Concretamente he visto a Cira, de Coa Biotech.
Con Cira hicimos un podcast donde nos contó su historia, su modelo de negocio,
que es una caja para medir si las piscifactorías tienen patógenos
que pueden matar a los peces o no.
Cada vez lo cuento mejor, ¿no? Espera que no está abierto el micro.
Entonces, claro, mi pregunta era, pero bueno, ya, ¿pero esto funciona o no?
Porque, claro, he generado una caja que hace análisis de sangre, por ejemplo,
esto ya lo hemos visto. Y luego nada, ¿no?
Elizabeth Holmes.
Me fui yo físicamente a ver la piscifactoría, que era un setup un poco montado ahí y tal.
Pero ahora yo imagino que, ¿en qué punto estáis?
Las comparaciones son odiosas con Elizabeth Holmes.
Totalmente, totalmente.
Cualquier inversor me pregunta.
No, pero ya tenemos producto, ya tenemos algún cliente y ahora cerrando ronda,
que es pesado, es pesado, pero estamos en ello.
Y el podcast es una locura.
O sea, hoy he hecho una entrevista porque me vieron en el podcast.
Sigue el pipeline del podcast.
Sigue el pipeline. Pensaba que ya había terminado y no, no.
O sea, qué bien.
Bueno, te pasaremos un FIA Performance al final de todo el periodo.
Cuando cerremos la ronda, os invito a unas birras.
Oh, qué bien.
¿A qué nos invitas, has dicho?
Unas birras.
Bueno, todo se valora.
Pero, ¿en qué punto está el proyecto?
Se valora.
¿Hay algún caso en producción que funcione?
Sí.
Siempre es mi pregunta esta.
Sí, sí, sí.
Y nos están haciendo la ola.
O sea, está yendo muy bien.
Nos están, o sea, están muy contentos con nosotros y ya no quieren despegarse de coa.
O sea, has salvado ya, podemos decir que has salvado vidas de peces.
Hemos salvado peces.
No, sí, sí.
Peces de una pici factoría, ¿eh?
De una pici factoría.
Que los clientes están ayudando la ronda también.
O sea, que buena señal, buena señal.
Qué bien.
Siendo promotores.
Sí, sí.
Enhorabuena.
Aliviado.
Uno de nuestros clientes favoritos me encanta porque se dedica al procesado de atunes.
Ah, sí.
Y en Factorel hablamos mucho de peces, en realidad.
Tenemos atunes, tenemos jamones, tenemos un poco de todo en nuestra base de clientes.
Matando animales todos los días, es terrible.
Bueno, también tenemos...
No, yo como...
Habéis dicho, tenemos también empresas veganas.
Nuestros calcetines, nuestros calcetines.
Sí, mis calcetines, que algún no se preguntará.
Es un regalo de Marco Loma de Eura.
Con lo cual, pues bueno, tenemos...
Que no matan animales.
No matan animales, exacto.
¿Cómo va Plug and Play, Lluís?
Funciona bien, ¿no?
Sí.
Plug and Play, pues vamos como un tiro.
Tú eres inversor principal en Plug and Play.
Justo.
Si queréis, os comento un poco qué hace Plug and Play.
Exitnic.
Exitnic.
Exitnic, efectivamente.
Sí, sí.
De hecho, estuve en los inicios de Factorial, que yo creo que erais 10, 15 empleados.
Sí, sí.
Una buena academia.
Me acuerdo que en aquella época decíamos, somos 10 empleados y 4 becarios.
Como si fueran...
No, 10 personas y 4 becarios.
Era peor todavía.
Lluís era el becario.
Tú eras uno de los 4.
Posiblemente, sí.
Ahora que estás aquí petándola, ¿qué haces?
Entonces, al final, Plug and Play somos un VC no muy estándar.
De hecho, tenemos en Silicon Valley, donde estaba cerquita de donde está César ahora, oficinas en más de 60 ciudades en todo el mundo.
Y somos más de 700 empleados a nivel global.
Y tenemos como dos ramas de negocio.
La parte de inversión, que es donde yo estoy.
Invertimos en startups en fases muy iniciales, entre Pre-Seed y Series A.
Pues nuestro Switchpot está más en Pre-Seed y Seed.
Tickets muy pequeñitos, entre 50 y 300.000 euros.
Y hacemos unas 200 inversiones al año.
Sobre todo en B2Bs.
De hecho, estuvimos hablando...
¿En España cuántas?
En España tenemos un porfolio de 25.
Vale.
¿Top 3?
Esa pregunta es muy difícil.
No, no, no.
Es muy racional.
Es una pregunta matemática.
A ver, de las inversiones que he hecho yo, recientemente, hemos invertido en PayFlow con Ethnic.
En Vupos también, que es una fintech del ex-CFO de Cabify.
Y también otra fintech, diré, Triple, que son emprendedores españoles.
Triple, que era de Dobon, ¿no?
Sí.
Bueno, no sé de Jorge si está metido o no, pero sí.
Jorge, o sea, creo que es inversor o está...
Sí.
Y, bueno, entonces tenemos esta parte de inversión que la combinamos con la parte de la plataforma de innovación para grandes empresas.
Que realmente ahí es donde podemos añadir valor real al porfolio.
Trabajamos con más de 550 empresas en diferentes industrias.
De hecho, aquí en España, pues, trabajamos con Caixa, con Grupo Roca, con, bueno, grandes corporaciones.
Y les ayudamos de dos maneras.
Uno más en temas de innovación, identificando necesidades y haciendo matchmaking con startups que puedan resolver esa necesidad.
Y luego también en algunos casos ayudamos en todo el proceso de inversión.
