Tú estabas trabajando en un hotel, trabajabas con metabuscadores y encontraste una oportunidad de decir
oye, hay una oportunidad de arbitraje entre las estancias largas con metabuscadores,
comprarles a ellos el tráfico y vender solo los hoteles con un margen.
Así empieza la empresa y estábamos vendiendo un millón de euros por día.
Si te equivocas puedes palmar mucha pasta también.
Si subes un precio que está por debajo de lo que toca, de golpe empiezan entras reservas, palmas.
¿Os ha pasado?
Nos ha pasado.
No podíamos competir en una y dos noches, que es donde en realidad están el 70% de las reservas.
Un 60-70% de la gente que compra reservas que son cancelables, acaba cancelándola.
Marzo 2020 para el mundo.
Fueron los dos peores años de mi vida.
Todo lo que habíamos vendido previamente se cancelaba, pero es que además había que gestionarlo.
Luego tenías un cliente de Reino Unido que no se había enterado de que en España había encerrado
y te llamaba desde el hotel de Tenerife diciéndote ¿por qué el hotel está cerrado?
Nunca habéis abandonado a nadie.
No te hagas el fuerte, que a ti también se te ha pasado por la cabeza abandonar.
Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de ITNIC.
Esta semana está conmigo Luis Osorio, uno de los tres fundadores de Stay For Long.
Stay For Long tiene como propósito vender plazas de hotel a aquellos huéspedes que quieren estar largo plazo.
De días y semanas, Luis, que trabajaba como Revenue Manager en una cadena de hoteles de su familia,
descubrió la oportunidad de arbitrar entre las estancias de largo plazo y los metabuscadores.
En este espacio encontró la oportunidad de ofrecer mejores precios a los clientes que quieren estar más tiempo en el hotel
para así conseguir más volumen, que a su vez le permite negociar con hoteles, tener mejores precios y generar un negocio alrededor de esto.
Pero Stay For Long, como muchas OTAs, en marzo de 2020 pasó de vender un millón de euros al día a vender 15.000 euros.
Luis nos va a explicar cómo sobrevivió este periodo tan difícil, cómo consiguió financiarse,
qué estrategias siguió para reducir costes y sobrevivir la pandemia,
y cómo ha llegado a día de hoy a facturar más de 230 millones de euros del año pasado.
Esta va a ser una historia que vais a ver que es realmente complicada, es una historia de resiliencia,
que además Luis nos va a explicar con muchísima transparencia y honestidad.
Sin más, os dejo con Luis y la historia increíble de Stay For Long.
Ni tus amigos, ni siquiera tu banco. Pero eso está a punto de cambiar. Escucha.
Existe un lugar en el que te ayudarán a llevar tu proyecto a lo más alto.
Un lugar en el que nunca tendrás que explicar qué es un MVP o estar en Faceship, porque ya lo saben.
Un lugar en el que estés en la fase que estés, encontrarás especialistas que te darán soluciones para seguir creciendo.
Un lugar en el que hablan tu idioma.
Un lugar llamado Santander Startups.
Santander Startups. Nos entendemos.
Descubre más en bancosantander.es.
Santander. Por ti, los primeros.
Bienvenido a las historias de Startups de ITNIC.
Bienvenidos una semana más al podcast de ITNIC.
Yo soy Bernat Farrero y esta semana estoy con Luis Osorio. ¿Qué tal, Luis?
Hola, muy bien.
Luis es fundador de Stay For Long.
Stay For Long.
¿Y qué es Stay For Long?
Stay For Long es una web de reservas de hoteles, una agencia online de reservas, especializada en reservas de media a larga estancia.
A partir de cinco noches, nosotros somos muy competitivos en precio, especialmente.
Y al final lo que ofrecemos es una pequeña alternativa a las dos grandes marcas de reservas de hotel que hay para gente que son Booking y Expedia.
¿No las querías nombrar?
Bueno.
Siempre son el elefante en la habitación, siempre en travel.
Es difícil obviarlos.
Sí, es difícil obviarlos.
También es verdad que, aunque ellos dos sean los líderes, es un mercado enorme en el que luego tienes empresas como eDreams o Last Minute, que son enormes.
Y aún así no las contamos como parte del oligopolio fuerte.
Entonces, bueno, queríamos nacer un poco como alternativa porque pensamos que la gente que viaja y que se va a un hotel 10 días, 15 días, al final merecen un trato un poco diferencial respecto a cuando te vas un sábado por la noche y te marchas al día siguiente y demás.
Pero el caso de uso, ¿cuál es? Porque tú estás acostumbrado a buscar en estas grandes, ¿no? Y ahí buscas el hotel y a veces puedes estar una semana, a veces dos días o a veces un mes.
¿En qué momento el usuario piensa, no, como voy a estar más de una semana, voy a buscar mi hotel en esta otra página que se llama Stay for Long?
Pues el caso de uso normalmente suele ser que la gente, cuanto más van a gastar en sus vacaciones, ¿no?
Y sabiendo que hay múltiples webs que te ofrecen los mismos hoteles y demás, suelen empezar a decir, oye, voy a buscar algún sitio donde me den un descuento, ¿no?
Porque sé que hay muchas webs que estáis ofreciendo lo mismo y que no en todas es el mismo precio.
De ahí que nacieran los metabuscadores, Tribago, TripAdvisor, etc.
Y por lo tanto, la gente compara mucho precio y comparas más cuanto más te vas a gastar.
Entonces, nosotros siempre cumplimos una cosa, que es que cuantas más noches estés, mayor va a ser el descuento que te apliquemos.
Es decir, aplicamos una estrategia de pricing que siempre va a beneficiar al cliente cuanto más tiempo reserve.
Y por parte de los hoteles, de los tuoperadores y demás, lo que hacemos es negociar en base a este tipo de viajeros.
Es decir, nosotros cuando vamos a firmar un contrato, lo que les decimos es, yo no te voy a traer un cliente de una o dos noches,
sino que te voy a traer un cliente que de media está siete noches en el hotel, que además de eso va a gastar mucho más en otros conceptos,
en cenas, en desayunos, en compras y demás, porque es un cliente que se va a pasar mucho más tiempo en tu establecimiento.
Y de esa forma, sobre todo con el tipo de cliente que tenemos, somos capaces de conseguir una oferta mejor, en este caso,
que la que pueda tener un competidor nuestro.
¿Vosotros vais a buscar hotel por hotel?
No.
Lo que cerramos normalmente son tratos a nivel con bedbanks, o tuoperadores, o otro tipo de agencias.
¿Qué son bedbanks?
Un bedbank es como un operador que lo que hace es contratar con el hotel, y si cierran un contrato hotel por hotel,
y luego estos paquetes los revenden a otras agencias online, a agencias físicas en la calle, a otros operadores, etc.
De forma que al final, para nosotros no es necesario ir hotel por hotel,
porque si no sería una tarea que requeriría un gasto muy heavy de personal y que no nos habría permitido llegar hasta aquí hasta ahora.
Y lo que hacemos es cerrar contratos con este tipo de operadores.
¿No tenéis acuerdos directos con hoteles?
No.
¿Ninguno?
Hemos tenido, pero la gestión que nos llevaba esto era demasiado time consuming para poder apoyar.
Y realmente tú a un hotel, si vas un mes tienes mejor precio, tú puedes negociar individualmente, puedes negociar con un hotel,
y decirle, oye, si yo voy un mes, ¿me puedes hacer un precio especial?
Sí, de hecho la idea nació un poco así, porque yo trabajaba en una cadena de hoteles y teníamos, especialmente en la Costa Brava,
teníamos clientes que lo que hacían era venir un mes cada año, o 15 días cada año, o tres semanas.
Y entonces lo que hacían era cada año, de hecho, muchas veces, ya por la confianza,
cuando se iban, reservaban para el año que viene, aunque no hubiera precios, y a lo largo del año te decían,
vale, oye, ¿qué precio me vas a dar? Sabiendo que iban a tener un precio mejor que el resto de clientes,
pues porque se van a bajar más tiempo, además es un cliente repetidor, etc.
Y un poco de la necesidad de buscar como hotel este tipo de clientes,
nació la posibilidad de crear Stay for Long,
que al final fue, yo como hotelero, ¿cómo puedo conseguir más clientes así?
Porque son clientes que no solamente se están gastando mucho más por la estancia,
sino que además luego están consumiendo mucho más en el hotel, tienen más recurrencia, etc.
