de verano me cuesta creer que estemos vacunados.
¿Qué es el problema de su ministro en Europa?
Los dos.
Yo creo que el de su ministro está ahora así importante.
Pero no es cuando se juntan, ¿no?
Cuando se juntan ya es terrible.
Y esto también demuestra que en Europa,
que no hayan sido capaces de desarrollar una vacuna en Europa,
más que, bueno, la inglesa,
nos dice dónde nos estamos quedando tecnológicamente.
Es preocupante.
Bueno, en Barcelona han vuelto a abrir la restauración.
Por fin.
Bueno, se ha acabado el estado alarma en toda España, ¿no?
Es un tema importante.
Importante, importante.
Esperemos que esto reanime un poco las cosas.
Ojalá.
Yo creo que la situación es...
En Camalón se está empezando a anotar, ¿no?
Sí.
Se nota, se nota.
Se nota que empieza a moverse los mercados, ¿no?
Todavía no a nivel de ferias, eventos,
las grandes actividades.
En Camalón tiene un muy buen pulso,
porque veis, exceptan de la actividad en ferias de tal...
En toda Europa.
Sí.
Todavía en esa gran actividad no ha empezado.
Ha empezado una actividad más pequeña
de gente que ya empieza a moverse temas promocionales,
a mover un poco los negocios y tal, ¿no?
La gran actividad, ¿no?
De hecho, creo que Samsung ya ha dicho
que no viene tampoco al mobile de aquí, de Barcelona.
O sea, que las grandes ferias,
los grandes cosas también no se van a mover,
porque requieren, yo creo que una cobertura mayor sanitaria.
Esta semana he recibido una invitación
al primer evento que se reactiva en persona en septiembre
en Estados Unidos, que es el Saster de hecho,
que entrevistamos a Jason Lemkin aquí en el podcast.
En septiembre, 20 de septiembre o así lo van a hacer,
pero 100% solo vacunados.
Que me preocupa que en septiembre
todavía no estemos vacunados aquí,
pero en Estados Unidos lo van a hacer
y van a requerir un carnet de vacuna,
que todavía no existe, para permitirte entrar.
Sí, es que al final yo creo que si no se tiene carnet de vacunado,
el que no tenga carnet de vacunado
no va a poder hacer casi un montón de cosas.
Yo creo que en Estados Unidos, incluso,
no me extrañaría que en algún momento
obliguen hasta para trabajar.
Todas las empresas, sí.
Porque es la única manera de obligar a la gente
a que se vacune, ¿no?
Que es el problema que tiene a los Estados Unidos, ¿no?
Es un problema que la gente no quiere vacunarse.
Un tema que he visto últimamente
es que Facebook está eliminando.
Es un tema del que te encanta, Tijuan.
Te eliminando todo el contenido anti-vacuna, anti-vaxxer.
Sí.
Que es muy amplio.
Vuelvo a este discurso que he usado
tanto desde aquí, que es absolutamente contrario a esto.
Como no puede ser de otra manera.
O sea, estoy en contra de que exista el fact-checking,
los neutrales de tu turno.
Ensegué en los, ni siquiera fact-checking,
porque es todavía peor.
Es ya una voluntad o una motivación.
Pero el tener compañías con el poder tan importante
de manejo de información y de creación de opinión,
que nos impongan sus criterios y sus valores
al resto de la sociedad, es extraordinariamente peligroso.
En algunos casos, cuando coincidimos,
parece que es bueno, pero para mí es malo siempre,
porque no siempre voy a coincidir.
Y creer en alguna sociedad, pues,
prácticamente de gran hermano orwelliana,
que me preocupa enormemente y que esto lo estemos en Europa
asumiendo de esta manera tan natural,
que estemos asumiendo que en Twitter te puedan bloquear
cualquier cosa, porque no te gusta lo que alguien diga,
etcétera, me parece extraordinariamente peligroso.
O sea, estamos retrocediendo en el tiempo muchísimo.
Y yo me pregunto, toda esta gente en los 60, en los 70,
que abogaba por libertades y tal,
¿dónde está ahora para abogar por la libertad más importante
del ser humano que es poder expresar libremente sus opiniones?
Esto es totalmente de acuerdo con esto.
Es peligrosísimo.
Desartó, ¿cómo lo ves?
Yo, en general, estoy bastante de acuerdo.
Así que, creo que...
Ya que dijimos que no iba a hablar de política.
No, espera, espera, que viene más, sí.
Me voy a estirar el hilo ahora.
Hoy solo hablamos de política.
Que, de hecho, cuidado, porque si estamos hablando de COVID,
igual no nos dejan ni publicar el vídeo en YouTube.
Pocabroma. El otro día, nos echaron para atrás
un update de la aplicación de Factorial,
porque mencionaba COVID en no sé dónde.
Y nos lo echaron para atrás.
O sea, no puedes publicar si no eres un organismo oficial.
Volvemos a empezar.
Sí, hay cuatro o cinco empresas que manejan absolutamente todo.
Y es peligrosísimo.
Es peligrosísimo.
Entre esto y la censura que hay en China,
yo no sé cuáles son muchas, a veces cuáles son las diferencias.
Exacto.
Exacto. Esto en China es bastante...
Pero son malas las dos.
Es bastante difícil.
En China funciona bastante bien, digamos.
Para la economía.
Depende de qué ángulo estoy analizando, ¿no?
Sí, para el poder funciona muy bien.
Para el poder, para la economía.
Bueno, es que la dictadura puede hacer que la economía sea muy eficiente,
sin libertades.
Exacto.
Yo creo que es un tema que va a ir a más.
Va a ir a más.
Están pocas manos, la distribución de la información y de las opiniones y tal.
Y, claro, tienen mucha capacidad de influencia, ¿no?
Muchísima.
Y, además, es...
¿Y no sabes dónde está la línea?
¿No sabes muy bien dónde se acaba, no?
Te dices, bueno, ya.
Es no hablar de vacunas, ya.
Es un tema que estamos entrando ya en terreno peligroso.
Muy peligroso.
Y, además, enseguida generan una opinión...
Como son creadores de opinión, enseguida,
a la gente que hay discrepanos de la opinión generalizada,
pues, enseguida se les acuña como anti lo que sea.
O, bueno, aquí en España la palabra facha,
que sirve para cualquier cosa, o comunista, o anti sistema,
o anti lo que sea, ¿no?
Entonces, enseguida, son capaces de llevarte a esa esquina,
o negacionista, en el cama climático,
o tal o mismo lo que sea, ¿no?
Siempre te llevan a una esquina,
en la que a veces tú puedes estar o no puedes no estar,
pero yo, en cualquier caso, discrepo de que te manda en esa esquina.
O sea, es que el debate es fundamental.
O sea, en cualquier tema el debate es fundamental,
y que la gente pueda debatir en libertad,
y sepa que pueda debatir en libertad,
es fundamental y lo que ha caracterizado la cultura occidental.
Yo cuando fui a China,
clipé en que había enormes estructuras de costes
en las compañías de media,
que hacían revisión de contenido constantemente.
Muchísima gente revisando y reescribiendo.
Es decir, en China son muy prácticos y tampoco les encanta censurar,
a veces prefieren modificar las conversaciones.
O sea, cambia en el contenido que se está discutiendo.
Yo pensaba, pero esto, ¿qué sentido tiene?
Luego me di cuenta que Facebook tenía miles y miles de personas
haciendo algo parecido, ¿no?
Entonces, dice, hostia, en realidad esto es un problema generalizado.
Sí, parece el franquismo español
que te dejaban publicar la buena noticia
para que pareciera que había libertad, ¿no?
Entonces, te dejan publicar en cuándo algo
y parece que hay discrepancia,
pero es que el propio sistema abanica y tal, ¿no?
Es súper peligroso, parece súper peligroso.
Aundando en el tema de la política,
últimamente ha salido el tema, el caso Basecam,
que básicamente pues se ha consistido en que una serie,
bueno, se publicó una lista en que se hablaba
de forma graciosa de clientes.
No se publicó, ¿eh?
No se publicó, se fintró.
Internamente, estaba teniendo un debate
sobre que había una cosa antigua de cuando Basecam
eran cuatro chavales y habían hecho una cosa malecha,
que es que hacieron una lista de nombres graciosos de clientes.
Una lista de nombres graciosos de clientes, ¿qué pasa?
Que muchos nombres graciosos son graciosos
porque son diferentes a ti.
Con lo cual tendían a ser pues etnias
o nacionalidades diferentes,
al típico programador pues hombre blanco norteamericano,
en este caso, que era el equipo original de Basecam, ¿no?
Esta lista la hicieron, la dejaron ahí un poquito abandonada
y luego los nuevos empleados de Basecam,
que han ido creciendo con el tiempo,
hasta hace poco eran unas 50 y pico personas.
No es muy grande.
Es una empresa pequeña, en equipo.
Y es full and remote, ¿no?
Es totalmente distribuida y unos empleados dijeron,
oye, hemos visto que tenemos esto,
este documento que circula, que es como una broma,
que no está bien.
No, esto es incorrecto, nos damos cuenta de que es incorrecto
y deciden discutirlo internamente y montan como...
¿Pero no es que llevo a filtrar el documento?
Eventualmente, no sé, pero igual el problema
no viene de la filtración, viene de la discusión interna.
Y dicen, vamos a montar un pequeño comité
para discutir cómo mejoramos la diversidad,
la inclusión y la correctitude,
no sé cuánto querés nativo de la compañía, ¿no?
Y empiezan a discutir temas y tal
y llega un momento semplificando
a que los fundadores Jason y David se les hincha las narices
y dicen, oye, todos son tonterías,
vamos a dejarlo ya.
Esta lista fue un error, pero venimos aquí a trabajar.
Y vamos a hablar de clientes y de software
y de tecnología y de features y de roadmap.