O sea, les llevamos el CBC, el Corporate Venture Capital.
O sea, top 3 no lo vas a contar, ¿eh?
He dicho las 3 que...
Ya, pero top 3 quiere decir en valoración.
O sea, en valor.
TVPI.
Debería mirarlo.
Sí que a nivel de porfolio contamos con más de 30 unicornios a nivel global.
Hemos invertido en Dropbox, en PayPal, N26 en Europa.
Tenemos un porfolio de más de 2.000 startups.
Muy bien.
Veo al lado que tienes a Dani Diestre.
Ya que estamos, pues, voy pasando al micro.
Mientras tanto, pensad preguntas.
Dani tiene un podcast...
Eso es.
...de producto en el que he estado yo, con lo cual...
En el que has estado tú.
Sí, el episodio más visto, de hecho.
¿Ah, sí?
Fue el ramp-up del podcast.
¿Qué podcast?
Explícanos.
O sea, tengo un podcast de...
O sea, trabajo como product manager y aparte tengo un podcast donde entrevisto a gente
de producto.
Product leaders, que le llamamos.
Product leaders se llama el podcast.
Y, bueno, podéis buscar en YouTube.
Buscando Dani Diestre es más fácil porque entrarás al canal.
Y es eso.
Es el nicho de producto en español, que hay muy poco.
Y gente del sector, de startup, que conocemos todos.
Ha pasado Carlos de Dilcar hace poco.
Ha pasado Bernat.
Ha pasado Chris Busquets esta semana.
Episodio stop.
Sí, sí.
Ha pasado Carlos Jiménez, excepción de Factorial.
Sí.
Un saludo aquí, Carlos.
Me dejó muy bien.
Bueno, muy bien.
Pues enhorabuena por el podcast.
Pero la verdad es que estáis haciendo un muy buen trabajo.
Y está creciendo y cada vez va mejorando.
Yo creo que lo importante con un podcast no es tanto cómo empieza, que siempre es nadie,
no escucha a nadie cuando empieza y tal.
Es tener la persistencia, que vosotros de momento la estáis teniendo.
Y ir mejorando un poco cada día.
Ir encontrando cosas a mejorar, introducir elementos.
Pero sobre todo la resiliencia.
Es difícil, ¿eh?
Hay un aprendizaje muy divertido de MrBeast, que es el youtuber número uno del mundo y uno
de los mejores creadores y empresarios que hay ahora mismo, muy joven además, que
mucha gente, él dice que mucha gente le pregunta, oye MrBeast, Jimmy se llama, dice yo quiero
hacer un, o tengo un canal de YouTube, no sé qué, asesórame, aconsejame, ¿qué tengo
que hacer? Y él dice, muy fácil, tú tienes que hacer 100 vídeos y luego vuelve y pregúntame.
Y dice, nadie vuelve.
Porque pasan dos cosas.
El 99% de la gente no hace los 100 vídeos y no vuelve.
Y el que hace los 100 vídeos descubre lo que tiene que hacer.
Y dice, nunca vuelve nadie.
O sea, es tan sencillo como hacer 100 vídeos.
Ese es el consejo de Jimmy, no sé qué, MrBeast, que es el youtuber más grande del mundo.
O sea, 100 podcasts.
Ese es el consejo.
Ese es el consejo.
Llevo 50, aún me faltan 50.
Bueno, está mal, 50 no están nada mal.
Ya está bien, ya.
¿Cómo trabajabais también?
Especifica el bueno.
Teníais equipo de producto en Instagram al principio, o sea, ¿cómo funcionaba?
Entiendo, una venta de vida muy ingeniero, pero has comentado que founder de diseño,
después tenías Zach de más ingeniería, ¿no?
Entonces, ¿teníais PMs o no?
Y si eran más de ingeniería o de diseño.
De hecho, Facebook fue uno de los primeros que se cargó todos los project managers, ¿no?
Pero sí que había product managers.
Esta figura existía.
Y básicamente era la persona que...
Yo el rol de producto, antes lo hablábamos, ¿no?
Y el rol de producto lo veo más como una persona, como un pegamento entre gente que no habla lo suficiente.
Muchas veces.
Ingenieros.
Pero es que es verdad que no habla lo suficiente.
Esto es un hecho.
Es un hecho.
A lo mejor necesitamos una mejor cultura para esto, pero quiero decir, entre diseño, ingeniería.
Al final, cuando tú haces un producto, para mí es una mezcla entre diseño, ingeniería, business,
lo que hablamos, marketing, si quieres.
Y todo esto se junta alrededor de una cosa que es un híbrido que genera el producto, el conocer a tu usuario.
Había product managers y estos product managers hacían el rol de reunir todos los puntos de vista bajo un mismo paraguas.
Perfecto.
Antes decías algo de la figura del CPO, o sea, ¿cómo crees que debes escalar esto?
Bueno, pero la frase que ha dicho Jordi es, yo no creo que tenga que existir el CPO.
Has soltado el micro y te has ido.
No, he dicho que no existía tal cosa.
No, no tenía micro, pero bueno.
Bueno, estamos ahí.
O sea, lo has traicionado a muerte.
Metafóricamente.
He visto, yo digo las cosas que yo he visto, diferentes formas de que esto puede funcionar.
Y lo digo con un co-founder que ha sido CPO de Globo.
Por eso, por eso.
De hecho, veníamos hablando de Bartek.
Todo mi amor a Bartek.
Que ahora es feo.
Que ahora, sí, sí.
Pero porque al final del día, yo lo que creo es lo que decíamos, ¿no?