Y yo como hotelero, ¿dónde puedo buscar esto?
Y al final todas las plataformas te dan lo mismo.
Pero para un hotelero, ¿qué es mejor?
¿Tener una estancia de un mes con un descuento importante,
o tener estancias de dos días, con más rotación,
pero con una comisión de una OTI, tipo booking?
Dependería mucho del tipo de negocio, de dónde esté ubicado, etc.
Normalmente, el coste de una habitación que entra y se marcha
es más elevado que el coste de una habitación que se queda.
Pero la habitación hay que hacerla cada día, igualmente.
Hay que hacerla cada día, pero los tiempos para hacer una habitación
de un cliente que está, o los tiempos para hacer una habitación
de un cliente que entra y otro que se marcha, pues se doblan prácticamente.
Pero más que eso, nosotros donde vemos el valor es sobre todo
en lo que está consumiendo luego el cliente en el hotel.
Cuando tú te vas un sábado, lo normal es que llegues
y al día siguiente te marches y poco más.
En cambio, un cliente que está 15 días seguramente contratará algunas cenas,
probablemente cogerá desayuno, quizás hará uso del spa, etc.
Todos estos extras que para el hotel significan mucho margen
y que además aseguran una ocupación durante días.
Porque la facturación de un hotel estándar, a ver, ¿qué parte es la cama
y qué parte es la restauración?
Depende mucho del hotel.
Si no tienes restaurante, pues...
En urbano, sí, claro.
Y en urbano, por ejemplo, en grandes ciudades,
lo normal es no tener restaurante o tenerlo como un servicio muy aparte
y quizás tener desayuno o incluso en algunos casos ni siquiera eso.
Entonces, en urbano, la cama es muy importante.
También la estancia media en Barcelona, por ejemplo, son 1,8 noches.
Pero cuando te vas a hoteles de costa y a todo lo que es vacacional
ya aumenta muchísimo más el revenio que consigue el hotel
de todos los extras que giran alrededor de comidas, de servicios, etc.
Cuanto más vacacional sea el hotel, mayor revenio se consigue de todos los extras.
De hecho, todos los resorts y estos de esto al final viven sobre todo de los extras
y la habitación es un poco como lo de menos.
Es la excusa para tener al cliente allí y para conseguir...
La pulserita esta, ¿no?
La pulserita.
Bueno, esta es la pulserita.
Esto es un negocio de la hostia.
Yo he hecho los números de la pulserita y digo, es que no tiene sentido.
Porque tienes que consumir muchísimo para que te salga cuenta.
Sí, sí, sí.
Tú has visto esto porque tu vida anterior fue en tu hotel familiar,
de tu familia, teníais una cadena de hoteles y estabais en la Costa Brava.
Sí, exacto.
Y ahí era más vacacional.
Sí.
Bueno, de hecho, son dos hoteles en la Costa Brava y uno aquí en Barcelona.
Vale.
Y al final tienen estas peculiaridades cada uno que al final en la Costa Brava la estancia
es mucho más larga, se consume más en el hotel, hay comidas, hay cenas y en Barcelona
es un poco lo opuesto.
Hay mucho más viajero de negocio y lo que prima es sobre todo la estancia, la noche de hotel
y ya está.
Entonces...
Luego hay gente que vive en un hotel o que vive durante un tiempo en un hotel.
Hay gente, sí.
Pero esto no es tu caso de uso.
No.
Tenemos algunos outliers que sí que se pasan un par de meses en un hotel, pero no es...
Pero esto ya lo negocian directamente.
Exacto.
Y no es tampoco...
Nosotros no creemos que hubiera mucho espacio ahí para una OTA porque al final, en este
caso, normalmente vas a tratar de negociar directamente con el hotel porque te sale a cuenta.
Lo que sí que encontrábamos es que no se estaba dando ninguna ventaja o ningún añadido
a un cliente que estaba realmente gastando quizás 10 veces más que un cliente de una o dos
noches, que es el average que tenemos, por ejemplo, aquí en Barcelona.
Si has llegado hasta aquí, es que este contenido te está proporcionando valor.
Y justamente, analizando las métricas del año pasado, nos damos cuenta que más del
70% de la gente que nos escucha no está suscrita a nuestro canal.
Por eso os pediría, por favor, que si os está gustando este contenido, le deis a la
campanilla, al botón de subscribe en YouTube o en Apple Podcast o en Spotify y le deis
un like al vídeo.
Muchas gracias.
Es curioso porque han aparecido varios modelos que intentan encontrar edges en la reserva
del hotel.
Por ejemplo, Cristian Rodríguez estuvo aquí explicándonos el modelo de Buy Hours.
Nosotros estamos en el otro lado.
En el otro lado.
Gente que quiere reservar un hotel por horas.
Pero al final, para un hotel es tan difícil tener distintas operativas.
Un poco es mi conclusión entender todos estos modelos.
Que al final acaba buscando una que le solucione el problema.
Yo no sé si hay stay for longs en el mundo.
Competencia.
¿Qué hace exactamente esto?
No, nos hemos encontrado con algunas otras OTAs que quieren acercarse hacia este modelo porque
al final también quieren captar viajeros de las restancias porque al final la captación
de un cliente para todos nosotros es prácticamente la misma y la cesta media varía una barbaridad
entre una compra de una noche y una de siete.
Entonces, sí que lo hemos visto, pero no hemos visto a nadie que lo defienda como posicionamiento
como es nuestro caso.
Nosotros, de hecho, inicialmente ni siquiera permitíamos reservas de menos de tres noches
en la web y te mandábamos a Booking.
Si buscabas dos noches, te decíamos, oye, mira, nosotros no nos dedicamos a esto.
¿Y por qué no lo hacéis ya?
Porque esto fue un poco parte de una primera estrategia de captación de clientes que venía
a través de posicionarnos en metabuscadores.
En Trivago, en TripAdvisor y demás. No sé si sabes, todo esto funciona un poco como
con un modelo de CPC.
Y al final el precio que muestran ellos como mejor precio es una combinatoria entre mejor precio
y cuánto CPC estás pujando por ese hotel en ese mercado.
Entonces, al final lo que nosotros decíamos es, nosotros no vamos a posicionarnos para una
y dos noches porque los clientes que consigamos van a tener una cesta media muy baja y por
lo tanto vamos a poder rentabilizarlos muy poco y decidimos solamente participar a partir
de tres noches.
Entonces, como parte de toda la estrategia, pues en la web, en todas partes, nosotros
solamente ofrecíamos reservas a partir de tres noches para dejar muy claro que ese
era el nicho al que nosotros íbamos y que no podíamos competir en una y dos noches,
que es donde en realidad están el 70% de las reservas.
O sea, a nivel de volúmenes de gross, quizás la mitad del volumen se hace en menos de tres
noches, pero a nivel de reservas, el 70-80% de las reservas son de una y dos noches.
Lo que pasa es que desde un punto de vista de funnel, tú te has gastado la pasta para
traer esta visita y luego te la regalas a Booking.
Booking encantado.
Aquí está la cuestión, que es que en los metabuscadores tú participas también eligiendo
esto.
Es decir, el cliente, no es una búsqueda como en Google, sino que aquí el cliente ya ha
seleccionado las fechas en las que quiere ir y como tú no estás dando disponibilidad,
tú nunca vas a aparecer.
De forma que para una y dos noches era un segmento en el que nosotros nunca aparecíamos,
por lo tanto no habían clics y por lo tanto no había ningún cliente que llegara a través
de ellos.
Y luego a partir de tres noches sí que aparecíamos y era cuando nosotros podíamos…
¿Por qué lo cambiasteis?
¿Perdón?
¿Por qué lo cambiasteis?
Porque con el tiempo los metabuscadores fueron especializándose y empezaron a permitir pujar
diferente en función del número de noches.
Es decir, empezaron a permitir a las OTAs que tú te pudieras posicionar pujando más,
con una puja más alta, a partir de cinco noches, a partir de siete, a partir de diez.
Y por lo tanto, esto como que anulaba un poco el modelo que teníamos y además se dio
la casualidad que en ese momento ya habíamos crecido lo suficiente, ya éramos suficientemente
grandes como para poder conseguir buenos deals en una y dos noches también.
Entonces, sin olvidar el modelo…
Y luego tenéis recurrencia y al final acabáis generando marca.
Exacto.
Entonces, perder esta oportunidad para mandársela a Booking.
Exacto.