Y en la empresa no hablamos de política.
En los medios oficiales de la empresa,
cuando ellos además son superpolíticos en social media,
los dos, pero dicen en los que en libros,
en las herramientas de trabajo de la empresa
no vamos a hablar de política.
Y ahí salió la de Dios y se han ido 20 típicos personas
de 50 y pocas.
O sea, bueno, más de un tercio de la compañía
se ha ido en dos semanas, ¿qué ha pasado esto?
Gente muy top.
Que la gente llevaba la empresa 20 años, 15 años.
Días que no podía dormir,
estaba viendo los tweets de esta gente
y pasándole a hacer, mirete este perfil.
Es normal que les pasara esto, ¿no?
Ellos son una empresa muy opinionada en general, con todo.
Los dos founders, como dice, son muy, muy, muy opinionados
y la gente a la que han contratado es muy opinionada.
Entonces, claro, cuando de repente dejas de permitir opinión,
pues la gente dice que me ha alcanzado.
Se han cansado, dicen, ya está.
Se han cansado, es un error, es un error.
Un mal día, un mal día, reaccionaron así,
además le hicieron mal, hicieron un blog post público,
antes de explicar internamente.
Super magnánimo de más, ¿eh?
Sí, sí, exacto, por mis narices.
O de estar con los que escriben ellos.
Sí, sí, y ni lo comunicaron internamente.
Eso es, al empleado, abre hacker news, lee esto,
dice, ¿pero qué mierdas es esto?
Y además, empiezan a...
Entonces, ahí se complica, ¿vale?
Y ahí es donde la gente dice, es que esta lista era racista.
A ver, seguramente había un vallas de falta de diversidad
en la compañía, pero a mí no me imagino que la persona
que escribía esto lo estaba haciendo de una forma racista,
pero sí que lo estaba haciendo en un bombayas.
Pues que la compañía era racista, que es un nombre chino.
Pues es racista sin intentarse, es racista, ¿eh?
Sí, esto es otro melón.
Otro melón. Es un bemelón.
Es un bemelón.
Y luego les han acusado a ellos de supremacistas, ¿sabes?
Y claro, los tíos ahí, en lugar de pedir perdón,
recular y darse cuenta que el mundo es un lugar muy peligroso,
han dicho, ¿esto es un supremacismo?
Y ahí ya, ¿sabes?
En plan, ¿qué digo yo que no es supremacista?
Lo dices tú blanco, tal y saliado, saliado mucho.
Bueno, Juan, ¿tú qué piensas?
Es un tema complicado, ¿eh?
Todo hombres blancos.
No, no, no, es que no, no, no, no, no, no, no a eso, sino...
La cada empresa tiene su cultura.
Y es muy importante saber qué cultura tienes en la empresa.
Entonces, es una cultura en la empresa en la que se habla de política
y es normal hablar de esto, de repente,
porque no te guste que se habla de política y tal, está mal, ¿no?
Porque yo nunca he pensado que la empresa es un sitio
donde se tiene que ir a hacer política.
Y yo empiezo a advertir mis opiniones políticas en la empresa.
Yo no he trabajado nunca con nadie que sepa o con el que tenga
discusiones políticas en mi trabajo habitual.
Por lo tanto, o sea, depende qué cultura has creado en la empresa.
Eso no es cierto.
¿En la empresa?
Bueno, tú y yo tenemos conversas en las políticas todo el rato.
Muchas veces, pero fuera de la empresa.
Pero fuera de la empresa.
De eso, fuera de la empresa.
Bueno, eso es lo que es.
Las paredes.
¿Qué?
Lo importante son las paredes.
No, con el equipo con el que trabajo habitualmente,
yo no, con toda la gente que me trabajo en Camalú,
yo no vi las ideas políticas habitualmente.
Yo no hablo de política.
Eso no evita que la gente tenga ideas políticas
y las acabejeptanes de trabajo.
Y, por supuesto, todos tenemos ideas políticas y ideas
sobre el cine o sobre la literatura,
pero no hablas de esos temas.
Pero acaba afectando el trabajo.
Pero, al final, acaba afectando al trabajo que eras o no.
Claro, el ejemplo es.
Depende.
Si tú tienes la cultura en la que es normal hablar de estos temas,
hablar de, bueno, de hablar de temas de...
En estos casos, no solo son temas políticos.
Si son temas más que políticos, ¿no?
De filosóficos de la vida, sobre la discriminación,
sobre las minorías, sobre mil cosas.
Entonces, si estás en empresas americanas,
¿eso es habitual en las empresas americanas?
En algunas empiezas ser habitual.
Bueno, en algunas empiezas ser habitual.
Yo creo que en algunas, sobre todo,
donde les sobra dinero,
no tiene tanta preocupación por el negocio,
porque van solas.
Y entonces...
¿Qué es eso, sería la otra parte?
Es la otra pata.
Tiene mucho desarrollador que...
O mucha gente de mucho valor añadido,
que en cualquier momento se puede ir a conciertar...
Con mucho poder.
Con mucho poder.
Mucho poder.
Y están cogiendo el poder de la compañía
y quieren que la compañía, que además,
en algunos casos, tiene un poder casi monopolístico,
tiene un poder muy grande en el mercado,
pues esas opiniones que ellos tienen,
que son muy importantes, las vierten en el mercado
y generan opinión en el mercado.
Y eso es también muy peligroso.
Porque además, disvirtúas el origen de la compañía
y acaba siendo una compañía que utiliza su poder
para que aquellas personas que están dentro de la compañía
que tienen mucho poder,
hagan ideología y hagan de medio de comunicación.
Y esto es lo que pasa en la compañía.
Ahora, por ejemplo, del caso de Google,
que también se organizó...
Es un caso oculto.
En cierto momento, se organizó un comité ético
donde se discutía en temas políticos dentro de la compañía.
Sí.
¿Temás políticos como...?
¿Y eso acabó mal o no acabó?
Forzar a la compañía a decir Black Lives Matter,
o en el caso Basecamp, decir que condenas el holocausto.
O sea, obligarle al founder a decir que condena el holocausto.
Sí, no.
Cuando nunca ha dicho lo contrario.
Pero los empleados dicen,
es que si no dices esto, nos vamos todos.
Es una cosa rarísima, ¿no?
Es raro.
Sí, sí.
Es un...
Yo...
¿Y que podemos estar todos de acuerdo?
Evidentemente, en esta mesa...
Sí, si condenamos de lo que costó.
Sí, me extrañaría que ahora se montara un fiquete.
Pero, pero mañana puede ser que condenamos, no sé,
lo que tú quieras.
Condenamos muchos cosas.
Es un tema complicado.
Yo creo que no se puede separar las personas de la política.
La política es, al final, la gestión de lo social,
de lo público.
Y es difícil separar.
Ni de la empresa.
Y una empresa, al final, es un pequeño espectro, ¿no?
De lo público.
Y con lo cual, pues, es normal que tengas a gente
y tengas a gente con sus ideas.
Y que tenés que tener una visión abierta, inclusiva,
que acepte todo tipo de...
Eso es lo difícil.
Bueno, depende de cuál es sea la política de la empresa.
Porque todo el mundo es abierto e inclusivo,
¿as fanas tú piensas como yo?
No, precisamente.
Sobre abierto e inclusivo.
No.
En un momento que no piensas igual, no eres tan...
No, no digo nadie empatizar.
En cualquier caso, lo que sí que es verdad,
es que tú vienes de la empresa a hacer un trabajo.
Y, claro, hacer un comité de discusión política está muy
bien.
De hecho, a mí me interesa.
Pero siempre lo digo, a las ocho horas.
A las ocho horas.
A las ocho horas de la noche, ¿no?
O sea, las mismas gente, oye, nos podemos entrar ahí con
las cervezas y discutir esos temas.
Y voy a ser el primero.
Pero el mes que durante el día hay que trabajar, ¿no?
Y yo creo que esto es un poco lo que tú dices de los
desarrolladores.
Depende de la correlación de las unidades de tiempo
trabajado con la unidad de producción.
Me venimos de un mundo donde había líneas de producción y
cada hora de trabajo era hora de producción.
Y eso hoy cada vez es menos.
Hay menos correlación entre la hora de...
Entonces, ¿cómo separas tener una discusión política del
trabajo si dices que se está juntando todo?
O sea, ¿separas?
Porque la lista está, por ejemplo, la lista de nombres.
Esto se hizo en horario laboral dentro de la empresa.
Esto es lista de nombres.
A ver, ¿se hacen cualquier departamento de atención al
cliente en todo momento?
Porque, al final, la gente que está haciendo siempre lo mismo.
La pregunta no es si se hace o no se hace.
Pero el problema es que...
El problema es que...
No, no es lo que hay que hacerla.
No, obviamente que no es lo que hay que hacerla.
Pero se hace.
Y cuando la empresa se da cuenta, se lo comunica y dice,
oye, esto no hay que hacerlo.
Claro.
Porque aunque no te haya dado cuenta...
Eso lo que tiene que pasar.
Hay un racismo, hay una xenofobia.
Y esto no lo habíais pensado.
Hostia, tienes razón.
Cagada.
La rompemos y seguimos.
En general, la mayoría de gente reacciona así, entiendo yo.
Y el problema es que la discusión política no es
como la discusión de cine.
La discusión de cine te puede gustar una película más o menos,
pero ya está la discusión política.
Al final acaba, nuevamente, de otra manera.
No tiene por qué.
Hostias.
Acaba mal.
No, no, no, no, no, no.
No tiene por qué, no tiene por qué.
En general, acaba mal.
La discusión es política.
Aquí no nos hemos asustado nunca.
Y no lo digo ahora aquí, en Camalún, que el otro día vine con
el homorado.