Cuando nosotros queremos hacer un producto, los inputs necesarios vienen de varias partes.
Un input súper importante viene a ser el user research.
Que el user research yo lo he visto venir de dos departamentos.
Una desde diseño o el otro desde marketing.
Son los dos inputs que dependen y dependen mucho del tipo de producto que tú tengas, ¿no?
Marketing especialmente para B2B y SaaS y cosas de estas.
Yo creo que marketing tiene un rol esencial.
Por ejemplo, nosotros en Mundimoto hubo un momento en que tratamos una figura de marketing.
Tibo que él hacía esto.
Entendía el marketing, entendía al usuario y lo llevaba.
También este rol ha sido llevado por diseño en algunos momentos.
Cogen, hablan con usuarios y vienen.
Esto es la parte de que para mí el product market feed de donde viene, viene de aquí.
Después tienes feasibility, ¿no?
Si se puede hacer o no se puede hacer.
Aquí la cosa es, bueno, sí, seguramente hay gente que quiere coches voladores.
Pero el ingeniero te dirá, bueno, sí, y a mí que me doy cuentas.
Yo digo, esto no puedo hacerlo.
Y al final la otra cosa es si tiene una razón de ser desde el punto de vista del business.
Es decir, al final el CEO o, digamos, el leadership, el C-level de una empresa,
lo que decide es en qué campo vamos a jugar.
Y en este campo cómo podemos hacerlo.
Y estas tres mezclas y lo que acaban es diciendo, bueno, este es el producto que podemos crear.
Diseño, marketing, user, business, ingeniería.
Entonces, habrá empresas en que necesitas una persona que ponga de acuerdo a estas personas.
Pero yo creo que las empresas que mejor funcionan son en las que estos cuatro pueden hablar cara a cara
y decidir qué producto hay que hacer.
Y este es como mi punto de vista sobre el tema de la figura del CPO.
En muchos casos puede ser un parche.
Pues que la teoría es muy bonita, pero la realidad es la que es, ¿no?
O sea, lo que estás diciendo es en teoría no haría falta un CPO, pero en la realidad no hablan.
O sea, a la práctica lo que pasa es que no hay dos equipos de producto iguales.
Hay diferencias de skills entre personas.
Y tú lo has dicho al principio, es del pegamento.
Necesitas un pegamento que se asegure que pasen las cosas, ¿no?
Exacto.
Y después creo que, yo creo que, y aquí deberíamos entrar en la figura del CEO.
Porque la figura del CEO, según la empresa y según la escala de la empresa, tiene posiciones distintas.
En el caso de Instagram, el CEO era una persona muy de producto.
Y cuando el CEO no tiene que estar encargándose de levantar dinero, de gestionar un board,
de hacer todo esto, puede hacer esta figura.
Yo a veces tengo la sensación que un CPO puede ser como el que es más un CEO,
en el sentido que es la persona que lleva adelante las iniciativas de una empresa,
especialmente las empresas que se dedican a producto.
Pero más allá del CPO, el CEO, que puede tener también roles diferentes,
¿cómo lo escalas y cómo lo llevas a la granularidad de equipo?
El rol del CEO.
Sí, aquí tenemos un problema en las empresas grandes, ¿no?
Y cuando crece la empresa hay esta teoría que a partir de 50 personas ya se pierde totalmente
la conexión entre las personas de una empresa.
Es el número de Dunbar, creo que se llama.
Exacto.
Y aquí hay un problema grande que yo creo que para responder a tu pregunta tenemos que ir a
¿cómo escalamos una empresa grande?
A nivel empiezas a tener middle management y no hay ninguna buena solución,
porque la realidad es que las empresas de más de 50 personas tienes que poner parches en ellas para que funcionen.
Mi experiencia con esto ha sido especialmente con Mundimoto,
que fue la empresa que cuando llegué aquí estuve trabajando en ella y, hostia,
gente súper top trabajando en Mundimoto, yo soy muy fan.
Pero cuando es una empresa que vende motos de segunda mano, entonces necesitas a mucha gente.
Es muy complicado gestionar cómo puedes tener, y la respuesta para mí es la cultura,
lo que hablábamos antes de Facebook.
Cuando tú puedes establecer una cultura donde el framework de pensamiento de las personas
escala en el sentido de que cuando alguien diga ¿qué es mejor, esto o esto?
y van a repetir los motos que tú has creado dentro de tu cultura,
será mucho más fácil que las decisiones sean homogéneas y vayan en la misma dirección.
Y si tienes un mismo vector de dirección, la empresa va para adelante.
Han desaparecido justamente las preguntas en este momento.
Tenéis que ayudarnos a generar más audiencia para que David se pueda comprar este Porsche, me parece.
Mientras tanto alguien quiere...
Yo le proponía a David que partiera la pantalla cada vez más difícil, lo que te pido.
Entre YouTube y las preguntas live aquí en tal, ¿no?
No sé si alguien quiere levantar la mano.
¿Cómo se llama el podcast de productor?
Ahora de golpe hay un montón de preguntas.
¿Cómo se llama el podcast de productor? Nos preguntan.
Dani Diestre en YouTube.
Vale.
De Product Child.
Fede.
Hola.
Ya que hablamos de cultura, me encanta el tema de la misión de la empresa y de facto el es to boost the next generation of people first SMBs.
Me gustaría saber desde la opinión de Jordi, ¿qué piensas tú?
Sí.
Si puedes contarnos de esta misión y después a Bernat, que puede ser un tema más filosófico,
¿cómo se decide una misión que después va a compartir a toda la empresa?