Tenía también ese problema, que nuestra recurrencia era muy baja y se dio todo un poco al mismo
tiempo, que tanto ellos se estaban cambiando hacia este modelo como un poco más especializado
para poder permitir una mayor competitividad.
Y al mismo tiempo nosotros queríamos aumentar la recurrencia, también veíamos que en una
y dos noches seguía vendiendo negocio y por lo tanto también podíamos participar.
Y pasó esto justo un poco después del COVID, que hicimos este switch.
Vale.
Y para entender los core economics, o sea, vosotros compráis a estos mayoristas de habitaciones
y entiendo que negociáis con ellos un precio por habitación o un precio por número de
noches que va variando.
O sea, esto que vosotros le ofrecéis al cliente, ¿también lo tenéis con vuestros proveedores?
Es un poco más complejo.
O sea, es decir, nosotros, ellos del hotel tienen unos precios, ¿vale?
Todo esto pasa en real time cada segundo, ¿no?
Que es, ellos tienen unos precios de los hoteles que van variando a lo largo del tiempo, ¿no?
Porque el hotel tiene también sus estrategias de revenue y por lo tanto va cambiando precios, etc.
Ellos reciben estos precios netos y nos los pasan a nosotros.
Y nosotros de ahí añadimos un margen.
Con ellos, ¿qué es la ventaja que tenemos nosotros de cara a ellos?
Que son negocios que se mueven por volúmenes y por lo tanto,
cuanto más volumen hagamos, mejor precio podemos conseguir para nosotros, ¿no?
¿Pero volumen en general de cara mayorista?
¿O volumen en un hotel particular?
¿Tanto uno como otro?
¿Por guest o volumen en general?
¿Qué volumen?
Volumen, o sea, el que marca realmente todo es el gross que estás facturando, ¿no?
¿El gross con quién?
Con el operador.
Vale.
Y luego lo que hacemos es tener tratos específicos con ellos de, vale, como nosotros estamos especializados en largas estancias,
pues queremos que a partir de cinco noches nos hagas un trato diferencial.
Queremos que en Cancún…
¿Pero ellos tienen también ese trato diferencial con el hotel?
En algunos casos sí, en algunos casos no.
Es decir, ellos tienen sus contratos cerrados y ahí nosotros no podemos entrar, ¿no?
Lo que sí podemos entrar es exigirles a ellos que el precio que nos dan a nosotros sí que venga con unas peculiaridades
y que venga con unos tratos que firmamos.
Normalmente los firmamos al inicio del año y durante toda la temporada.
O sea, ¿sabéis los precios de todo el año?
No sabemos los precios, pero sí sabemos los markups o los descuentos que nos van a aplicar ellos a lo largo del año.
Vale, ¿y los markups se añaden encima del precio del hotel?
O sea, ¿el hotel define un precio y vosotros le añadís un margen o define un precio de venta
y vosotros de eso le cobráis una comisión?
Existen ambos casos simultáneamente, además.
Entonces, para nosotros el caso más típico es que el hotel define un precio,
el operador le añada su margen y nosotros le añadimos el nuestro.
O sea, todo el mundo le añade un margen, ¿eh?
Sí, pero también existe el modelo en el que el hotel marca el precio de venta final
y luego lo que hace es repartir comisiones.
Lo que pasa es que en esos casos nosotros son hoteles a los que no promocionamos
porque al final no podemos entregar lo que nosotros le prometemos al cliente, ¿no?
Que es que nuestro precio siempre será mejor cuantas más noches esté.
Vale.
Pero bueno, en este caso tú estás hablando de añadirle un markup.
Bueno, le añades menos markup si están más noches, ¿no?
Exacto.
O sea, puedes llegar a un momento donde si están muchas noches tú no tengas margen.
Podemos llegar a un caso, mira, nuestros márgenes van de los dos puntos solamente.
¿2%?
Sí, de un 2% hasta un 20.
Vale.
Que tiene en cuenta bastantes más variables, es decir, no es solamente el número de noches,
sino también tenemos en cuenta el tipo de reserva, si es una reserva cancelable o no.
El time to check-in que llamamos, es decir, cuánto tiempo de antelación estás haciendo la reserva.
¿Y eso por qué?
Pues en nuestro caso, y tenemos un modelo de pricing muy particular,
nosotros sabemos que, por ejemplo, si tú estás haciendo una reserva para de aquí un año,
y que es una reserva cancelable, es muy probable que la canceles.
Entonces, aplicamos una estrategia diferente cuando sabemos que lo más probable es que canceles,
que cuando sabemos que vas a viajar, que es cuando tú estás comprando una reserva para de aquí una semana, por ejemplo.
Porque todos nuestros costes de adquisición se modifican a lo largo del tiempo, ¿no?
Es decir, cuando hay muchos clientes comprando para de aquí seis meses,
sabemos que nuestro CAC al final, unitariamente, va a acabar subiendo
porque una buena parte de esas reservas se van a cancelar.
Entonces, tenemos ahí todo un rollo de todo un equipo de data que lo que hacen es calcular la probabilidad que hay
de que un cliente cancele su reserva y nosotros adaptamos la estrategia de pricing a esa probabilidad.
¿Cuál es la probabilidad media?
Pues, de media está cerca de un 30%.
Hostia.
Pero, si hablamos de reservas cancelables, o sea, todo lo que sea 100% cancelable,
hablamos de cifras de un 60-70%.
O sea, ¿un 60% de la gente paga más para poder cancelar?
No.
Entiendo.
Un 60-70% de la gente que compra reservas que son cancelables, acaba cancelándola.
Ah, vale.
¿Y cuánta gente compra reservas cancelables?
No sé cómo te acuerdas de esos números.
Sí, sí.
Si te acuerdas, es normal.
No, sí, sí, sí que me lo sé, porque son el pan de cada día nuestro.
En nuestro caso, aproximadamente, nosotros tenemos un modelo que no tiene nadie,
que es parte de nuestro juego, que es que normalmente tú tienes la típica opción no cancelable
y la típica opción cancelable.
Y juegas entre estas dos, y tienes que elegir si te lo juegas todo y pagas anticipadamente
y tienes un pequeño descuento.
Yo me lo juego todo siempre.
Tú te lo juegas todo.
Siempre soy de ningún seguro, nada, ningún auxiliar, nada, nada, nada.
Y te ha pasado que has palmado.
Vale, pues para gente como tú o para gente que está un poco entre medio de las dos opciones,
nosotros creamos un tipo de tarifa en la que te cobramos una pequeña parte en el momento
de hacer la reserva, que esa parte no te la vamos a devolver, pero el resto no te lo cobramos hasta que vayas al hotel
y además esa parte sí que si cancelas te va a quedar libre, que esto es más o menos la mitad de nuestras ventas.
Luego tenemos un 20%.
Es un modelo como de seguro.
Sí, como un modelo intermedio que al final lo pensamos porque son las especificidades un poco de la gente
que va a viajar 15 días, que es no quiero pagar una reserva no reembolsable porque me voy de aquí tres meses
y me voy 15 días y es un pago de 3.000 euros y no quiero jugármela tanto,
pero al mismo tiempo quiero conseguir un descuento y lo más probable es que vaya.
Entonces nosotros nos sacamos de la manga un poco este modelo que es híbrido,
que solo lo tenemos nosotros y en el que conseguimos que la gente pueda disfrutar un poco de las ventajas
de tener un descuento, pero al mismo tiempo pueda conservar esa posibilidad de cancelar con una pérdida mínima,
quizás de un 5% o de un 6% del valor de la reserva.
¿Y cuánto tiempo de entelación normalmente la gente reserva?
En nuestro caso, que es bastante particular porque al final las reservas de más larga estancia
las hacen con más tiempo, nosotros tenemos una antelación media que está sobre los 100 días.
¿100 días?
Sí.
También es cierto que nosotros trabajamos con muchos mercados como origen con clientes del resto de Europa,
de hecho España es solamente el 4% de nuestras ventas y el norte de Europa suele reservar con mucha antelación.
Son muy planificadores.
Sí.
O sea, nosotros dividimos Europa en tres, que es norte de Europa que reservan las vacaciones de agosto en enero,
luego tenemos el centro de Europa que la reserva en abril y luego estamos los peaks que es toda la zona del Mediterráneo
que reservamos con 15 días de antelación.
¿Sí?
Sí.
O sea, qué fuerte.
Sí, sí, sí.
Es curioso, es un hecho cultural.