Está volviendo en sociedades muy polarizadas, se está polarizando
mucho la opinión pública, es decir, antes yo vivía en Estados
Unidos gran parte de mi vida y hostias, nunca ha habido la
polarización que hay ahora mismo en Estados Unidos.
Un país partido por la mitad, en dos, ¿no?
Y vemos las elecciones en España y va a pasar parecido.
O sea, se parte, ¿no?
¿Crees que parte de eso viene y viene determinado por el social
aquí?
si no, es que larophè mie districtás de laoba o surfeste
estén el monte de ser bicycles, de un pedico, se también
que es el mercado lieutenantímal.
Tira.
Porque y los químicos de Thursday es el veuxobol de
su König y regeten trabajando con F
tr situations.
de terminado. Yo creo que la psicología es la raíz de por qué pasa esto, pero la
tecnología nos hace que vaya muy rápido, que itere muy rápido hasta este
máximo local, que es lo único que existe, el blanco o el negro, no?
¡Felicadísimo este tema!
A o B. No, pero te lleva mucho al extremo, la tecnología muy rápido, que es lo que hace la
tecnología acelera. Acelera, por ejemplo, en Francia saca de una ley, el gobierno francés se habéis
leído que prohíbe el lenguaje inclusivo. ¿Qué significa esto? Que, por ejemplo, lo que decimos en
España, nosotros, nosotras, nosotras, todo esto, en Francia, por ejemplo, está
prohibido. ¿Y qué se dice? No, han dicho que, mira, el lenguaje inclusivo es una
gilipollez, ha dicho el gobierno francés. Es una ley, es una ley para educación en el colegio, pero sí, han sacado una ley para
educación en el colegio y diciendo, oye, no podemos seguir así, porque mientras
estamos haciendo este lenguaje inclusivo en el colegio y que no resuelve nada, lo
echaba de seguir sin aprender lenguaje, sin aprender matemáticas, sin aprender
tal y cual. O sea, vamos a dejaros de esto, el lenguaje es este, el lenguaje no es
inclusivo, el lenguaje es el que hay. Independientemente de qué nos está
a favor en contra de estar y lo que digo es que hemos llegado a ese punto, hemos
llegado a ese punto, ¿no? ¿Se habéis visto en el link que tiene la gente que pone
gilipollez en Twitter? Bueno, en todos lados. Bueno, esto lo puedes hacer tan largo como quieras. Es largo, ¿eh? Si, totalmente, puedes hacer una... hay parodias para
escribir, para hablar tres minutos puede estar 10 horas, o sea, porque ya lo simpitas.
¿Así falta? Cada uno que haga lo que quiera. Pues tú no lo pones.
No. ¿Por qué?
O sea, no tengo... Yo creo que tenés una posición de privilegio donde no me hace falta poner eso.
Pero no es la gente que lo pone, no lo pone porque lo necesite.
¿Por qué es un tema de necesidad?
Por simpatía a una comunidad minoritaria.
No, no, no. Ni simpatía.
Es un tema de ideología. Es una solidarización.
Hay varias cosas. Porque no reglas nada.
Solidarizas con gente que tiene un reto,
que es que en el idioma la identidad de género
se pisa... No estamos yendo por las ramas.
Vamos de tecnología y negocios.
Que es lo que nosotros podemos saber a vosotros.
No, no, no.
A ver, César, una cosa que tiene
es que va constantemente leyendo hacker news
y descubriendo productos nuevos.
Y otras cosas.
Y otras cosas.
Uno de los productos que comentaste hace poco
era Mighty.
Mighty.
Mighty. ¿Qué es Mighty?
Mighty. Mighty es una startup nueva
del founder de Mixpanel.
Que lleva un par de años trabajando en ello con un equipito.
Están bastante bien invertidos, si se dice esto.
Y lo que están construyendo es un modelo nuevo de navegador.
Está basado en Chrome,
pero le dan una vuelta completa a cómo funciona.
Porque en lugar de ejecutar el front de una página
en el ordenador de la gente,
como estamos acostumbrados a funcionar en navegador,
ellos lo ejecutan en sus servidores
y lo que hacen es un streaming de vídeo interactivo
a tu máquina.
Entonces, tú puedes, desde un ordenador muy poco potente,
o, básicamente, desde una pantalla,
interactuar con aplicaciones muy intensivas en frontend.
Pensad en un Google Spreadsheet,
pensad en un Figma...
¿Un juego?
O con juegos incluso correcto.
Porque ahora puedes ejecutar juegos en navegador.
En navegador.
Pero no tienes los ventiladores de tu ordenador...
Explotando.
Explotando y el frontend diciéndote
no hay memoria suficiente, no hay memoria suficiente.
Y, no sé, para mí tiene bastante sentido,
porque cada vez estamos viendo más...
¿Lo usas?
No porque está en beta privada.
Estaba ya apuntado, pero no...
Pides una invitación, ¿no, la audiencia, sí.
No, no lo uso por eso, pero sí que me parece interesante,
porque me he encontrado con estas barreras frecuentemente.
O sea, al final nosotros trabajamos en cosas de Internet
y trabajamos con un montón de herramientas
que están basadas en tecnologías web.
Y yo, particularmente, en mi caso,
me he encontrado con stoppers en Google Spreadsheets,
cuando estás trabajando con un montón de datos
haciendo transformaciones gordas.
Pero ¿por qué haces eso con tantos datos?
Mucho que sé, tío.
Hay veces que tengo un dataset muy grande
y tengo que transformarlo en otra cosa.
Tienes a Excel de...
La lista de clientes.
No, cada vez son muy grandes.
Esto me parece enorme.
Pero sí, sí, y te encuentras con que no damos más de sí
igual a Spreadsheets, ¿sabes?
Yo que sé, Figma también,
es una aplicación que se ejecuta solo en front-end.
Y está bastante en tecnología web.
Hay un momento que el ventilador se pone a tope
y eso no tira más.
Y mira que está muy optimizado.
Pero sí que estamos moviéndonos en un modelo
donde cada vez las aplicaciones están más basadas
en tecnología web.
La mayoría de las aplicaciones que yo uso
están basadas en Electron, por ejemplo.
Y eso no está superoptimizado.
¿Y cómo recogen la interacción del usuario?
A ver, yo supongo que le manda las coordenadas del ratón
y los clicks y keystrokes y estas cosas.
El servidor lo ejecuta y devuelve la imagen en vídeo.
Es un formato que cada vez está viendo más en gaming también.
Donde los ordenadores ya no son esas torres gigantes
con gráficas potentes que cuestan una pasta
y se democratiza un poco el poder ejecutar juegos
en ordenadores de alto rendimiento,
pero que no están en tu máquina,
sino que viven en el servidor de la empresa
que te ofrece este servicio.
Servicios como Stadia, NVIDIA, GeForce Now,
Microsoft ha sacado ahora Xbox, también Cloud.
Estamos moviendo hacia este modelo de forma bastante agresiva.
Cada vez está viendo más.
Y al final, tú tienes un móvil, tienes un iPad,
que no tiene una potencia gráfica muy grande,
ni de procesamiento muy grande,
y las conexiones a Internet Cloud son mejores.
Pero tiene 5G.
Correcto. Entonces, es muy obvio este cambio.
Para mí.
Antes comentamos un poco lo cíclico que es el cambio de paradigmas.
¿Cómo pasamos de cliente...
Mainframe, terminal. Exacto.
Son los primeros ordenadores,
donde había un edificio entero con procesadores y storage,
y luego una pantalla y un teclado.
De eso, nos inventamos.
No habíamos nacido, pero nos inventamos el PC,
donde la gracia es que lo...
Sí, me hemos nacido.
Bueno, estábamos... No, también hemos nacido.
No habíamos nacido.
Sí, ya estaba justo.
No, no habíamos nacido.
Se simplifica y se hace una unidad autocontenida,
porque el procesador ha mejorado y la complejidad electrónica...
Se ha hecho más pequeño.
Se ha hecho más pequeño y puedes tener una cajita,
donde lo tienes todo.
Entonces, viene Internet,
y empezamos a tener muchos datos en muchas partes,
y tenemos un orden de servidores y se simplifica en el Cloud,
donde cada vez se pone más cosas en el Cloud,
y el ordenador no se hace a tanto storage.
Antes, el disco duro que tenemos, casi nadie le importa,
porque está casi todo en el Cloud.
Quieres disco duro para trabajar.
Entonces, llega a Mobile y comprime todo,
y básicamente tiene una batería,
y volvemos a hacer todo un web aplicaciones,
en lugar de aplicaciones de esto.
Ahora todavía estoy en el 2005,
donde en lugar de aplicación de esto,
promovemos todo a aplicación SAS Web.
Entonces, llega otra, y dices que estamos perdiendo mucho tiempo
mandando información back and forth,
con lo cual te voy a hacer el Reach Internet Application,
las Rias que se llamaban antes, que es aplicaciones JavaScript,
que es todo lo que usamos ahora.
Muy bestias, y solo APIs para comunicarse,
y llega un momento en el cual hay tantos JavaScript en el ordenador
que nada más decir que este bail lo hace en streaming,
porque tenemos 5G, y en cambio el procesador
y el acceso a storage en local,
es más lento que estremear el cálculo hecho en remoto.
Y antes lo hablábamos que esto,
a principio, y me acuerdo cuando estamos en la universidad tu y yo juntos,
que, obviamente, tenemos PCs y en algunas aulas,
todavía tenemos unos mainframes con terminales de San Microsystems.
Necesitas acuerdas, ¿no te acuerdas?
Que usábamos unas terminales de San Microsystems
con arquitectura súper friquita y tal,
y pensabas, esto ya se ha acabado para siempre, ¿no?
Ahora todo estará en local.
Y luego ves que va y vuelve, y va y vuelve.
Fíjate, Romero, que este loop que has comentado de back and forth,
en 30, 40 años, es la rapidez de la revolución tecnológica.