El otro día hablaba con otros emprendedores, CEOs, y hablábamos del equipo de liderazgo y de cómo delegar y de cómo escalar la compañía.
Y yo decía, mira, nosotros, nuestro rol como fundadores y CEOs en el caso de Bernat y yo de Factorial,
digo, solo hay tres cosas que nadie puede discutir en Factorial.
Una es la misión, que es por qué existimos.
O sea, nosotros decidimos que era necesaria la existencia de Factorial porque había una razón,
que es lo que decimos que es la misión de Factorial.
Esto no es discutible.
Si no te gusta, otro sitio.
Y si te gusta, pues este es un sitio fantástico.
Pero la misión no es discutible.
La otra era la ambición, que es how far, yo decía how far or how fast, ¿no?
O sea, cómo de lejos o cómo de rápido queremos ir.
Eso también es la naturaleza de la empresa, a qué velocidad y a qué distancia queremos llegar.
Y la tercera es la cultura, que es nuestra definición del bien y el mal, que ni está bien ni está mal.
Es nuestra definición del bien y del mal.
Entonces, estas son las cosas que son fundacionales, en mi opinión.
Todo lo demás lo puedes discutir tú o cualquiera de las mil personas que somos en la compañía.
Todo se puede discutir.
Obviamente, Bernat y yo tendremos una opinión y si estamos muy convencidos de esta opinión, pues la lucharemos.
Pero, oye, nos dejaremos convencer y nos dejamos convencer constantemente, diariamente nos dejamos convencer.
Pero la misión no es una de las cosas en las que nos dejamos convencer.
Por ejemplo, en nuestro caso, nuestra misión va de ayudar a las pymes.
Creemos que es una parte esencial de nuestra sociedad que se merece tener acceso a tecnología.
No solo la gran enterprise tiene acceso a tecnología, también la prime se la merece.
Pero el mercado no se la ha dado hasta ahora.
Pues en fact, no hemos dicho, pues se acabó, ¿no?
Vamos a dársela.
No, es que las enterprise son súper rentables.
Pues buena suerte para Workday.
Buena suerte para SAP, para Microsoft y para Oracle.
Pero nosotros vamos a seguir RQR porque queremos ayudar a las pymes.
Forma parte de nuestra misión y no es discutible.
Entonces, bueno, tú ya lo sabes porque has visto unas cuantas charlas nuestras.
Pero es una cosa que tenemos muy en el core de por qué existimos.
O sea, la pyme es una parte importante de por qué existimos.
Si quisiéramos ayudar a las enterprise, la verdad es que una razón, o sea, una conclusión objetiva es decir,
oye, Workday es un buen negocio, es un producto que funciona y ya tiene una cuota de mercado bastante grande.
No sé si merece la pena montar Factoria para luchar contra Workday, pero hacer un Workday para las pymes,
esto sí que tiene razón de ser y es la razón por la que existimos.
Ya no me acuerdo cuándo era la segunda mitad de la pregunta para ti.
No, pero eso es importante porque, mira, veo que una página que dice
Everything is up for debate.
O sea, todo se puede debatir, ¿no?
Esto backfired también.
Ya ves.
En 2022 salió caro.
Pero yo la verdad es que yo pienso igual, ¿eh?
O sea, yo pienso que Everything, excepto lo que ha dicho Jordi, ¿no?
O sea, nosotros realmente, o sea, lo único que no vamos a debatir en la vida es esta pregunta de
cómo has movido la métrica.
En nuestro caso sería, oye, ¿cómo has ayudado a un cliente?
En nuestro caso es una pequeña empresa.
Oye, no es una gran empresa, es una pequeña y mediana empresa.
Una empresa que es under a thousand employees, ¿vale?
O sea, digamos, toda la parte, el 60% de la economía, el 70% de la economía en algunos casos,
depende de los países.
Pero ¿qué has hecho hoy para ayudar a alguien en estos segmentos?
Que no tienen medios, que no tienen conocimiento, que no tienen herramientas.
O sea, ¿qué has hecho hoy, no?
Y esperamos que la gente, pues, le importe esto, le importe esta misión
y que haga cosas para cambiar esto, ¿no?
Entonces, esta es la pregunta que vamos a hacer siempre.
Pero a partir de ahí, Everything is up for debate.
Y nosotros tenemos mucho la cultura del debate y la discusión y, o sea, al final,
convince or get convinced también repetimos mucho, ¿no?
Yo no conozco a nadie que le guste más debatir que a ti.
A mí me encanta debatir.
Nadie.
De pequeño, ¿eh?
Pero es que ni de lejos, ¿eh?
Es que es como aprendo y es que no aprendo de otra manera.
Es imposible aprender de otra manera, que es llevando a la fricción tus propias ideas,
tus propios argumentos y conseguir encontrar gente con mejores ideas todo el rato.
Totalmente.
Y claro, para eso tiene que ser gente que le importe discutir también, le importen sus ideas,
que quiera llevarlas a la fricción, a la discusión.
Y hay gente que dice, no.
Me da igual, me da igual.
Y a esta gente no me interesa.
Entonces, pues, bueno, yo creo que esto forma parte también de la cultura.
Yo no me acuerdo cuál era tu pregunta, ¿eh?
No, pero esto es, pero claro, la misión es, o sea, la misión es una arbitrariedad.
Es una arbitrariedad.
Es que no tiene que estar bien ni mal.
Es como tú abres una pescadería, pero podrías abrir una panadería, ¿no?
Y dices, ¿por qué has abierto una panadería en una pescadería?
Si es mejor una pescadería.
Bueno, pues porque sé pescar.
Claro, por ejemplo, pues nosotros sabemos de lo que sabemos, hemos conocido lo que hemos...