Sí, totalmente. De hecho, nuestra época más fuerte de ventas, aparte del verano, es enero,
porque todo el norte de Europa planifica las vacaciones allí y es su época realmente más fuerte.
O sea, no hay más ventas en Noruega, no hay más ventas en agosto que en enero.
Ostras, qué fuerte. ¿Y tienen más descuento por hacerlo en enero o no?
Esto es una dimensión.
Normalmente sí que, o sea, no por nuestra parte, pero normalmente se consiguen mejores precios si hay más antelación.
Porque el hotel al final también aplica su estrategia de revenio y va a ir subiendo los precios en función de cómo vea la ocupación del hotel.
Al final…
Pero no lo sé. O sea, yo igual, sabiendo que los noruegos reservan en enero, le subiría el precio en enero.
Sí, pero tu función como revenue manager del hotel es lograr llenar…
Claro, pero ya tengo tiempo para llenar.
De momento voy a maximizar el margen y luego si no se llena, pues ya tengo tiempo de hacer descuento.
Sí, pero luego tienes la cuestión de que la gente tampoco es tonta y si han comprado una reserva cancelable
y se la has vendido muy cara porque era enero, en abril te la van a cancelar y te la van a volver a hacer.
Yo siempre pienso que es como una ilusión esto de voy a reservar con mucha antelación para tener mejor precio.
Lo que puedes hacer es no tener disponibilidad.
Tú eres mediterráneo.
¿Ves? Por eso. No, no, yo todavía no he reservado en mi verano.
Claramente dentro de la ecuación. Vale, entonces, los márgenes.
Yo estaba pensando en los márgenes. Tú has dicho, tengo desde un 2 a un 20%.
¿El 20% es el que está a dos meses? Perdona, ¿el 2% es el que está a dos meses?
El 2% podría ser el que está a dos meses, ha reservado algo que no es cancelable y además lo ha hecho en un destino particular que estemos impulsando
porque tenemos algún trato que luego vamos a recibir un override o alguna especificidad.
¿Y el 2% son dos días en Barcelona o un día en Barcelona?
Y el 20% podrían ser dos días en Barcelona.
Al revés, perdona.
Sí, sí.
El 20% de hecho al revés.
Podría ser una noche en Barcelona en un hotel que además tenga, yo qué sé, X categoría o lo que sea, que también son cosas que utilizamos para fijar nuestra estrategia de pricing.
O sea que al final una noche da margen.
Da margen.
Relativo, no absoluto.
Pero relativo, exacto.
Claro.
Piensa que al final hablamos de unas… Nuestra cesta media está en 850 euros.
¿Y esto cuántas noches son?
Esos son una media de siete noches.
O sea, vuestra media son una semana.
Sí, exacto.
Y estos son 850 euros.
Sí.
¿Y vuestro margen medio?
Nuestro margen medio está entre el 6 y el 8.
Vale.
O sea, a ver, unos 70 euros.
Sí, exacto.
70 euros es lo que ganáis por cliente, por reserva.
Sí.
Y ahora vamos a la adquisición, ¿no?
Este cliente se lo compráis a los metabuscadores.
¿Tenéis más canales de adquisición aparte de los metabuscadores?
Tenemos, bueno, Google Ads, obviamente.
Ya he visto en LinkedIn que tienes un certificado de Google Ads de 2014.
De 2014.
¿Quién volviera a esas épocas?
Sí, sí.
Lo que pasa es que ya no lo manejo yo.
O sea, debo estar tan anticuado que yo he visto la pantalla de Google Ads que tienen ahora.
De hecho, yo no lo conozco como Google Ads.
Yo lo conozco como AdWords.
Ya.
Bueno, es que a ver, ahora es todo automático.
Sí.
En aquella época tenías que listar keywords, hacer miles de listas, negativizar keywords.
Negativizar.
Y ahora, todo es autobidding.
Mover los CPCs cada día.
Es confiar en Google y rezar.
Exacto, exacto.
Pero bueno, vale.
Ahora mismo, aparte de los metabuscadores, que fueron al final también un poco la base para que esta empresa naciera.
Que al final fue, vale, cuando nos planteamos, vale, podemos ir a este nicho y tenemos como todo este formato, ¿no?
Podemos captar los hoteles por aquí, etc.
La siguiente pregunta fue, vale, ¿cómo conseguimos clientes?
Y yo tenía muy claro, por experiencias anteriores de una startup que no funcionó, que conseguir clientes era una de las…
O sea, no podía no estar en el plan y no podía estar muy claro.
Y además tenía que ser algo que tuviéramos muy cerrado desde el día uno, ¿no?
De cómo íbamos a llevar a cabo esta estrategia.
Porque al final, si no, es que tampoco, ni siquiera en un B2C tampoco llegas ni siquiera a levantar una ronda, ¿no?
Porque aquí en general no se firman cheques a un B2C que no tenga ya una captación y unos unit economics muy claros sobre esto, ¿no?
Al final que es que tú eres un modelo de captación.
O sea, es tu core business captar.
Exacto.
Pues no tienes hoteles, con lo cual eres un modelo de captación para hoteles.
Exacto.
Entonces, nosotros teníamos muy claro que íbamos a iniciar con una estrategia con los metabuscadores principales, que son Trivago, TripAdvisor.
Google también tiene un metabuscador, que es el que te aparece ahí como secundario al lado del mapa.
Y sabíamos que era un modelo de CPC y además teníamos claro esta estrategia de evitar las una y dos noches para hacer una captación un poco más eficiente.
Esto nos costó un año conseguir estos contratos, porque al final la primera vez que llamamos a Trivago, que no teníamos ni una web ni nada…
Yo tengo un email en el que la compmanager me dijo, deja de escribirme, por favor, vuelve de aquí dos años.
Finalmente, no tardamos tanto, tardamos un año, pero conseguimos el contrato.
Al final todo esto luego se mueve a través de APIs y hay mucho desarrollo, hay mucho backend por detrás, ¿no?
Porque cuando un cliente está buscando un precio en Barcelona, todo eso significa una búsqueda que estás haciendo en Trivago,
que Trivago se la va a replicar a todas las OTAs con las que esté trabajando.
Nosotros además vamos a replicar esto a todos los proveedores que nos dan habitaciones para ese hotel
y todo esto tiene que pasar sin que tú te enteres, ¿no?
O sea, en menos de dos segundos toda esta información tiene que haber fluido de un sitio al otro,
los precios tienen que ser correctos, todo el mundo tiene que haber aplicado sus márgenes
y pasa en real time.
Hay algunas cachés de por medio, pero sí hay muchas búsquedas que pasan en real time.
Entonces…
Si te equivocas, puedes palmar mucha pasta también.
Sí.
¿Y supuestamente un precio que está por debajo de lo que toca?
¿De golpe empiezan entrar reservas?
Palmas.
Sí, palmas.
¿Os ha pasado?
Nos ha pasado y intentamos solucionarlo como pudimos.
¿Pidiendo perdón al cliente?
Cuando hablas con la gente, ahí tienes de todo, ¿no?
Y tienes clientes que te dicen, vale, lo entiendo y acepto la cancelación.
Luego tienes un pequeño grupo que se ponen perrucas y que dicen, yo he comprado el Hotel Arts por…
¿Un euro?
Tanto no era, pero yo he comprado el Hotel Arts por 50 euros y lo quiero.
Y si no, te voy a meter una demanda.
¿Y qué pasaría con la demanda?
A ver, la legislación lo que dice es que si tú te equivocas en un precio y esa equivocación es evidente, no tienes por qué cumplir con el precio que has puesto.
O sea, estos rollos de que a veces dicen, un chollo, yo qué sé, British Airways se equivocó en el precio y todo el mundo podía viajar en primera por cuatro chavos.
Pasa, porque nos ha pasado a todos, pero la realidad es que la ley, por lo menos en España, la ley del consumidor, lo que dice claramente es que si el error del precio es evidente,
y está claro que una tele no puede valer cinco euros o qué tal, que…
Pero en este mundillo que los precios oscilan tanto y son tan volátiles, yo no sé qué es tan evidente.
Claro, entonces normalmente en estos casos…
Y luego que la jurisdicción… Bueno, esto es de España, pero tú has dicho que vendes el 2% en España.
Sí.
O sea, un noruego tendría que venir a litigar aquí en España.
Es cierto. O sea, la ley del consumidor es diferente en cada país y la ley normalmente protege al consumidor.