O sea, comparada con la revolución industrial,
en 40 años este back and forth pasa seis o siete veces.
Es tremendo la revolución a la que vamos.
Y el tema es que como siempre hay un bottleneck.
Exacto. La innovación va a ese bottleneck.
Pero cada vez el back and forth es más rápido.
Correcto. Ahoras cada año.
Antes era cada 20 años, cada 10 años, y ahora es cada año,
es una locura, ¿no?
O sea, en nuestra empresa anterior lo hacíamos todo en Rails,
y el JavaScript era muy tontito, ¿no?
Ahora en Factorial todo está en el cliente
y ahora parece que tenemos que hacer streaming de la solución
hecha al cliente con un navegador como este.
Es muy rápido.
Pero bueno, siempre se resuelve el bottleneck,
cada vez se resuelve más rápido,
entonces aparece otro bottleneck
y se va a resolver esto con lo cual no hay un status quo.
O sea, siempre seguiremos iterando.
Hay un Factorial es clave, como son la capacidad de computación,
la capacidad de storage,
las baterías que van determinando en cada momento
en que está la tecnología, que es más eficiente, ¿no?
La partícula de internet también.
La comisión de internet, que es lo que hablia todo esto.
Claro, también brutal.
Este modelo con una DSL de antes, impensable.
No se podría hacer.
O con un 3G, o con un mobile, ¿no?
Porque ahora realmente hay más uso internet mobile que de esto.
Lo que hace que desde un punto de vista de negocio
siempre se habla, no, el SaaS, margen infinito, tal.
Tienes que estar moviéndote muy rápido.
Tienes que estar adaptando constantemente la tecnología
y algo que normalmente puede ser un capex, en realidad,
si lo ves con perspectiva se va convertiendo en un OPEX.
Tienes que estar siempre moviendo operativamente el negocio
ahí donde está el cuello de botella o la última tecnología.
No solo tienes que optimizar continuamente el negocio,
sino que corres el riesgo de que un momento determinada
haya alguien que te un salto cualitativo
y entonces te quedes fuera de juego.
Con lo cual, está bien peor.
Porque la optimización es lo bueno siempre.
Porque estás jugando a la misma línea.
No todos optimizan. Hay cambios de paradigma.
Eso es lo que te digo. Cuando hay un cambio de paradigma,
estás fuera de juego, ya no es optimizar.
Con lo cual es mucho más peligroso.
No solo tienes un OPEX continuo, sino que te juegas
a que haya un cambio de paradigma.
O sea, actualmente ya no estamos
en que la tecnología desplaza lo analógico.
No es que la tecnología desplaza la tecnología.
O sea, los players primeros que entraron a la tecnología
te quedan fuera si no están en el nuevo paradigma.
Ya no estamos desplazando entre players desde hace años.
Y eso es algo que yo no sé si todo el mundo se da cuenta.
Afinal que ganas de que tiene el Game Ending.
Una pregunta.
Se les ha hablado del fundador de Mixpanel.
¿En qué punto está Mixpanel?
Parece mucho tiempo que no se ha dado de Mixpanel.
¿Y en su momento?
La verdad que no tengo muchas noticias.
A ver, yo como usuario de...
No.
Como usuario de aplicaciones de analítica.
Un Mixpanel para una empresa con factorial
no tiene mucho sentido. Es muy simple.
Muy, muy simple.
Al final, nosotros, el tipo de analítica que hacemos,
lo hacemos súper compleja.
No, no es súper compleja, pero sí que necesitamos...
¿Te hace Google Sheets?
Sí. Necesitamos hacer operaciones complejas
con datos que no pueden vivir en Mixpanel, siquiera.
Entonces, para mí se me hace más.
Ha cambiado el paradigma.
Hay demasiados datos.
No, porque Mixpanel está más simplificado.
Simplificar los datos, aquí tienes clientes y aquí tienes acciones.
Y yo ya te lo doy todo masticado.
Y además, también, en el tipo de analítica que hacían,
esto no sé si lo llevamos a sacar. No estoy muy informado.
Pero ha habido un cambio bestia.
Esto quizás es demasiado detalle.
Ha habido un cambio bestia entre aplicaciones de analítica,
donde tú le pasabas los eventos de tu front-end,
los eventos que los usuarios hacían,
pero tenías que picarlos a mano.
Tenías que detectar...
Cuando hacen clic en este botón, cuando le dieras el formular...
Y tienes que hacerlo...
Y gestionar la malgama de miles de eventos
que van cambiando sobre las categorías de tu producto y servicio.
Es muy difícil.
Entra un HIP Analytics en la jugada y esta gente captura...
O un Google Analytics.
No, Google Analytics sigue el modelo antiguo también.
HIP...
Google Analytics sigue los dos modelos.
Tú puedes enviar eventos custom o tiene su propia forma de traquear todo.
Sí, tiene la propia forma.
Claro.
Si habías pasado en Pageviews.
Bueno, pues...
Y ahora es todo.
Esto se te queda corto.
Yo hablo del modelo de HIP, donde traquean todo lo que los usuarios hacen,
lo agregan en un Data Warehouse gigante que tienen
y tú puedes retroactivamente definir un nuevo evento de tu front-end
y mirar cómo evolucionaron a lo largo del tiempo.
Vamos allá de Pageviews, análisis.
Es un 10X.
No, pero aquí sí que hay un cambio de paradigma,
que es que el storage y el acceso a los datos,
como hablamos hace dos podcasts,
ahora es baratísimo, no es un collo de botella.
Ya no hay que afinar.
Ahora es a chorro.
Guardatelo todo, no es diógenes que decimos a veces de los datos.
Guardatelo todo y haremos preguntas.
Y se puede hacer.
Esto, hace 10 años, no se podía hacer.
Y ahora sí.
Por cierto, Suhail Doshi, que es el fundador de Mixpanel,
lo escuché en un podcast un día explicando
que la empresa se le había quedado grande
y que quería empezar otra cosa porque él era un creador.
Sí, él es más maker.
Es más maker.
¿Crees que existe este paradigma?
Y aquí lo uno con un tema interesante.
O sea, ¿qué pensáis sobre el CEO Founder
versus el CEO Profesional?
Sí, a ver...
Da para...
No, ya está.
Esto es un pollo.
Es un pollo, pero, mira, él, por ejemplo,
claramente se autoidentifica como...
No, yo es que soy de crear cosas.
No soy de escalar cosas.
¿Crees cosas para escalarlas?
Y es realmente una persona que es buena creando cosas.
Puede aprender a ser un buen gestor
o es algo que tiene que tener en la sangre.
No es un tema de si puede o no.
Es un tema de si quiere.
El tío no le motiva a hacer eso.
No le motiva a crear cosas nuevas, tecnología nueva.
Por eso se ha metido ahora en esto.
Porque no le motiva a usar una empresa
que factura 10 y llevarla a 100.
¿No le motiva?
Hay más cosas.
Tampoco le conozco personalmente.
La lectura que hago va a ser el contexto que tengo.
Y ahora hay más cosas.
Te va complicando la vida con los contratos,
con las diluciones que vas teniendo,
la empresa se va complicando y hay un momento
donde ya no es solo la gestión.
Igual vio el cambio de paradigma en las ases de analítica
y dijo con todo el legacy que tenemos es imposible
que hagamos lo que está haciendo esta gente que lo hace 10 veces mejor.
Y me voy.
¿Qué piensas, Juan?
Da para un podcast.
Da para un podcast.
Yo creo que es un tema muy largo.
Para mí, da para un podcast.
No creo que hay ni uno ni el otro,
ni el CEO, no solamente dos tipos de personas.
Cuando decimos, el CEO gestor.
Si el gestor es pasar de 10 a 100, eso es un gestor.
Es que, claro, cuando volvemos a la palabra gestor,
parece que está gestionando algo que ya existe,
que es grande, no es el gestor de, no sé, de telefónica, ¿no?
Estía, pasar de 10 a 100, es gestión.
Como cuando están dos unicorns, siempre nos vacila todo el mundo
y si no haces hecho un unicorn, tú no eres nada.
¿No?
Como tú has hecho dos unicorns, ¿no?
Todos los demás que pasan.
Si es 100 o puede ser muy difícil, ¿eh?
O sea, no es como coger la gestión de telefónica
y crecer al año un 3% o un 2 o menos 3.
Es que es CEO, y es que, claro, que es de 10 a 100.
¿Qué es y qué es CEO?
Es un gestor, es un visionario también, ¿eh?
No es nada fácil, es pasar de 10 a 100.
Igual es un salto más difícil.
Hay que crear producto, hay que crear demanda,
hay que crear una organización,
luego hay que crear una eficiencia,
a veces hay que optimizar y todo eso son diferentes CEOs.
Pero sí que el tipo de cosas que haces para llegar de 10 a 100
son muy distintas a las que haces para llegar de 0 a 1.
Sí, pero es muy... Y para quedarte en 100.
No, creo que no. Y yo creo que no es un gestor.
No, no, no. Para mí no es un gestor.
Y luego, yo creo que sí que hay gente
que es muy buena generando ideas,
porque yo lo he visto en mi vida, ¿eh?
He tenido gente que era genial generando ideas,
pero luego, haciendo de las crecer, es otra historia.
O sea, hacer crecer una idea es muy diferente
y hay gente que vale para las dos cosas, ¿eh?
Jim Bezos, ¿no? Vale para las dos cosas.
Y hay gente que solamente es muy buena gestionando,
teniendo ideas, pero luego desarrollando esa idea,
es otra cosa muy distinta, ¿no?
Tiene nada que ver, depende.
Yo soy... Es un tema que es uno de mis temas favoritos.
A mí me interesa mucho este tema.
Y la verdad es que yo creo que las ideas,
una persona que genera idea, ideas y punto,
no debería ser un fundador, ¿sabes?