Hemos detectado una oportunidad por un poco, por nuestra propia misión vital.
Y hemos decidido que vamos a dedicar nuestra vida a resolver esto.
Y ya está. Punto.
Esto no lo vamos a discutir.
A partir de ahí vamos a discutirlo todo lo demás, ¿no?
Esto una vez una persona me hacía este challenge y me decía,
yo no me creo que tú cuando eras pequeñito dijeras,
quiero cambiar el mundo de los recursos humanos.
Y digo, pues es verdad.
Y digo, pues no, claro que no.
Claro que no.
Bueno, pero por ahí.
Pero sí que estaba obsesionado en hacer tecnología para empresas.
De una manera más genérica, ¿no?
Y un día descubrimos que una manera de tener impacto haciendo tecnología para empresas
era concretamente en recursos humanos.
Oye, pues perfecto.
Nos agarramos ahí fuerte y vamos a tener el máximo impacto que podamos.
Y una cosa, igual que con el podcast que decíamos antes,
que esto va de hacer más de 100 vídeos, como dice MrBeast,
en la startup igual.
Resistir y resistir.
Y cada día, ¿no?
Show up.
Cada día vuelve a la oficina y sigue avanzando un poquito más en tu misión.
Y oye, pasan ocho años y algo hemos impactado.
O sea, realmente hay mucha gente que ha sido impactada por el trabajo que hemos hecho
todos los que estamos aquí.
A base de cada día seguir picando piedra.
Pero bueno, al final es casi más importante que la misión te encuentre
y tú estar atento a ella, ¿no?
Que a veces es más, es como lo que hablábamos antes de las oportunidades.
Hay que tener las orejas súper encendidas porque te va a pesar por delante.
La diferencia es si la vas a ver o no la vas a ver.
Total.
Había muchas preguntas.
Venga.
Sí, había una aquí detrás.
Venga.
Hola, buenas.
El otro día escuché el podcast de Magnifique Yai y me impresionó mucho.
Y me imagino que también habéis recibido muchos emprendedores en el sector de la inteligencia artificial.
Y os quería preguntar, si un ingeniero cree que con lo que sabe inteligencia artificial puede resolver un problema
que tienen empresas en muchos sectores, ¿le recomendaríais hacer un producto horizontal?
¿O que quizás se especialice en alguno de los sectores, por ejemplo, pharma, legal y aplica la inteligencia artificial
a uno de esos problemas más concretos?
Esta pregunta la discutimos justamente la semana pasada en la misma tertulia.
Pero igual tú y Jordi tienes alguna opinión.
¿AI, aplicaciones de AI, horizontal, horizontales, verticales?
¿Qué opinión tienes ahí?
Mira, el otro día escuchaba a Salma Alman que dijo una frase que se me quedó, que dijo,
si yo, si OpenAI mañana hace una AI mucho más avanzada, AGI que avanza mucho más, me cargo tu startup, pues no me la cargo.
Si la respuesta es sí, si es mucho más avanzada, me la cargo, mal rollo.
No creo que...
Pero AGI se carga todas, ¿eh?
No creo.
No, de hecho, yo no creo que vaya en esta dirección.
Yo cuando pienso en AGI es los modelos van a mejorar y no vas a luchar tú para tener un mejor modelo.
Quien va a ganar es quien tiene el contexto.
Si te fijas, este es el punto del AGI.
Los datos que tú puedas tener sobre los usuarios para darles servicio van a hacer la gran diferencia.
Entonces, si te fijas ahora, Microsoft ha hecho esto que está mirando tu pantalla todo el rato.
Eso es lo que están intentando hacer.
En el momento que tú digas, yo puedo hacer un producto que como consecuencia tenga los datos de un producto respecto a lo que sea,
sea una empresa respecto a los datos de recursos humanos, sea una empresa...
El otro día escuchaba una que había montado los datos de los check-ins de los aviones y tiene de muchas empresas.
Entonces, podré montar AGI que serán únicas y que no me podrán joder porque la realidad es que AGI es tan buena como los datos que tiene.
Y en este iré más a la vertical porque si tú puedes tener datos específicos sobre una vertical que por tu producto, porque lo importante no es la AGI, es tu producto,
puedes adquirir, entonces tendrás un producto que es útil para tus usuarios, ENDE, y que otras personas no podrán copiar.
Qué buen dilema de arranque, porque nadie tiene datos cuando arranca.
Exacto.
Pero al final es crear los incentivos necesarios.
Por ejemplo, esta empresa de la que me hablaban.
Ellos, ahora mismo las empresas de aviones, tienen un checkbox que tienen que hacer a cada avión antes de que salga.
Y lo hacían manualmente.
Él les ha hecho un software para que esto sea mucho más fácil.
Con la mejora de que pueda decir las probabilidades de que un avión tenga un problema.
¿Por qué?
Porque tiene los datos de muchas empresas y hay un incentivo para estas empresas, para que estos datos se pongan centralizados y después se use Data Science y AGI para eso.
Yo te diría, busca el incentivo.
Nosotros, por ejemplo, yo creo que Facebook ha hecho un error con el tema de las conversaciones,
porque al final nuestras conversaciones sociales con AGI te puede ayudar mucho a hacerte training y a detectar cosas.
O sea, con el WhatsApp encriptado, quieres decir.
El problema del WhatsApp encriptado es que Facebook no puede.
No puede aprender.
No puede aprender.
Tiene la mitad de los chats del planeta y no puede aprender de ellos.