O sea, es decir, si tú estás comprando desde Reino Unido o desde Noruega, pues se te aplicará la ley al consumidor de ahí.
Lo que pasa es que todas las legislaciones europeas son prácticamente calcadas, porque al final todas siguen una directiva
y sí hay diferencias, pero normalmente es prácticamente todo lo mismo.
Nosotros intentamos adaptarnos.
Sí es verdad que cuando ha habido algún cliente muy complicado y demás, pues al final intentas encontrar una solución.
También para que todo el mundo esté mediámenamente contento.
Vale. Entonces volvemos atrás.
Estamos viendo los canales de adquisición.
Sí.
Por un lado tenemos los metabuscadores, luego Google AdWords.
Sí. Y luego nosotros ahora mismo ya, cuenta que cuando empezamos hace ocho años,
cuando empezamos a trabajar realmente a vender, que fue hace ocho años,
el 90% venía por canales de pago, por metabuscadores especialmente.
¿El 90 has dicho?
Sí. Ahora mismo estamos en un 60, bueno, en un 60-40, siendo el 40 ya canales orgánicos nuestros.
¡Ostras, qué fuerte! Un 90% metabuscadores. O sea, básicamente este normal que le escribieras
a destacar un manager con tanta insistencia, porque ya tú encontraste ahí la oportunidad.
Pero nosotros, o sea, la estrategia de la empresa ya estaba toda basada en esa distribución.
Vale.
Entonces teníamos muy claro que era indispensable y al final metabuscadores tienes cuatro o cinco.
Tienes SkyScanner, tienes Trivago, TripAdvisor y tres más que son un poco más nicho.
Entonces nosotros teníamos muy claro que esa era nuestra vía de entrada al mercado.
O sea, resumiendo mucho, tú estabas trabajando en un hotel familiar, gestionabas las reservas,
trabajabas con metabuscadores y encontraste una oportunidad de decir,
oye, hay una oportunidad de arbitraje entre las estancias largas con metabuscadores,
comprarles a ellos el tráfico y venderse los hoteles con un margen.
Así empieza la empresa.
Así empieza la empresa.
Así empieza la empresa.
Vale.
Siendo el concepto de la empresa, yo siempre he defendido que aunque somos un B2C,
en el fondo nuestro concepto es que nuestro valor diferencial es el cliente.
No es el producto que ofrecemos.
Nosotros ofrecemos un producto que lo ofrece mucha otra gente, hoteles.
Y hoteles con un pricing diferenciado, pero que al final, si te vas a Booking,
también te dirán que tienen un pricing diferenciado.
Y si te vas a iDreams, también te dirá que ellos te incluyen el vuelo
y entonces también te hacen un pricing diferenciado.
Entonces, para nosotros, nuestro valor es el tipo de cliente que nosotros tenemos,
que es el valor diferencial de la empresa.
Pero el valor para el hotel.
Exacto.
¿Y para el cliente?
Y para el tour operador.
Y para el cliente, lo que hacemos es el pricing diferenciado.
Y cuanto más cliente de este tipo podemos tener,
mejores condiciones podemos conseguir para ellos.
Una especie de affinity, un grupo de compras a volumen.
Exacto.
O sea, generáis un grupo de gente que compra a volumen.
¿Vale?
Exacto.
Entonces, Google Ads, Meta Buscadores y Orgánico.
Has dicho que habéis crecido el canal orgánico.
¿Qué significa el canal orgánico?
¿Es gente repetitiva, es marca o es SEO?
Son las tres cosas.
Nosotros, el SEO ha sido una cosa que al final, cuando empezábamos,
todo el mundo decía, ¿por qué no dedicáis más budget al SEO?
Bueno, vale.
Pero es que nosotros nos movíamos en una industria donde ya existían,
no solamente Booking Speed, sino otras 200 o 400 OTAs en el mundo,
haciendo SEO.
Y al final decíamos, vale, ¿cuántos recursos tenemos que dedicarle a un canal
que realmente está copado?
Y además…
Pero bueno, también en el Google Ads pasa lo mismo.
O sea, todos los canales están copados.
Sí, pero los otros son de pago.
Y entonces, al final, pagando puedes entrar y lo otro implica estar mucho tiempo
haciendo una inversión para empezar a ver sus frutos a tres años vista.
Si hubiéramos empezado solo con SEO…
No necesariamente.
Y es que la gente dice mucho esto del SEO.
Yo he visto muchos negocios que han encontrado una oportunidad de tráfico
muy a corto plazo y la han aprovechado con el SEO.
O sea, esto que el SEO es, no, empieza a hacer cosas y dentro de tres años ya veremos.
O sea, pero son negocios en un mercado en el que ya existen muchas soluciones al respecto.
O sea, el travel es donde empieza internet, podríamos decir, ¿no?
Sí.
La gente empieza a comprar primero vuelos y luego todo lo demás.
Con las primeras compras.
Exacto, las primeras compras que la gente hace por internet.
Con lo cual, pues hay muchísima saturación en todo.
Claro.
En los canales de pago, en los canales de orgánico, ¿no?
Y hay que encontrar nichos de oportunidad, como tú encontraste con los metabuscadores,
pero otros lo encuentran en el SEO.
Sí.
Y también en el travel.
Sí.
Y hoy, seguramente hoy está pasando.
Y estoy seguro, estoy seguro.
Pero al final, bueno, es la estrategia por la que apostamos, ¿no?
Vale.
Y la cuestión, o sea, para nosotros, a lo largo de este tiempo, lo que hemos visto también es que los grandes, incluidos Booking y Expedia,
que hacían un SEO muy bueno, han acabado perdiendo muchas visitas de ese SEO, precisamente porque Google ha sido quien ha empezado a posicionar todos los productos de pago muy por encima de eso.
O sea, yo recuerdo cuando nosotros empezamos, tenías dos anuncios o tres como mucho y luego tenías los resultados orgánicos.
A día de hoy, o sea, haz una búsqueda de hotel.
Y luego tienen su metabuscador.
Tienes que hacer una cantidad de scroll para llegar al primer resultado orgánico que, claro, ahora posicionan su metabuscador por encima de…
Posicionan Google Ads, posicionan Google Maps y el metabuscador por encima de todo esto.
Entonces, hubo hace unos años una gran revolución en el sector cuando esto empezó a pasar y a ser efectivo porque muchas empresas que vivían del SEO
y que tenían en su mix un share muy importante de SEO, de repente empezaron a verlo disminuido y, claro, sus costes de adquisición blended empezaron a incrementarse una barbaridad
porque, de repente, Google estaba posicionando todo lo de pago por encima.
Es como una especie de error en el capitalismo esto, porque dices, hostia, tú montas un modelo de corte inglés, de supermercado.
Y dicen, bueno, pero tienes que montar el corte inglés dentro del corte inglés.
Tu corte inglés tiene que ir dentro del corte inglés, tío, ya, pero es que igual me va a putear este otro corte inglés.
Pues un poco así, ¿no?
Bueno, pero yo creo que en el caso de que Google ha aprovechado todo lo que ha podido durante todos estos años de dominio absoluto
para exprimir al máximo su negocio y que ahora, desde hace unos meses, es la primera vez que tengo la sensación
de que esto podría empezar a cambiar, ¿no? Con ChatGPT, con la aparición de todo esto.
¿Cómo podría cambiar? ¿Cómo le puede afectar eso a State for Long?
O sea, llevamos tiempo dándole vueltas.
Por un lado está la aplicación de inteligencia artificial al modelo de negocio, ¿no?
En lo que es algo que obviamente que estamos haciendo ya y que sobre todo de cara a Customer Service
y a ciertos servicios vamos a empezarlo a utilizar ya este año, bueno, en unos meses seguramente.
Por otro lado está la parte de inteligencia de negocio en la que…
Customer Service a nivel de atender al cliente, reducir los costes ahí.
Sí, exacto. Nosotros hemos estimado ya que el 70% de las interacciones que nosotros tenemos con el cliente…
Sí, porque son muy estándares.
…las va a llevar, las va a hacer una IA.
Pero todavía no las hace.
Todavía no las hace, no. Bueno, estamos desarrollándolo ahora mismo.
Vale.
Por otro lado, para mí está toda la parte de inteligencia de negocio en la que una IA también puede ayudar, ¿no?
Si es un negocio como el nuestro que tiene un porrón de datos de todo tipo,
¿hasta qué punto podemos empezar a automatizar ciertas decisiones?