No debería ser con cero, o sea,
le damos mucho valor a la idea,
pero es que es la idea en la ejecución.
O sea, al final, la ejecución es parte de la idea.
No se puede separar una cosa.
Yo entiendo que aquí, en el perfil...
Ejeución inicial. Ejeución inicial, ¿no?
Claro, son las dos cosas. Tienes la idea y la ejecución.
Ejeución inicial.
¿Y qué es esta cosa del inventor?
Eso sí, es un paradigma antiguo.
O sea, hoy en día, en mercados tan cambiantes,
no existe el concepto de inventor.
O sea, no existe. Sí, existe.
Se ha transformado. Existe.
Existe en cosas muy concretas.
Se inventa y no todo uno inventa.
Amazon inventó en su fundación...
Amazon inventó. Y sigue inventando.
Fuño, ha inventado muchísimo y no para de inventar.
Pero inventa como forma de vida, ¿no?
Como forma de vida. Sí, Amazon es el caso rarísimo.
Claro, pues estos.
Pero la mayoría de empresas...
No creedó el invento. Amazon es pura operación.
Hay muchos inventos y tiene una máquina de inventar.
Que es la magia de Amazon, que de momento no hay casi nadie más.
Google lo intenta, es el segundo y está muy lejos.
Vaya mucho de más. Pero lo intenta.
Porque realmente hace cosas muy raras,
que está bien, porque significa que están intentando inventar,
pero no están consiguiendo inventar otra cosa,
que no sea una plataforma de anuncios, que es lo que paga.
Amazon pagan cosas que se han inventado hace poquito.
Pero la mayoría de empresas inventan una vez
y luego pues estiran el chicle.
Eso es parecido al debate de ¿a quién promocionáis en vuestros equipos?
A la gente que tiene un skill individual
y tiene una capacidad, tiene un talento individual,
es capaz de crear y luego ya aprender a gestión,
ya le enseñaremos la disciplina de la gestión, o no.
Promocionamos al gestor
y ahí irá aprendiendo los detalles de la ejecución.
Como haces la pregunta, es obvia la respuesta, ¿eh?
Bueno, claro, es claro.
La respuesta es obvia, no es mucho.
La respuesta es obvia, no es mucho.
Sí, sí.
He intentado hacerla neutra.
Cero neutra.
Cero neutra, o al p'r'ingao, es que no tiene idea,
así que no sabe hacer cosas.
Pero que te hace unos powerpoints muy bonitos.
No sé, yo creo que la gestión se puede aprender.
Sí que es verdad que no es fácil, es una disciplina por sí.
Pero está bastante explicada, está bastante extendida,
se ha testeadado con muchos humanos durante muchos años.
Sin embargo, el talento individual de cómo crear
es una cosa que es un rara avise en muchos ámbitos, ¿no?
Yo me aferro a la gente que tiene talento individual.
Sin talento, no hay nada.
Talento de contribuador.
Y los grandes gestores tienen un talento brutal.
También. No con un gran gestor que no tenga talento.
Brutal. Y el gestor mediocre no tiene talento.
Muchos grandes gestores son malos gestores, ¿no?
Hay muchos grandes gestores que son malos gestores.
Totalmente.
En la parte de gestión.
Pero hacen algo bien y consiguen que el resto pase, ¿no?
Aún y que son muy malos, comunicando, organizando,
panificando, tal, las cosas pasen.
Ahora, ¿esto de qué gestión? ¿Se aprende o no?
Sí, sí. Yo también he hecho caras.
O no, claramente.
Yo creo que se aprende lo que... Ojo.
Una cosa que se aprende y la otra que se ha hecho es pesos.
¿Sabes? O sea, puedes aprender la gestión en un equipo de ocho
y lo gestión en un equipo de ocho mil.
Son distintos. Son retos distintos de escalas distintas.
Es que la gente en la gestión se cree que es...
Muchos cientos mil en el caso de la mano.
Es que mucha gente cree que en la gestión es aprender
no sé, cinco o seis metodologías o diez o quince o veinte.
Te estoy poniendo defensiva, ¿eh?
No, no, no, no. No me estoy poniendo defensiva.
No hemos ido a carpar nosotros, evidentemente.
Pero en Harvard lo primero que aprendes es hacer preguntas.
No usar metodologías. Lo más difícil es siempre hacer preguntas.
¿Vale? Lo difícil es hacer las preguntas.
Eso es lo que es un buenceo. Un buenceo es saber hacer preguntas.
¿No? Aquí tiene que preguntar y qué tiene que preguntar.
Es lo que te enseñan en Harvard. El que hayis revivió de Harvard
es preguntar, saber preguntar. Es lo más difícil.
No ir con la respuesta, ir con las preguntas. ¿Vale?
Pero en las metodologías es que, claro, es como tener un toolbox.
O sea, es que hay gente que goje siempre el puto martillo para todo.
El martillo puede ser muy bueno para clavar un clavo,
pero si tienes que poner un tornillo,
mejor usas un destornillador que un martillo, ¿verdad?
Entonces hay gente que usa siempre el martillo para todo.
Porque como le enseña la metodología,
mira, ahora toca Change Management.
Hostia, Change Management.
Ahora toca hacer planificación estratégica en plataforma.
Pues en plataforma ahora por Ambition Driven.
Ambition Driven. Ahora hacemos pasadental.
¿Qué estáis viendo?
¿Qué estáis viendo?
Y más corriendo siempre la metodología que te han enseñado, ¿no?
Hostia, lo difícil es saber lo que tienes que usar
en cada momento con el equipo que tienes y con el momento que estás.
Y eso, yo creo que no es tan obvio,
porque si fuera tan obvio,
tendremos la mano a que todo el mundo lo supiera, ¿no?
Y no pasa.
O sea, gestionar la compañía,
haciéndola crecer, no gestionar compañías
para que estén siempre en el mismo sitio, es muy difícil.
¿Y cómo se aprenden estas skills, qué dices?
¿Cómo se aprenden, tías?
Lo preguntas para un amigo, ¿no?
Exacto, es que tengo un colega.
¡Aquí era Harvard!
No, a Harvard ayuda.
A Harvard ayuda a estar con gente más lista que tú,
más metidamente que tú, de la que puedes aprender.
Ayuda a ese receptivo en la vida y a aprender de la gente
y está continuamente aprendiendo de eso, ayuda.
Ayuda a querer hacerlo.
Eso sí, no tienes voluntad, tenés ganas.
Eso también es muy importante.
Y también creo que hay que tenerlo, hay que tener algo por dentro
que te lleva a hacer eso, ¿no?
O sea, este...
Tú crees que Leo, voy a poner el ejemplo de mi primer jefe Leo,
es un líder, era un líder, pero es un líder que nace o se hace.
Gran parte nace, o sea, si el líder haz que es natural.
O sea, tú no puedes hacer un Leo solamente
porque vayas a Harvard, no acabas en Harvard siendo Leo.
Yo estoy seguro.
Pero no puedes hacer un Leo o un Bezos, pero puedes gestionar.
Puedes haber de la gestionar mejor, hacer preguntas mejores,
aprender mejor metodología y acabar siendo,
pues un mediocre como yo.
Has dicho una cosa muy importante, que es el querer.
El querer, qué poco valor le damos.
El querer es muy importante.
¿Qué es el querer o creer?
¿Querer?
¿Querer?
¿Querer?
De verdad, o sea, las grandes barreras que me encuentro en el día a día
es en el querer, no en el saber ni en el poder, en el querer.
El querer.
Importantísimo.
Y relacionado con eso, estoy estirando aquí el chicle,
¿cuándo creéis que vale la pena comprar una compañía?
Directamente relacionado.
Se relacionó, ¿eh?
Al encontrar la animación.
Versus crecer una compañía.
Es decir, cuando tú quieres desarrollar un plan, ¿no?
Tal vez es para un amigo, ¿no?
También para un amigo.
No, pero concretamente vamos a desvelarlo todo.
César ayer me dice,
¿oye, por qué no compramos compañías?
¿Por qué no compramos compañías?
En tal, hay compañías muy pequeñas que están haciendo cosas
muy interesantes, ¿no?
Y hay marketplaces, incluso, que juntan estas compañías,
que están en disposición, en interés de vender.
Y que hay talento,
han descubierto algo, se han resolviendo un problema,
igual les falta escala, les falta distribución,
les falta más chicha en producto, ¿no?
¿Y en el sentido considerar comprar una compañía
para ir más rápido?
Yo creo que, en lo mayor del caso, se compra el talento.
Realmente. Y parece una borrada, ¿eh?
Se pagan millones por cinco o seis hires buenos.
Es increíble, pero el mercado ha decidido
que esto merece la pena.
Y la mayoría de early exit, de startups...
Tiene sentido, cada vez la barrera entrada para crear un...
Sí, mucha pasta.
La barrera entra para crear un producto nuevo,
es cada vez más baja.
Pero tú... El developer de la startup
que ha pasado por Y Combinator,
que está cobrando 90.000 dólares,
ahí ramen de Silicon Valley,
¿cómo puede conseguir que le paguen a él o a ella
los dos millones que vale su headcount
en el acuihire que va a pasar a los 12 meses?
O sea, es muy bestia que Google y muchas otras van así,
Vron con acuihires, que son estas compras de 5, 10,
15 millones de dólares, como si fueran cacahuetes,
por cuatro, cinco, seis,
muy buenos individuos con tributos,
a veces potenciales managers,
pero managers que no gestionan personas.
Pues en equipos muy pequeños, o sea,
no hay nadie ahí demostrado que puede gestionar
un equipo de 100 o 200 personas.
Es increíble que valga tanto,
pero realmente es el coste del acuihire,
o sea, del hire, en muchas de estas ocasiones.
Para mí esto no tiene ningún sentido,
o sea, ningún sentido racional.