Claro, nosotros una de las cosas que queremos hacer, y en beneficio del usuario, es decirle,
escucha, estás teniendo una conversación y que te venga tu compañero y te diga,
escucha, ¿estás seguro que esto está siendo sano?
Y aquí la razón es tal.
Es un poco creepy, ¿eh?
Por eso.
No creo que sea creepy en el sentido, y esto lo puedes hacer también, quiero decir,
lo puedes hacer, pero lo necesitamos.
Lo necesitamos en el momento que nos están haciendo bullying, que haya alguien que te proteja.
Ya, ya, ya.
Pero la gente tiene que confiar mucho en ti, entonces.
Sí, y yo creo que como tú confías en tu banco.
Bueno.
Dentro de todo tienes tu dinero allí.
Confío en Bernard, sí.
Haces bien.
No, en el banco sí.
Bueno, había otra pregunta por ahí detrás.
Mientras tanto, tenemos alguna pregunta en YouTube.
Y en el QR.
Y en el QR, ahora de golpe tenemos preguntas por todo lado.
Una pregunta muy rápida.
¿Crees que tiene que ser un protocolo abierto una red social?
¿Tienes opinión ahí?
Que viene de YouTube, ¿eh?
Lo de Jack Dorsey.
¿Qué significa un protocolo abierto?
No sé, lo pregunta T2391.
Yo creo que la Unión Europea está tirando hacia allí la micro respuesta.
Es decir, que en un momento dado yo creo que debería haber intercomunicación entre las redes sociales.
De forma que sea el usuario que decida el mejor producto, pero no se vea limitado por los network effects.
Y en esto, si esto es lo que creo que es lo que se refiere con un protocolo abierto, all in.
Bueno, la mía será un dos por uno porque estaba en el QR.
Y va bastante relacionada creo con lo que ha dicho ese chico.
Yo junto a Marsal, aquí mi socio, queremos montar algo de ella.
Somos especialistas en desarrollar asistentes virtuales.
Hemos trabajado con una empresa ya, desarrollándoles uno para ellos.
Es una empresa que fabrica size.
Y nos hemos puesto en contacto con más de 250 para intentar venderle alguna más.
Y ninguna más ha picado.
Y entonces, mi pregunta va, teniendo esto en cuenta, ¿cómo modificamos nuestra percepción del cliente ideal?
Yo creo que esta visión va pivotando a medida que vas validando, pero no hemos validado.
Entonces, ¿usamos lo que no sabemos para no repetir a esa gente?
Por ahí va la pregunta.
Vender es difícil.
O sea, quizá hay que practicar las ventas.
Hay un libro del que César habla mucho que se llama The Mom Test,
que es útil para validar productos, que es la pregunta que estás haciendo tú.
Pero yo creo que también es igual de útil para aprender a vender.
O sea, al final, muchos creemos que ir a vender es decir, tengo esto, lo quieres.
Y esto no es, al menos, mi percepción de vender.
Mi percepción de vender es decir, cuéntame todos tus problemas.
De estos, los 10 más importantes.
De estos, los 3 más importantes.
Y luego encuentro una manera de que mi solución te ayude a impactar uno de los 3 problemas más impactantes.
Y en general, hay muchos problemas en el mundo.
Pero muchísimos problemas en el mundo.
Entonces, raro se me hace que si sois buenos generando tecnología,
no podáis ayudar a uno de los top 3 problemas de 250 empresas con las que has hablado.
Entonces, hay metodologías para aprender a hacer estas preguntas y entender a encontrar este dolor.
Entonces, yo te recomendaría este libro que se llama The Mom Test, de Rob Fitzpatrick,
que es una manera de hacer esas preguntas y de validar ideas de mercado y de vender.
Porque cuando valís de mercado es vendiendo.
Con lo cual, yo os diría, oye, problemas hay de sobras.
Me extraña mucho que no hayáis encontrado problemas que no tienen 250 personas.
Lo que la gente no hace es hablar con 250 personas.
Si habéis hecho esto, check.
Ahora, quizá hay que iterar en cómo se hacen las preguntas y cómo se dirige la conversación.
Pero seguro que hay negocio ahí.
Gracias.
Por aquí hay una pregunta de un design lead de Factorial que se ha colado aquí en YouTube, por lo que veo.
René Galindo, que pregunta para Jordi.
¿Cuál debería ser la figura de User Research en una startup, SaaS B2B?
Factorial.
Me interesa Factorial.
¿Cuál es tu opinión?
¿Cuál es el rol del User Researcher en una startup?
Para mí esencial.
Es decir...
Mierda.
Ya, ya me sabe mal.
Estoy correcto.
Cuidado.
Es decir, va a salir caro esto.
Pero el User Researcher yo creo que tiene diferentes formas porque él habla para Factorial.
Y para Factorial, es decir, para mí el User Researcher tiene muchas formas.
Y como decía antes, para mí un User Researcher puede ser una persona de marketing.
Por ejemplo, cuando tienes B2B SaaS, la persona que hable con más empresas, ahora hablaba el compañero de esto,
esto es hacer User Research.
Entonces, el problema es que hay poca profesión de esto y saber hacerlo es complicado.
Cuando nosotros estábamos en toda la parte de Calibra, de Libra, nosotros hicimos un montón de User Researcher y para nosotros fue enlightening.
Aprendimos un montón.
Aprendiste que había que cerrar.
Sí, a ver, pero no fue por el User Researcher, digamos que descubrimos un montón de...
Pero Mark Zuckerberg cuando hacía el Hot Not Hot o como se llame, no hizo User Researcher.
No, es decir, yo no digo que el User Researcher sea la única forma de hacerlo.