Pues que ya es el punto de vista, consumidor.
Yo ahora pensando también como ingeniero informático que soy, pero pienso…
Hostia, voy a configurar varios agentes para que llamen a varios hoteles
y negocien mi estancia de tres semanas con los hoteles, ¿sabes?
Y, oye, el mejor me traes el precio y lo reservas. Yo me olvido.
Pues podría ser… podría ser una opción.
Hostia, lo veo… lo de la llamada lo veo… lo veo muy ferragoso, ¿eh?
Esto va a pasar.
No sé si irá por esa villa.
O por email, o por email, interacciones por email y tal, hasta que me consiga la mejor reserva.
Hasta que el hotel tendrá una IA que será la que contesta sus emails y tendrá el mismo precio.
Esto va de IA con IA, porque claro, a mínima que alguien, varios espabilados, empiecen a hacer esto,
el otro tiene que hacerlo también.
A mí, por eso, o sea, lo que yo tengo más dudas y creo que es una de las cuestiones para mí más relevantes
sobre todo esto, es cómo va a cambiar el modelo de búsqueda en internet,
o cómo está cambiando ya el modelo de búsqueda de busco en Google algo a… se lo preguntó a una IA.
Y mi siguiente pregunta es…
¿Cuál es el incentivo de la IA?
Exacto.
¿Y cómo se va a monetizar todo eso?
Porque al final, ahora, Google en su momento en realidad rompió barreras
porque lo que hacía era darte una respuesta muy rápida, luego empezaron a meter Google Ads,
pero inicialmente lo que hacía era ir mucho más rápido que los otros,
los otros buscadores que había en ese momento, Alta Vista y demás,
lo que hacían era ir lentos porque mientras tanto te podían servir anuncios
y Google se cargó ese modelo para luego al final acabarte metiendo anuncios de nuevo.
Pero ¿cómo va a interaccionar esto en los nuevos modelos que están apareciendo con IAs de por medio?
Y yo creo que esa, para mí, y en nuestro negocio, es un poco la clave del futuro,
que es si cambia todo este modelo y a partir del momento en que empieza a cambiar,
¿a quién va a priorizar la IA?
Va a priorizar a los grandes, va a enseñarlo todo,
va a enseñar realmente una comparativa de precios real, por ejemplo,
y no como la que hacen los metabuscadores,
que sabemos que tiene esta trampa de, vale, si tienes el mejor precio sales el primero,
pero si alguien paga más sale por encima tuyo, ¿no?
Y eso pasa cuando en el filtro de recomendados o de feature, no sé cómo les llaman,
pero si tú pones precio, ordenar por precio, entonces sí, ¿no?
Que sale el mejor precio.
Sí, pero en un comparador, en un comparador, en Tribago, por ejemplo,
lo que pasa es que cuando tú buscas, la comparativa que te hace dentro del hotel
tiene varios factores en cuenta y uno de los que tiene más peso es el CPC.
Entonces, cuando tú haces esa búsqueda para comparar precios
y tienes Booking está, Booking tiene un precio por noche de 150 euros
y nosotros de 100, si Booking está pagando un CPC de 5 euros,
van a aparecer ellos primero.
Y nosotros apareceremos, pero escondidos debajo de una opción
en la que tienes que clicar 5 veces, ¿no?
Y para encontrarlo.
Entonces, mi duda es si las IAs seguirán como una lógica de
te lo tengo que mostrar todo porque es tu petición
o seguirán una lógica un poco más perversa que haya dentro, ¿no?
Te lo voy a mostrar todo, pero le voy a dar prioridad
a aquello que esté pagando.
¿Y de dónde beberá los datos la IA, no?
O sea, beberá de un metabuscador, de un agregador por encima
de los metabuscadores.
Bueno, ahí os la jugáis vosotros.
Sí, ahí nos la jugamos.
Nosotros hemos, en los últimos años especialmente,
hemos venido apostando mucho por la retención de clientes.
¿Qué porcentaje de los clientes que compran hoy
han comprado en el pasado?
Ahora mismo, cerca de un 30%, un 30%.
Estamos doblando el año pasado.
El año pasado estábamos en un 18%, no doblamos del todo.
Antes me has dicho que el 40% era orgánico.
Sí.
Y luego un 30% son compras repetitivas,
con lo cual queda un 10%, que es nuevo cliente
que viene de o bien Google o bien marca.
Exacto, exacto, exacto.
Y ahí, porque en realidad un deseo,
como te he dicho, no hemos apostado nunca.
Y tampoco creímos que ahora mejorar de la página,
bueno, de la posición número 20 a la 16,
nos vaya a cambiar mucho el panorama.
Entonces, el resto, al final, es lo que consideramos marca.
Y luego, ahí incluimos nuestros propios ads
que pagamos sobre nuestra propia marca,
que al final este es otro peaje que te hace pagar Google
para tus propios resultados.
Es tu socio Google que no está en el Captable,
pero está en el Captable.
Exacto, exacto.
Cobra con preferencia absoluta.
Bueno, de momento, yo siempre pienso que en todo lo que llevamos de empresa,
de momento, para mí hay dos grandes ganadores.
Los dos entes que han hecho más negocio,
de momento, son el gobierno y Google.
Y los metabuscadores.
Más que los inversores, más que los metabuscadores.
Pero con los metabuscadores, cuento que, en realidad,
ellos también le están comprando tráfico a Google,
con lo cual, eventualmente, todo acaba en el mismo sitio.
Está claro, está claro.
Oye, ¿cuál es la evolución de la empresa?
Desde que empezasteis, ¿cuánta gente empezasteis?
¿Y cómo ha ido creciendo hasta el día de hoy?
Empezamos tres personas.
Bueno, de hecho, en realidad empezamos dos,
que éramos yo y Francesc,
que nos conocemos desde los 10 años o así del colegio.
Siempre habíamos tenido como ese, de esto de que si montamos algo,
que si tal, que si cual.
Habíamos hecho 20.000 planes de negocio que luego no habían ido a ningún sitio.
Él intentó sobre todo por su lado.
Yo también intenté la mía por mi lado.
A los dos no nos fue bien en solitario, bueno, o con otros socios.
Y finalmente, pues en este caso, yo recuerdo que yo lo tenía muy claro.
También porque yo era quien tenía como más conocimiento del sector.
Él estaba trabajando en Luxemburgo, en banca privada.
Lo convencí de que dejara su trabajo en el que cobraba muy bien.
Para venir aquí a no cobrar nada.
Y en ese momento nos recuerdo que a nivel técnico nosotros teníamos muy pocos conocimientos.
Entonces hicimos una grandísima cagada de novato que fue,
bueno, fue asociarnos con un programador y un diseñador
que tenían como, estaban como de autónomos y demás.
Y la idea era que ellos fueran quienes llevaran a cabo el desarrollo técnico.
Finalmente, el día de antes de firmar, nos dijeron que no podían.
Y que ellos no podrían.
¿Firmar qué?
Antes de ir a firmar la constitución de la empresa.
Porque iban a entrar como socios.
Iban a entrar como socios.
Y si el día de antes o tres días antes nos dijeron que se echaban para atrás.
Pero que nos iban a ayudar tal, inicialmente.
Esto fue un desastre.
O sea, esto fue un desastre.
En el fondo, suerte que no entraron.
Porque yo creo que ni ellos estaban preparados para lo que nos venía luego.
Y al final no eran los socios adecuados.
Entonces, a cabo de unos meses conocimos a Raúl, que es el CTO de la empresa.
Y que entró como socio en ese momento, un poquito más tarde que nosotros.
¿Cómo lo conociste?
Pues lo conocimos porque mi socio Fran empezó a agobiar en LinkedIn a todo el mundo
que tuviera cualquier parecido de developer o de CTO o de lo que sea.
Y en este caso, o sea, se alinearon las estrellas.
Porque Raúl había estado como nueve años en Softonic.
Vale.
Y justamente lo había dejado hacía uno o dos meses.
Y estaba un poco que quería montar algo, pero que no sabía por dónde tirar y tal.
Y recuerdo que nos vimos y, bueno, vimos a varias personas.
Pero con él fue, o sea, llegó a los diez minutos.
Yo ya sabía que quería que fuera nuestro socio.
Porque al final, bueno, son cosas de estas que sientes o que no sé cómo van.
¿Ya sabías por eso el skill de arquitectura, de software?
No, no sabía tanto, pero sabía que era un tío que…
Que podías confiar.