Pagar millones de euros por desarrolladores, o sea...
Pues que incluso el Rulo ZAM es un millón por desarrolladores.
Ya, ya, ya.
Y pasa. O sea, entiendo que Apple esté en esta situación,
o sea, grandes compañías están en esta situación,
que necesitan volumen y tal,
y están manejando billions en revenues,
pero esto, cuando se plantean en capas más bajas del mercado,
yo no lo entiendo. ¿Tú, Juan, qué piensas?
Yo compro compañías,
que yo creo que sí tiene sentido comprar compañías,
siempre que cuando...
O sea, para mí la clave es que tú seas capaz de aportar
a esa compañía mucho valor, el que compra, ¿eh?
No es la compra del que compra,
el que compra tiene que aportar tanto valor
que sea más eficiente que el precio que se paga por la compañía,
y que luego, evidentemente, tenga un fit cultural.
¿Pero es que cuando has talento, compras cardera de clientes,
compras IP patentes?
No, compro que yo le pueda...
Yo a esa compañía que yo le he pagado 10, le puedo dar un valor,
porque esa compañía, en vez de 10 valga 12,
yo la pague todo. O sea, el paquete entero.
Tú no ves una cosa sin la otra.
Bueno, es que el paquete entero puede ser que compre distribución,
puede ser que compre una tecnología superior,
puede ser que compre...
Puede ser mil cosas.
Que es el poder que tiene Microsoft, ¿no?
O sea, puede ser que compre.
Tiene una red de distribución brutal,
que el día siguiente, tu mismo producto en su red de distribución,
vale muchísimo más.
¿Tienes la realidad que lo cierran?
Porque compras...
Porque compras 6 forces Slack,
que yo creo que ha pagado demasiado,
y seguramente a mí no me saldría las cuentas,
pero yo diría, ostia, ¿yo qué le puedo aportar a Slack?
Y esto hace las cuentas otra vez, yo qué la aportas la aporto de distribución, lógicamente.
Y Enterprise.
Enterprise, distribución, tal.
¿Cuánto pago por ello, y cuánto la puedo aportar a ello,
entonces cuánto vale ahora esa compañía?
Y luego tienes el feed cultural, porque si no tienes feed cultural,
es un problema del carajo.
Pero eso hablando de los espectros del mercado es muy distinto, ¿sí?
Porque, por lo menos, cuando hablábamos ayer de este tema,
yo me está refiriendo a gastarnos 100 kilos, ¿sí?
En una empresa un poquito grande.
Compramos cuerdas.
Claro, claro.
Yo me estoy refiriendo a un nuevo tren que hay en el mercado,
que es, cada vez hay más indie hackers,
que es gente que en su casa con dos colegas,
pues coge y monta un producto, que es una feature pequeña,
pero que da... ¿Cuánto vale ese producto para ti?
¿Cuánto vale ese producto para ti?
Claro, es el producto que el talento vende de lo que ellos también quieran vender,
porque esto es otro tema.
¿Y tú qué la aportas? O sea, tú ahora le compras como factorial,
y la aportas distribución, la aportas, tal, tal, tal, eso cuánto vale.
¿Cuánto pagas? Haces la cuenta y ya está, te dice, sí o no.
Y luego tiene un feed cultural de eso o no, porque si no tiene un feed cultural,
de hordes de cojones, es terrible.
La feature no se integra.
No.
O sea, la realidad es que ese producto que tiene es 95% redundante.
¿A nivel tecnológico?
A nivel tecnológico, a nivel de píxeles y líneas de código,
no se integra.
Sí, depende.
Depende.
En un caso tan indie, me cuesta de creer.
Un eslaco, obviamente, sí que no se lo van a cargar, espero.
Factor de lo bueno es que es muy... Es plataforma también, ¿no?
Es muy fácil de integrar condiciones de tecnología, ¿no?
Y entonces, pues, depende.
Depende, ¿no?
Depende de la funcionalidad, de lo atada que sea el hord de producto.
Sí, sigue comprando solución, porque imagínate un caso.
Ves una compañía en una página que se llama Microcwire,
que se dedica a listings de SaaS muy pequeñitos,
con un equipo de 2, 3, 4 personas,
o incluso algunos un poco más grandes.
Y hay una empresa que ha ido al mercado de
wellness mental de los empleados,
que es algo bastante pequeño, por ahora,
que puede tener potencial en el futuro,
y, joder, han dado justo en el clavo de la solución.
Tú lo que haces en ese momento es compras el talento,
compras el...
El talento es que no es muy ambicioso,
porque, dices, se han leandado en el clavo,
oye, aprovecharlo, ¿no?
Muy ambicioso no puede ser.
Claro, pero quizás no tienen la skill necesaria
para hacer la distribución, que es lo que decía Juan,
que factorial se lo puede aportar.
Yo que sé, hay infinitos factores que te pueden llevar a...
Pues tomar la decisión, comprar una de estas empresas
por 600K, 800K...
Bueno, más o menos, un saludo aquí a todos los creadores
de empresas metubi, que nos contactan.
Nos suben los millones aquí, nos suben los millones,
nos sabemos qué hacer, nos sabemos qué hacer.
Si quieren los bajos en el precio ya, live.
Son ejemplos, son ejemplos,
las aires de todo tipo de precios.
Pero al final, yo crees algo que llegaremos más,
porque la barrera de entrada de crear estos productos
cada vez es más baja, más fácil programar,
cada vez es más fácil diseñar.
Cada vez más gente está interesada en esto
y cada vez más productos van a salir.
Yo he intentado comprar compañías unas cuatro o cinco veces.
Las cinco no he comprado.
Y normalmente el problema es cuál es.
Es la discrepancia brutal entre el precio imaginado,
la expectativa de precio del que vende y el que compra.
Es un mercado muy opaco, no es líquido, no hay transacciones.
A ver, es que las dos partes tienen que vender en ese sentido.
Lo peor es que sí que hay transacciones,
pero con otras tesis, porque la transacción del bici,
muchas veces, que pone precio a la compañía,
es si tú llevas esta compañía a lo grande,
que no es la misma que otro te absorbe
y formas parte de una fichur de otro.
O sea, la historia cambia.
El cash flow, el descuento de flujos de caja,
es muy diferente de tú vas a hacer un IPO
a tú vas a hacer una fichur mía.
Con lo peor es que sí que hay liquidez.
Si hay habido rondas de bici.
Eso es los casos fáciles cuando hay habido rondas de bici.
Normalmente no es así.
Igualmente hay discrepancia.
Cuando se vende a la compañía, no está un track para un IPO,
pero tiene el precio del que se creía que estaba un track
y también de mi presencia pasada,
de empresas vendiéndose que habían levantado pasta de capital risco.
Es un juego de mentiras, en estos casos,
donde cada uno está explicando a los otros cosas del futuro
a cinco años que no han pasado
y tienes que valorar uno en relativo a la otra.
Son promesas incumplidas, seguramente.
Otra forma de ponerlo.
Bueno, puedes creer que es una mentira o no saberlo.
Y te puedo decir que de aquí 10 años eres Rubio.
Quizá los o quizá no.
Bueno, Rubio no sé, pero...
Y hablando de talento, yo creo que al final todo orbita
alrededor de un concepto, que es cómo encontramos talento.
O sea, cómo se encuentra talento,
si tuviéramos una máquina de encontrar talento fácil, escalable,
pues la usaríamos.
Luego tenemos el segundo problema,
que es el problema de la gestión, del gestor.
Volvemos a la gestión.
No sé, si somos capaces de encontrar talento
y de gestionar talento a escala,
podemos hacer cualquier cosa.
Realmente, el mundo es nuestro.
Es que... Paz de rase y todo.
Es que lo del talento, si el talento fuera abundante,
no sería una barrera, Teclo,
no sería una barrera, no sería una ventaja competitiva,
porque todo el mundo lo atendería.
El talento es una ventaja competitiva.
Ah, desde el avión economista.
Es un bien escaso, es un bien escaso, ¿no?
Entonces, claro, es un bien escaso
y que además tiende a ir donde es mejor pagado,
con lo cual es complicado en Europa, ¿no?
¿Dónde sacas talento?
Tampoco revelas ningún secreto.
Contesto sin revelar secretos.
¿Cómo se encuentra talento de producto?
Que es uno, en nuestro ecosistema digital de día de hoy,
es otro rara avis, ¿no?
A no ser que sea superespecializado, ¿no?
Yo hago UI, yo hago UX, yo hago...
Buscar gente un poco generalista
en el ámbito de producto es difícil.
El ámbito de producto, concretamente,
es más jodido porque es una disciplina muy nueva.
El producto, tal y como lo conocemos hoy,
hace 12 años no existía directamente.
O sea, producto...
Bueno, no será muy difícil de un producto físico.
Para poner una referencia y mirar a Juan.
Yo es que diseñar producto siempre es difícil.
Era antes y es ahora.
Es una disciplina que requiere mucha creatividad,
mucha opinión fuerte,
no solamente opinión guiada por el cliente,
sino opinión personal y fuerte, que es muy difícil.
Claro, la gente cree que vas al cliente
y el cliente te rebota las cosas, una leche.
Normalmente tienes que tener tu opinión fuerte
que seas capaz de cambiar el mundo, ¿no?
Pero el cliente no te las dice.
Y quizás aquí me equivoco porque igual no había nacido,
pero el talento de producto histórico
se referió al diseño de producto.
Generalmente, el perfil de diseñador de producto
nunca ha sido un perfil de negocio.
Aquí sí que había una diferencia muy bestia
entre la persona de negocio y el inventor.
Tienes la persona que coge una cosa que este inventor ha creado
y lo lleva al mercado,
porque no tiene la skill la persona que ha creado el producto.
No estoy de acuerdo.
Lo que no tenía es el perfil de tecnología.