Y aquí creo que se puede hacer la pregunta de muchas formas.
La pregunta es, ¿el User Researcher es útil?
Mi respuesta es sí.
Y se puede aprender mucho hablando con tus usuarios.
Hay que hablar con usuarios, es evidente que hay que hablar con usuarios.
Y eso es el User Researcher.
Entonces, hay gente que es más profesional en esto, que ha leído un libro y gente de profesión, que tiene la ingeniería industrial que te permite, digamos, de producto, que te permite hacer esto, como lo puedes aprender por ti mismo.
Pero a la vez también hay que saber balancearlo.
Era Henry Ford que decía que si él hubiera hecho lo que le hubieran pedido, habría hecho caballos más rápidos.
La realidad es que el usuario no siempre sabe lo que quiere.
Y no es una cuestión de hacer estadísticas y decir, mi usuario me ha dicho esto, sino conocerlo, empatizar con el usuario, entenderlo.
Y que cuando tú lances tu producto, poder ver cuál es la reacción y entenderla.
Y para mí esto es el verdadero User Research.
Y marketing está en una posición esencial para hacer esto.
Hola, ¿qué tal?
Mi pregunta también es para Jordi y es sobre monetizar.
Tienes que especificar el que Jordi.
Jordi es el invitado.
Bueno, si tenéis una opinión...
No, no, no, es que son dos Jordis.
Ya, ya, no, no, pero digo, si también tenéis una opinión sobre mi pregunta...
Venga, dispara.
Perfecto.
Pues es sobre monetización en redes sociales.
Entonces, cuando tú estás montando una startup en redes sociales,
¿cuánto de importante es tener una estrategia clara de monetización, aunque sea en un futuro,
a la hora de desarrollar el producto?
Yo estuve trabajando en Virial desde que me gradué.
Virial es... no sé si lo conocéis.
Sí, y tal.
Y creo que han muerto un poco de éxito y el problema ha sido este.
Que se han fijado mucho en el desarrollo del producto y crecer y crecer y crecer y crecer
sin... y tratar el tema monetización como algo muy tabú.
Y el CEO, muy estricto, a la hora de levantar rondas, han levantado por...
porque al final tienen 50 millones de DIU.
Pero a mí me llama muchísimo la atención que no tengan en cuenta qué estrategia de monetización
van a utilizar, porque creo que a la hora de desarrollar el producto,
si lo haces también pensando en qué estrategia vas a utilizar,
puedes desarrollar un producto muchísimo más interesante.
¿Qué empresa has dicho, perdona?
Virial.
Ah, Virial, vale.
Virial.
Virial, muy top.
Sobre monetización.
La monetización va a crear tus incentivos.
Es así de fácil.
Mira Facebook.
Es decir, Facebook podría pensar, pero Facebook está para mí mucho mejor posicionado
teniendo una monetización a través de videojuegos sociales que a través de ads.
Porque al final este incentivo te va a dirigir hacia donde tú diriges el producto.
Entonces, no, creo que todos podemos estar de acuerdo que en un momento dado
una empresa tiene que monetizar, especialmente en...
Bueno, o cerrar.
O cerrar.
En 2024 creo que ya se nos ha pasado el esto de ya pensarás cómo monetizas.
Sin querer entrar en Virial porque no conozco el caso y seguro que hay gente muy top pensando en esto.
Pero lo que, como nosotros estamos pensando en esto, es queremos crear un incentivo
donde la monetización va a favor de la red social.
Por ejemplo, Facebook tenía una teoría muy buena.
Ellos decían, bueno, tú estás allí conociendo gente y conociendo, haciendo conexiones.
Entonces, si tú estás haciendo conexiones, hay un incentivo claro para que conozcas empresas
que te puedan ayudar.
Y estas empresas tienen el incentivo para tener nuevos clientes, lo cual les genera dinero
y este dinero están dispuestos a compartirlo.
La teoría era buena.
Yo cuando me explicaron esto dije, bueno, desde ese punto de vista, sobre todo cuando eres muy bueno
sabiendo con qué empresas tienes que conectar.
Entonces, ha resultado que esto puede pervertir.
Y yo sigo pensando que a lo mejor la estrategia era buena, a lo mejor es que has empujado demasiado hacia allí.
Nosotros, por ejemplo, en la app que estamos haciendo, en el nincho que estamos hablando,
nosotros vemos que hay un incentivo de los padres para, como diría, de los padres para tener una suscripción
por tal de hacer la red social más adaptada a su hijo o hija.
Esto es un incentivo que es claro, porque yo como padre tengo unos valores
y me gustaría que cuando hablamos de lo que es bueno o malo, que ellos estaban hablando de lo que es bueno o malo,
es abstracto, depende de la persona.
Y esta customización la puedes hacer con dinero.
Hay una historia, por ejemplo, Fortnite.
Fortnite no da ninguna función a los usuarios, te da skins.
¿Qué hace esto?
Crean el incentivo de decir, todo el mundo que juega está en las mismas condiciones.
Y tú puedes jugar y ganarás o perderás en función de lo bien que juegues.
Eso es un incentivo muy bien pensado, fuera de que Fortnite tenga sus otras cosas.
Y dicen, lo que tú, como persona, quieres customizar tu experiencia dentro de la app.
Creo que si yo fuera viril o como yo estoy pensando en la red social que estamos construyendo con Bartek, con Joey,
es cómo creamos estos incentivos que la monetización aporta a la red social.
Porque al final, si el padre puede customizar por su hijo o en un futuro, un adolescente o un adulto
puede customizar la red social para él mismo o ella misma, de forma que se adapte a sus necesidades,
estará encantado de pagar una suscripción para eso.