Sí, y que era alguien que se iba a poner a full a esto.
Al final es eso lo más importante.
Sí, sí.
Sí, y al final, hostia, cuando…
Claro, para mí, cuando empiezas con un socio que lo conoces de toda la vida,
ya lo sabes todo de él y, por lo tanto, sabes por dónde te irá y tal y cual.
Pero cuando metes a alguien que lo acabas de conocer en LinkedIn
y que habéis tenido dos charlas de una hora o de dos horas,
pues tienes un poco más de miedo, ¿no?
Pero hubo un muy buen feeling desde el principio.
Y nada, bueno, ahí sigue con…
Qué bueno.
Seguimos los tres.
¿Esto cuándo fue? ¿Qué año?
Esto fue en 2015.
¿En 2015?
Sí.
O sea, ha pasado tiempo.
Sí.
Y la Constitución la hicisteis tu socio y tú,
Sí.
Francesc y tú.
Sí.
¿Al 50-50 o una proporción diferente?
Al 50-50, fue al 50-50, pero yo recuerdo que yo le pedí a él
y él aceptó una condición que la íbamos a poner por escrito,
al final nos olvidamos y nos lo hicimos,
pero que era la de que si en algún momento había que tomar una decisión,
yo pudiera tener un voto.
Un voto de calidad.
Sí.
Y eso duró un telediario, porque al cabo de un día entró Raúl.
Sí.
Y luego ya entraron inversores y entonces ya pacto de socios, 140 páginas o lo que sea,
y ya entonces ya te tienes que ir a mirar qué dice la ley del pacto de socios.
Pero para mí era muy importante eso porque previamente había tenido una experiencia en la que éramos 50-50
y cada uno quería tener por un lado y al final como que te topas con una especie de inacción, ¿no?
Pero bien de tener esa experiencia, ¿no lo pusiste por escrito?
La verdad es, o sea, lo habíamos redactado, ¿eh?
O sea, yo recuerdo que habíamos redactado un mini pacto de socios entre nosotros dos,
pero que finalmente, si no recuerdo mal, nunca se llegó a firmar efectivamente,
y obviamente ya ni a elevar al público ni nada de esto, ¿no?
Pero también es cierto que al final éramos amigos de hace tiempo
y yo creo que los dos tenemos un carácter en el que él quizás también a veces prefiere que sea yo
quizás en el que tenga esa última decisión, ¿no?
También porque conocía más del sector y demás.
Vale. ¿Habéis sobrevivido juntos los tres socios?
Sí.
Hasta día de hoy, ¿eh?
Francés, Raúl y tú.
Sí.
Pasando momentos buenos y momentos chungos.
Pasando por momentos...
Con el COVID.
Sí, sí, sí.
Pasando por momentos de...
Nunca habéis...
De muerte.
No ha abandonado a nadie.
No.
Yo creo, el otro día hablando a los tres,
Fran dijo...
No sé qué hablábamos que me dijo,
no te hagas el fuerte, ¿no?
Que a ti también se te ha pasado por la cabeza abandonar.
Y es cierto.
A los tres se nos ha pasado por la cabeza.
Nunca nadie lo ha puesto sobre la mesa.
O sea, nunca...
Ni hemos tenido que hablarlo con los otros.
Ni hemos llegado a hablarlo, ¿no?
Con los otros dos.
Pero sí, han habido momentos muy duros.
Especialmente con el COVID.
Entonces, ¿cómo va?
Desde 2015 a 2020, ¿qué pasa?
¿Hasta dónde creéis?
De 2015.
O sea, empezamos a facturar en 2016.
Que facturamos...
No sé si igual a unos 200.000 euros o algo así.
GMB.
De GMB.
En el 17 es...
Es...
Igual nos vamos a...
A 4 o 5 millones.
Que ya empieza de esto.
Ahí solo trabajamos en España.
Como mercado de origen.
O sea, nosotros como mercado de destino
consideramos todo el mundo.
Porque al final por los varios acuerdos que tenemos
podemos tener hoteles en todo el mundo, ¿no?
Y para nosotros abrir un mercado
significa abrir un mercado de origen
que es captar clientes en España, en Italia, en donde sea.
A partir de 2018
ya vimos que la empresa tenía atracción.
Además, ya teníamos una primera ronda
de unos 250.000 euros, creo, ¿verdad?
O 300.000.
Y entonces ya empezamos a abrir nuevos mercados
para nosotros...
Nosotros siempre hemos tenido muy claro
que este es un negocio
en el que el volumen es muy importante, ¿no?
O sea, el tamaño importa.
Aquí y mucho.
Entonces, tanto para acuerdos como para todo.
Y al final, cuanto más grande eres,
también mejores deals puedes conseguir para tus clientes, ¿no?
Entonces es toda esa rueda que se retroalimenta
que conforme vas avanzando,
pues cada vez todo tiende a ir mejor.
Entonces, en el 2018 abrimos, recuerdo,
si no me equivoco, unos 10 mercados
en cuestión de dos meses.
Y 2018 ya nos fuimos a una facturación
que era de 45 o 50 millones.
2019 hicimos unos 100 millones,
109 creo que eran.
¿Seguimos con el 8% de comisión?
¿6-8?
Sí.
Bueno, ha variado un poco a lo largo del tiempo
porque también gracias a casos,
a datos concretos que conseguimos
con los operadores o demás,
pero sí, más o menos siempre se ha movido
en la misma zona.
Y ya a final de 2019
que nos planteábamos un 2020
en el que seguíamos creciendo
y en el que ya llegábamos teóricamente
a break-even
o que ya empezábamos a estar un poco más sanos.
Estábamos levantando una ronda
en ese momento
que hacia final del 2019
habíamos empezado a tener las primeras meetings,
queríamos ir a buscar dinero
fuera de España y demás.
y entonces llegó la madre de todas las tormentas.
Pero si en final de 2019
tenéis ya los meetings,
muy largo ese proceso de ronda,
de negociación.
¿Qué quieres decir?
O sea, que fue muy largo
porque hasta marzo de 2020
o sea, empezáis en final de 2019
las conversaciones con VCs.
Sí, sí.
No, no, no,
pero esa ronda nunca se llegó a cerrar.
Ya, pero por eso digo,
o sea, si empezasteis en 2019,
¿cómo se alargó tanto
estas conversaciones?
Bueno,
al final
nosotros teníamos un modelo
en el que,
de hecho,
lo que has dicho antes
ha sido muy interesante
cuando has dicho de arbitraje,
¿vale?
Que era un poco
lo que
la mayor duda
en ese momento
de
inversores.
Para un VC, ¿no?
Exacto.
Que son modelos
que igual son oportunísticos,
pero igual no son modelos
que se pueden alargar
a largo plazo.
Sí, o sea,
nosotros siempre defendimos
que al final
íbamos hacia un modelo
en el que
cuanto más volumen,
también más nos podríamos permitir
clientes orgánicos
y al final
ahora ya estamos
en que
nosotros esperamos
que el año que viene
ya 50-50
sea
captación de pago
y 50% orgánico,
¿no?
Y por lo tanto
ya es mucho más defendible,
¿no?
Y un asset más claro.
Claro, pero hace
en 2019
pues el modelo
quizás era un 80-20
y entonces
a un VC
a partir de ciertos
de ciertos importes
de ronda
que era lo que
buscábamos en ese momento
¿Cuánto buscabais?
En ese momento
estábamos buscando
8 millones
y entonces
yo entiendo
que era un concern
el hecho
de que al final
vale,
tú eres un intermediario
pero no dominas
ni tu oferta
ni tu demanda
¿no?
Y aunque me estés diciendo
que vale,
que cuanto más grande seas
más vas a dominar
ambos lados,
¿no?
Igualmente
para mí sigue siendo
un problema
y es un problema
porque yo invierto ahora,
¿no?
Entonces
marzo 2020
para el mundo
sí
empezamos
yo creo que
enero de 2020
fue
nos pensábamos
que bueno
os comíais del mundo
sí,
sí,
sí.
Encima pues como
con esa inercia
que llevas
de startup
de haber crecido
mucho en equipo
y tener mucha gente
nueva
y como haber
mejorado mucho
la empresa
y estábamos vendiendo
un millón de euros
por día
cada día
sí
bueno
no todos
o sea
no todos los días
pero igual
un día estabas en 900
y al día siguiente
estabas en un millón
pero vamos
30 millones al mes
que ya
precancelación
¿eh?