Pero, claro, que tenía...
El diseñador de producto antiguo, olvídate de...
O sea, yo me refiero al tío que coge y diseña
la botella de soja de Key Command.
Yo, la gente...
Esta persona...
La gente más de negocio que he conocido,
te lo pondré de otra manera,
la gente más de negocio que he conocido
son los product managers de marcas de gran consumo.
¿Te manejaron a Pianel?
Te hablo de modelo antiguo, ¿eh?
Se te hablo de, literalmente,
la persona que coge y diseña la botella de soja de Key Command,
que es un éxito en cuanto a diseño de producto...
Es un inventor.
Correcto, exacto.
Un diseñador.
Diseñador de producto.
Esto es de diseñador propiamente en la parte creativa,
no en la parte de negocio.
Correcto, pero es que el modelo donde...
Pero el product manager es una persona de negocio.
Empezamos a que nadie sabe lo que es un product manager,
yo creo.
Un product manager, una persona de producto,
vamos a decir, porque product manager es una parte pequeña,
bueno, no es pequeña, pero es una parte de producto.
Una persona de producto es una persona que junta
esa capacidad de inventar soluciones a problemas
con la capacidad de detectar esos problemas
en un mercado concreto,
en una misma persona, o en un mismo rol.
Entonces, esto tal y como lo estoy explicando,
hace 15 años, un poquito más, hace 20 años no existía.
No existía.
Los product managers nacen a partir de los project managers
que tienen perfiles de ingeniería en empresas como Google,
donde ven que los proyectos CAG son más gordos,
y empiezan a necesitar gente que diga
a los ingenieros lo que tienen que hacer.
¿Vale? Entonces, partiendo de esa base,
es muy jodido encontrar talento porque no hay mucha gente
que se esté dedicando a esto
y no hay mucha gente que tenga experiencia haciéndolo antes.
Entonces...
Pero bueno, el mismo caso es para diseñadores digitales
o desarrolladores, o sea, al final...
O vail, desarrolladores...
O vail, todo es nuevo.
Todo es nuevo, no solo eso.
Yo creo que si cuesta tanto explicar lo que es,
esto es una señal de que cuesta encontrarlo.
O sea, yo creo que la persona que está haciendo producto,
aprendiendo productos, y todavía no tiene claro
qué es lo que tiene que acabar haciendo
y qué skills tiene que aprender,
será muy difícil que alguien le encuentre,
porque es demasiado borroso.
De hecho, ahora hay muchas nuevas iniciativas
como Reforge, que hemos hablado alguna vez y tal,
que están intentando explicar al mundo que es producto.
Hacen como una especie de bootcamp super especialistas
con gente de estas empresas que hemos mencionado todos,
o vice versa, etcétera.
O sea, trabajan con gente que ya está trabajando esto.
Bueno, esto es para de los dos.
Yo creo que la dificultad viene intrínsecamente en el puesto,
que es muy difícil porque da mucho valor a añadir una compañía.
Es que es un puesto de alto talento.
Entonces, el puesto de alto talento es difícil de encontrar,
no porque sea de nueva creación, como dices tú.
No, porque es cuestión de definir.
No, porque es cuestión de definir.
Si no, que aunque no costará ninguna de las dos,
cuesta porque es que entender lo que quiere un cliente
y dar una solución es muy difícil para ser, coño.
Es que eso es un negocio, ¿eh?
O sea, mañana podemos montar una empresa,
dime qué cliente y qué problemas tienen
y qué solución tú da por las que no haya aportado a nadie
y nos juntamos y montamos la empresa.
Y por eso, en este ámbito,
es difícil crear estructuras de empowerment y de delegar
esta responsabilidad, aunque sea más pequeña,
a gente, ¿no? Porque es que, como tú estás diciendo, Juan,
es muy diferencial.
O sea, es de alto valor añadido por la empresa.
Porque no lo hacen por su cuenta, entonces, ¿no?
¿Por qué la línea?
Bueno, esto...
Porque puede ser un one-man show.
Puede ser un one-man show.
Puede ser un one-man show.
Luego eso, escalarlo y llevarlo a ser Amazon, es otra historia.
Es lo mismo que me digas que una persona que es muy buena,
un BP Sales, ¿por qué no se lo hace?
O por qué no...
Bueno, estamos hablando de un rol metanego...
O sea, supergeneralista de negocio, producto concretamente.
Porque si es un negocio puro, ¿por qué no monta un negocio?
Sí, que lo puede montar.
La cosa es que ese negocio lo escales.
Y cómo decidir una persona de producto
entre ir a trabajar por una empresa
en una organización de producto o montar un negocio.
No, es que es distinto, perdón.
O sea, montar un negocio, como decía antes, no es la idea.
No es la idea, es la ejecución.
Y la gente de producto...
Productos también es ejecución.
O sea, producto puede ejecutar.
Pero no es un gran ejecutor.
Y eso no te ofendas, pero...
No es un gran ejecutor.
No es un gran ejecutor, la gente de producto.
O sea, yo me pongo muy nervioso.
He conocido bastante con...
Con verdad, en este puto.
La gente de producto le cuesta ejecutar, sí.
Es gente creativa, es gente de ideas puras,
casi te diría de filosofía, a veces.
Y eso es importante, tiene un valor añadido brutal.
Pero la ejecución es otra cosa.
La ejecución es el tambor.
Pum, pum, pum, pum.
Cada momento pasan cosas.
Tienen que estar pasando cosas constantemente.
Y tienes que acompasar distintos ritmos,
distintas partes de la organización.
A poder ser antes de quedarte sin casa.
Esto es importante.
Esto sería ya la hostia.
Eso es parte de la definición del roundup.
Sí, seguro que la gente de producto está pensando en la caja.
No hay adesfactor a canales de distribución.
Depende de la empresa, me gustaría encontrar la empresa
en que la gente de producto está pensando en la caja.
Ese bonito que resuelve la audición,
luego hay que llevarla al mercado.
Y eso quiere decir que busca canales de distribución.
Hay que hacer otras muchísimas cosas para que eso luego pase.
Pero la ejecución la está entendiendo como un one-man show
o como lo estés entendiendo.
Igual tengo una definición de ejecución distinta a la vuestra.
No, one-man show no.
Para mí, la ejecución es la idea que has tenido
de testearla contra el mercado
y si es exitosa, escalarla.
Para mí, eso es ejecución.
Esa es toda empresa.
Casi nada.
Si es una empresa de producto, es de lo que va.
Escalarla.
Bueno, claro.
Esto es un skill que, en mayor o menor medida,
las personas de producto tienen que tener.
La escalabilidad. Ojalá.
Y es todo cosa distinta.
Escalar y crear son dos cosas distintas.
No tienen porque ir ligadas. Puedes tenerlas.
O sea, no puedes escalar una solución
que no has pensado.
Yo creo que la gente de momento tiene a mí no esvalorar
y esto es un problema.
Tiene a mí no esvalorar todas las otras partes de la organización.
Es que puede incluso...
Pero si tú la solución que piensas no es escalable, ya has fallado.
No, que puede ser escalado.
Que sea escalable o escalarla.
Vale, la parte de ejecutar es escalado.
Ah.
Eso no es parte de la responsabilidad.
Claro, porque si no...
Yo me voy a vacar.
No es parte de la ejecución.
Claro, porque yo tengo en la cabeza las funciones
de una persona de producto y claro que puede ejecutar
hasta donde...
Puede ejecutar un trocito.
Pero no tiene que llevar el equipo de ventas.
De todas formas, eso que has dicho,
encontrar un problema que es escalable,
esto, incluso dentro de producto,
hay muy poca gente que lo puede hacer.
Totalmente, claro.
Sí, y eso es raro.
Por eso no se encuentra gente...
Estamos yendo al supergeneralista que casi esto es el CEO.
El CEO es el primer persona de producto.
La mayoría de entrevistas son Project Managers.
Ponen su link de Improduct Managers, son Project Managers.
Cogen requisitos de este hold-up.
¿Qué se parece a la ejecución del Project Managers de ti?
Uf!
No, ya no.
Nos encontramos en repotcas, ¿no?
Cada ti lo tiene un poquete de aviones.
Dame la cuesta de nada.
¿Te gusta o no te gusta?
Yo te quiero hacer la reunión.
Me gusta o no me gusta, no sé si es valido.
¿Tú crees que da valor a una compañía?
Creo que llega a un punto donde...
Vamos a coger el caso donde un Product Manager
está haciendo funciones de Project Managers, ¿no?
Donde se han definido una serie de requisitos
y tienes que ordenarlos de una forma
y dárselos a distintas personas para que sucedan, ¿no?
Yo creo que...
En tiempo y en forma, ¿no?
Llega un punto en la complejidad de los proyectos, es tan grande
que quizás sí que necesitas una persona haciendo exclusivamente esto.
Porque la persona de producto está más enfocada
hablando con el mercado e ideando soluciones.
Es un correo idile, el Project Manager.
Básicamente.
Habla con stakeholders, pilla requisitos de PAPA y los ejecuta.
No es una manera de ejecutar.
Esa no es la comunidad de Project Managers.
No los ejecuta literalmente, no pica las líneas de código,
pero es la persona que consigue que otra gente ejecute eso.
Básicamente.
Es distinto al rol de producto.
¿Y eso hace falta o no hace falta?
No, es la pregunta de esto.
Depende de la complejidad de los proyectos.
Seguramente una empresa Airly Stage
que está ideando una solución nueva o un problema concreto
no ha falta este rol.
Y lo puede hacer la persona de producto.
Pero sí que llega a un punto donde las capacidades...
¿Y la persona se tenería o no lo puede hacer?
Porque, al final... Sí, también.
O sea, lo hace falta que sea una persona de producto.
Es organizar y planificar.
Totalmente, totalmente.