Así es como yo veo el tema de monetización.
Oye, tengo algunas preguntas de Virial.
¿Cómo va Virial?
O sea, yo no he sido un trabajador fijo de Virial.
A mí me contrataron formando parte de un equipo específico para expandir el mercado de Estados Unidos.
Mi proyecto fue X semanas.
Y ha acabado.
Ha acabado.
Ha acabado hace un mes o así.
Desde septiembre hasta...
Y yo en septiembre...
A mí me comentan que este proyecto va a durar ocho semanas en septiembre.
¿Se me oye?
Sí, sí, se oye.
Fue bien, las métricas iban bien.
Al final, nosotros al no monetizar el Kepia y que medían si hacíamos nuestro trabajo bien o mal,
eran las descargas que había en el país donde estábamos trabajando.
Y a lo largo de las semanas veíamos que los usuarios, los DAU en USA, iban aumentando.
Entonces, nos fueron alargando.
Se sigue creciendo.
Virial sigue creciendo.
En el momento que te estoy hablando, septiembre sí.
De septiembre a diciembre sí.
¿Septiembre pasado?
Sí, 2023.
Ah, bueno.
Ya lo sabemos del septiembre.
Pero, digo, ¿hoy?
Ya, ya, hasta diciembre.
Y en enero decidieron hacer un giro 360 del producto como tal.
Y añadieron una nueva funcionalidad que es Brands and Celebrities dentro de la aplicación.
Lo cual significa que este eslogan de una app solo para amigos, muy cercana, muy real, sin estereotipos, etc.
Se lo cargan.
Porque hay cuentas públicas de todas las marcas que te podéis imaginar, así como de influencers, celebrities, famosos, etc.
Yo tengo un aprendizaje, después de muchos años de hacer muchas preguntas, que hay dos tipos de...
Las buenas y las largas.
Hostia, lo siento.
No, no.
O sea, que es complicado, ¿no?
No, pero...
Me parecía interesante.
Bueno, a mí me parecía interesante, ¿eh?
El contexto creo que es importante.
Pero el growth...
O sea, la pregunta...
La pregunta es si sigue creciendo.
Exacto.
No parece que siga creciendo por el tamaño de la respuesta.
Y porque es muy duro pedir a la gente que siga generando contenido.
O sea, al final es lo que hablábamos antes.
Es que es muy dura una red social.
¿Tú qué te estás metiendo ahí?
Cuidado.
En Snapchat, yo cuando estaba allí, se empezó a apagar.
Y de hecho, Facebook en los vídeos hizo lo mismo.
Apagar a celebridades para que estén allí generando contenido.
Porque al final el problema está en la consumción.
Tú, la KPI que tienes para monetizar o para enseñar es la consumción de contenido, no la producción.
Pero si en la producción no hay consumción y se canibalizan.
Es una pasada.
Estás métrica.
Tampoco hay mucho a hacer en Virreal.
O sea, a mí me ha sorprendido desde el primer día hasta la semana pasada que mis dos primos siguen subiendo fotos.
Es que es una cosa que no lo entiendo.
O sea, al final subes una foto de lo que está haciendo en este momento y miras la gente que sube una foto de lo que está haciendo en este momento y ya está.
Correcto.
Y puedes comentar.
Bueno, han ido sacando pequeñas nuevas funcionalidades que si, por ejemplo, lo cuelgas al momento, puedes agarte dos extra Virreals el mismo día.
O que ahora, tú cuando te sacas el Virreal quedan grabados los cinco segundos, rollo, como sacas una foto en live que mantienes apretado, pues lo mismo.
Pequeñas cosas.
Esto mismo se podía decir de Instagram, ¿eh?
Dices, subes una foto ahí con baja resolución, con un filtro de mierda y ya me dirás tú qué tontería.
Y ha cambiado el mundo.
Bueno, ha cambiado el mundo.
Hombre, no está mal, ¿eh?
El impacto que tiene de Instagram en la comunicación.
Sí, pero tiene más funcionalidades.
O sea, empezó así, empezó así.
Ahora sí.
Pero luego salen las Stories, ¿no?
Los Reels.
Pasaron años.
No paran de pasar cosas, ¿no?
Cada vez más, ¿no?
Cambia mucho Instagram.
Bueno, de hecho…
Ahora los highlights son redondos, ahora son rectangulares, que eso cambia el mundo también.
Ya ves, y los TikTok, bueno, los Reels, digamos que…
Uy, se te ha escapado.
Quiero decir, los Reels que se han hecho ha cambiado cómo se consume contenido.
Y va en esta dirección.
El gran problema que hay es esto, que la generación de contenido, si tú quieres que la gente consuma contenido, llega un punto que dices, bueno, tiene que ser de calidad.
Y al final, ya me dirás, la lucha ahora entre cuando TikTok canibaliza YouTube…
YouTube Shorts, también metiéndose en el barro, YouTube normal…
Entenda por qué, porque es que al final, lo que hablábamos de la efemeralidad, el attention span, todo esto, es un producto, pero es un producto de entretenimiento.
Y aquí está el problema, cuando creas una red social, hay esta tentación única de irte hacia el entretenimiento, porque al final es lo que nos ha movido durante centenares de años.
Venga, ¿hay una última pregunta? ¿Sí? ¿O si no pasamos al buen after work? ¿No hay ninguna mano levantada? Pues venga, vamos al buen after work.
Gracias Jordi por contarnos…
Gracias.
Este libro no me lo das, este libro no me lo das, te lo tengo que devolver, ¿eh?
Nos vemos la semana que viene. Hasta luego.