Y ojo que el problema de la conversación es querer, ¿eh?
¿Cuál es el problema?
El problema que yo tengo es el otro.
Es gente que piensa que hace producto
y lo que está haciendo es gestión de proyectos.
Y son skills muy muy distintas.
Muy muy distintas.
Puedes hacer uno sin el otro.
O sea, puedo yo estar gestionando tareas
sin entender cuál es la que tiene impacto en el negocio
y cómo la ejecución va a determinar
que esto consigue resultados o no.
Porque, al final, si no, es una caja negra
en un sistema perfecto racional que no es así.
Entre priorización de problemas y soluciones...
Que esto es producto.
Esto es producto con priorización de las tareas de ejecución
de una de estas soluciones.
Pero que tiene impacto en lo otro, ¿no?
Porque si priorizas una tarea,
deja de pasar una cosa en el negocio.
Eh...
Pero ya es priorizado previamente las soluciones, ¿sabes?
La solución no sirve de nada, sin tareas.
Porque hay que fijarlas.
Las tareas que yo estoy pensando es...
Tenemos que añadir este modelado al backend.
Esto es una tarea para mí.
Y esto ya forma parte del proyecto en el que estás metido,
que ya ha sido priorizado como parte de la solución, ¿sabes?
La priorización esa te viene de antes.
Se tiene que ser project management.
La gestión de los recursos que van a ejecutar eso.
Y con una flexibilidad muy limitada.
Con una flexibilidad muy limitada.
Porque si le das mucho margen,
te rompen la priorización del negocio.
O, bueno, te va a romper.
Por eso digo que para proyectos muy grandes
o con muchísima complejidad...
Con muchas capas.
...sigue entendería un rol que se encarra de estas cosas.
Pero es muy importante no confundirlo con un product manager
que es otra cosa totalmente distinta.
Y a la práctica,
si utilizáramos la misma lógica que en el ámbito de go-to-market,
toda la gente que está haciendo esto,
sería en toda la calle.
Porque no hay nadie que cumpla con un puto deadline.
Bueno...
Exacto.
Eso me refería.
A ver, alguien abraza.
Yo creo que en mi vida no he visto un solo deadline
de software cumplido.
Es bestia.
Y llevo 20 años haciendo software, 20 años haciendo software.
Ni una deadline se ha cumplido.
Y lo peor que es que la gente lo acepte como un...
Es así.
A mí me explota la cabeza.
Cuando la gente me dice, no, no, es que es software.
Ah, vale, pues ya está.
Todo bien.
Flexibilidad infinita.
Caja infinita.
Bueno, en fin.
Último tema y curiosidad ya del día.
Para acabar de desvelar aquí todo.
Porque al final nosotros comentamos todo.
Qué miedo, qué miedo.
No podemos no poder esto, se me está comiendo.
Para contarlo, señor Romero, ahora.
Mierda, mierda.
No.
Quería...
Un tema de debate.
¿Cómo vosotros veis la competencia?
¿Cómo relacionáis con los competidores?
Hoy nosotros hemos empezado el día
hablando con un competidor principal de factoria.
En este caso francés, no vamos a decir el nombre.
Pero es el líder en Francia.
Qué innecesario.
Qué innecesario.
Me voy.
Y eso nos ha pasado en Camalún.
Hemos hablado también con grandes competidores.
Tampoco diremos el nombre, pero...
Pero es Vista Prín.
No, está bien.
Yo hablaba con todos los competidores de factoria.
Y de otras empresas, eventualmente, se habla con todos.
Es bueno hablar con competidores,
pero yo sé que hay un poco de discrepancia.
Yo creo que conozco la idea de Juan
y conozco la idea igual.
Yo lo acabo de decir.
¿Cuál es la tuya?
He hablado con todos.
En un momento o otro, siempre intentó conectar con esta gente.
¿Para qué?
Para conocernos.
Para tener idiomas de información.
Para aprender.
Para aprender, pues, que persona...
Sobre todo la persona.
Para reconocer que personalidad hay detrás.
Y hacia dónde, luego, podemos intentar intuir que irán.
Y cuando te roban un cliente,
se te venga la cara sonriente de la persona.
Claro.
Sonriente una cara a la otra, no es un sonriente.
Sí, sí.
A mí me gusta conocer tener estas relaciones.
¿Tú, Juan, qué pienses sobre este tema?
Eh...
Es un tema complicado.
Eh...
Y es pasa por etapas, ¿no?
En la primera etapa, en Telepizza, la competencia era...
Le damos la jodida de competencia y la cara de perro.
Luego pasé en el cemento, hablábamos con todos los competidores,
porque es un mercado muy arreglado.
Después pasa por diferentes tecnologías.
Y, de hecho, en mi anterior compañía,
no hablaba demasiado y acabé comprandola.
Imagínate, pasa por diferentes etapas, ¿no?
Yo creo que hablar, si es capaz de hablar,
sin decir nada.
Sin decir nada, solo de tu compañía.
Y entendiendo que la otra persona,
te puede estar diciendo mentiras.
Bueno, sí, sí.
Totalmente. Y lo que...
Es una habilidad.
Es una habilidad.
Creo que no está mal, pero para mí la competencia
siempre es la competencia.
Ehh... Y...
No le quieres bien.
Esto es evidente.
No le quieres bien.
La economía no suma cero,
pero muchas veces la competencia directa sí que suma cero.
O sea, el cliente lo tiene uno o lo tiene el otro.
Lo que pasa es que a veces las líneas entre competencia y no competencia
no son tan claras, ¿no?
No haces exactamente lo mismo, ¿no?
Y la pregunta es, en estos ámbitos donde
igual no hay tanta competencia, se puede colaborar.
Era el caso de hoy.
No, y yo no lo considero... No hay de todo.
Directa.
Exacto.
No, hay una competencia. Hay vida en el pasado,
pero no hay una competencia.
Entonces...
Es un tema interesante.
No sé si llegaremos de una conclusión si Artur nos ha dicho nada.
Ehh...
Tampoco tengo mucho más que eso.
Yo creo que cuando hagas información, puedas capturar mejor.
Te va a ir mejor, pero siempre, joder, entiende el contexto.
Es tu competencia, lo que te está diciendo puede ser
ehh... la mayor trola de tu vida.
Y tienes que tenerlo en cuenta.
Y también tu, de no soltar nada.
Bueno.
Muchos de las conversaciones acaban siendo inútiles, yo creo.
Sí, estoy de acuerdo.
Pero sí que...
Lo que has dicho sí me parece interesante.
Entender un poco a la otra persona,
viéndole cómo interactúa, cómo piensa,
cómo habla...
Esto es una información que no va a salir por su boca,
pero tú vas a ver y te va a ser útil.
Arrabiento, al revés.
Es la putada.
También hay casos extremos que yo no he vivido nunca,
donde...
Bueno, un competidor compra el otro, como es tu caso,
donde quizá esta relación
ha permitido que acabe pasando.
No, exactamente, pero pasó.
Indivíndemente de eso.
Pero hay otros casos, o sea, que dices que a veces está...
No os llevaste especialmente bien, ¿no?
Posteriormente la compra.
Acabamos en el tribunal, en el tribunal, sí.
O sea, reaccionando es la mejor palabra
para definir lo que pasó ahí.
Lo que hemos telepizado. Acabamos comprando pisoworld.
Y también en los tribunales.
No se acabó en los tribunales, pero entre telepizas y pisoworld
había una guerra anterior enorme, ¿no?
Igual eres tú, ¿eh? Sí, ¿eh?
No, no, eso no es todo yo.
Hay veces en los enemigos se juntan
para luchar un enemigo más grande, ¿no?
Sí.
O sea, puede tener sentido...
Yo no lo he vivido nunca,
porque no ha habido una situación tan extrema,
pero hay casos donde países enemigos
se han juntado para luchar otro enemigo
y luego se derrotaron...
Porque el competidor es un tercero, quiero decir.
Puede pasar. Puede pasar.
Puede pasar.
Exacto.
A veces igual no es el competidor.
Eso es...
La clave es alguien que...
A ver, eso es lo que decías tú antes, ¿no?
Depende. Tú tienes que saber cuál es tu negocio,
cuáles son las claves de tu negocio.
Igual estás comprando a alguien que realmente no es tu competidor.
Y eso que está diciendo es increíble,
lo malentendido que lo tiene la gente.
Claro, es que es un competidor, ¿no?
¿Quién es el competidor?
Hay gente que se obsesiona con un player
que igual o no tiene volumen, o no está creciendo, ¿eh?
O no está en su mercado.
Un fichero que hubiese añadido.
Es muy importante entender bien el mercado donde estás, ¿eh?
Sí, claro.
Y cuantificar.
Y una cosa que sí que pienso mucho de los competidores
es que hay que tener el respeto.
Que a veces uno se calienta a la boca y tal
y hay que tenerle mucho respeto a los competidores.
Y en la vida en general.
En la vida en general, no, pero el competidor,
yo creo que está aceptado machacarlo y humillarlo.
Y, oye, si son tu competidor,
o tú eres una mierda también, o algo han hecho bien.
A ver, o sea que...
Totalmente.
Totalmente, o sea, el competidor...
Por eso mismo, pasan el cuchillo entre los dientes.
Porque no lo menos precios.
O sea...
Si no no es un competidor.
Si lo menos precios no puede ser un competidor,
o también tendrías que menos preciar a ti mismo.
Totalmente.
Pues nada, un saludo a todos nuestros competidores.
Los esperamos mucho y los invitamos a un café cuando queráis.
Uno a uno, ¿eh?
Yo creo que con eso podemos clavosudar.
Me ha sido muy interesante, yo creo.
Y nos vemos la semana que viene.
Somos un ecosistema de StartupStack de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups
y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad.
Desde idnickfund, invertimos en equipos con capacidad
de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.