No te olvides
que luego
nos veremos
de esto
¿no?
Que fue
esto enero
a finales de febrero
nosotros ya empezamos
a ver que pasaba algo
y yo recuerdo
una reunión
en que nos sentamos
todos
porque yo estaba
muy preocupado
porque nos había caído
la conversión
cerca de un 20%
en China
y era
no
China nunca ha sido
ni mercado
emisor nuestro
ni un destino
muy fuerte
¿no?
con lo cual
salió ese tema
alguien lo puso
sobre la mesa
en la reunión
y la gente diciendo
hombre no
esto se va a quedar ahí
yo me cabré mucho
porque me acuerdo
que dije
¿qué estáis diciendo?
¿sabes?
o sea
¿cómo va a afectarnos?
¿cómo va a estar afectándonos
esto si no es un mercado
nuestro
y es un destino
que representa
el 0,0 algo
de nuestros viajes
¿no?
menos excusas
y vender
sí
sí
sí
gran
o sea
ese es un baño
de humildad
que llevo siempre encima
ahora cada vez
que alguien
dice algo
que me parece descabellado
¿sabes?
que es el de
vale
igual no es tan descabellado
y nada
en cuestión de
o sea
en 15 días
literal
nos fuimos de
de un millón
a unos
creo que el
punto más bajo
que llegamos
fueron como unos
15.000
o 20.000 euros
vendidos
al día
o sea
una caída del 99%
además con el
de esto
de todos
encerrados en casa
toda la peculiaridad
de que encima
pues estando
en 20 mercados
no estábamos en 20
pero quizás
estábamos en 18
en ese momento
cada mercado
tenía
su especificidad
¿no?
de aquí puedes salir
aquí no puedes salir
en tal sitio
se puede viajar
en tal sitio
se pueden hacer
viajes internos
y todo ese
toda esa complejidad
que además
la política
le añadió
a
a todo esto
¿no?
y entonces
empezó yo creo
los
y la incertidumbre
a futuro
porque dices
oye
yo no sé esto
cuando va a acabar
¿no?
para mí
o sea
fueron los dos
peores años
de mi vida
de largo
y
bueno
¿y cuántos erais
en aquel momento?
en ese momento
enero 2020
éramos 75 personas
tuvimos un
un ERTE de estos
de
de todo el mundo
temporal
bueno
todo el mundo
estaba afectado
pero había gente
al 100%
y había gente
al
al 50%
o
algo
algo así
claro
lo que nos pasaba
además es que
todo lo que habíamos
vendido previamente
se cancelaba
se cancelaba
pero es que además
había que gestionarlo
porque tú tenías
un cliente
español
yéndose a
Reino Unido
que Reino Unido
cerró
tres semanas más tarde
o dos semanas más tarde
y el hotel de Reino Unido
te decía
yo no tengo ningún problema
por lo tanto
si el cliente no viene
es su problema
¿no?
luego tenías un cliente
de Reino Unido
que no se había enterado
de que en España
habían cerrado
y
y se presentaba
y te llamaba
desde el hotel
de Tenerife
diciéndote
¿por qué el hotel
está cerrado?
y
y no
tenías todas estas casuísticas
repartidas entre
todos los mercados
que tenías
y con cada uno
poniendo
pues un poco
la ley
a su
a su antojo
o sea
un caos
un caos
de un nivel
que
que
que yo espero
que
espero no
no tener que repetir
nada similar
en mi vida
a partir de ahí
pues
intentamos
entonces pues
encontrar las villas
para
para poder
sobrevivir a eso
¿no?
yo recuerdo
que
yo en ese momento
era muy optimista
yo pensaba que
nuestra peor previsión
y recuerdo haberla
hablado con
con otros
con otros
emprendedores
o otros CEOs
de travel
que la peor previsión
que teníamos todos
era que en septiembre
todo volviera a la normalidad
la peor de todas
y ahí pues
intentamos navegar
nosotros
intentamos aprovechar
eso un poco
para captar clientes
de forma más barata
porque al final
cuando esto pasó
pues
igual
que competíamos
en los metabuscadores
¿no?
pues
muchos
muchas OTAs
empezaron a retirarse
y a decir
mi presupuesto ahora es cero
en marketing
¿no?
entonces
yo recuerdo
que hubo
una semana
en la que se dio
la casualidad
de que
prácticamente
todo el mundo
se había retirado
y éramos los únicos
y pagábamos
un CPC
que normalmente
pagábamos a un euro
o a 80 céntimos
en ese momento
lo pagábamos
a un céntimo
y éramos
los únicos
que salíamos
en la comparativa
de precios
entonces tú te ibas
a Tribago
y veías que
todos los mejores precios
éramos nosotros
pero por otro lado
¿quién iba a Tribago?
claro
bueno
todavía había
cierto tráfico
que luego cancelaba
claro
entonces tenía
o sea
tenías como una gente
que pensaban
que esto se acababa
en 15 días
o en dos meses
que iban
buscaban
reservaban
porque además
era un momento
que todo el mundo
había bajado sus precios
o sea
podías encontrar chollos
pero claro
luego
dos meses más tarde
cancelaban
y entonces empezó
ese baile
de ventas
y cancelaciones
que ahí fue
cuando empezamos
a darle impulso
a este tipo
de tarifa
tan peculiar nuestra
en la que
solo pagas una parte
y el resto
que es como un intermedio
entre la no reembolsable
y la otra
porque al final
queríamos dar una solución
al cliente
que no fuera
ni tan perjudicial
para él
ni para nosotros
etcétera
y ahí le dimos impulso
y esto pasó de ser
como un 5%
de las ventas
al 50%
que es hoy
vale
entonces
¿cómo sobrevivís
y cómo
teníais caja
para pasar
toda esta época?
¿vais a buscar
ICOs
o instrumentos
de financiación
varios?
lo que
nos pasó
en ese momento
fue
básicamente
que
como estábamos
buscando una ronda
ya está
significa que
estábamos apurando
la anterior
¿no?
claro
la parte buena
es que
y
esta es como
otra lección
para mí
para toda la vida
de business
que es
el cash flow
es el rey
y ya puedes
ya puedes estar
en pérdidas
quien no aprende
esa lección
exacto
o sea
que
y en nuestro caso
pues
por nuestro modelo
nosotros
nosotros siempre
cobramos
antes al cliente
y luego pagamos
normalmente
a una media
de
3-4 semanas
¿no?
entonces
en ese momento
pues claro
la estrategia
a nivel
de
de
de cash
fue
vale
nosotros
nos atrincheramos
aquí
pues no sabemos
cuánto va a durar esto
y se necesita
cash
para sobrevivir
entonces
al final
claro
como todo el mundo
en la industria
está igual
todo el mundo
se ha atrincherado
¿no?
entonces a nuestros proveedores
les decíamos
vale
no te voy a pagar ahora
y esto
de momento está un hold
porque no sabemos
lo que va a pasar
y
y con esa estrategia
con el rollo
también
de
de todas aquellas reservas
que se habían cobrado
previamente
a los clientes
nos ofrecíamos
tenerlo como
como
como un bono
bueno
desarrollamos un producto
que
que
que se llamó
Stay Wallet
que se desarrolló
durante los primeros días
del covid
que era para que básicamente
te podríamos hacer
un reembolso
pero que tú tuvieras
una cuenta
en nuestra
en nuestra plataforma
en la que te dijera
¿eso es legal?
¿eso es legal?
¿era legal?
sí
sí
vale
o sea al final
no no
ni wallet ni hostias
nosotros
nosotros ofrecíamos la opción
o sea
te damos la doble vía
¿y la gente prefería
Wallet de Stay Wallet?
que inicialmente
el 90%
de la gente
te decía
dámelo en wallet
puta madre no hay problema
porque de aquí dos meses
voy a voy a viajar
¿no?
conforme fue pasando el tiempo
cada vez más gente decía
no no no
yo quiero el cash
entonces
al final
lo que hacíamos
era ofrecerte
mejores condiciones
si te lo quedabas en wallet
que si te lo quedabas en cash
duros de cuatro pesetas
sí
sí
porque para nosotros
era supervivencia
al final estábamos
igual te ofrecíamos
un 5% adicional
y claro
nosotros nos estábamos financiando
un 5%
en un momento
en que para nosotros
todas las puertas de financiación
estaban totalmente cerradas
¿pero bancos conseguisteis o no?
bancos
conseguimos un
conseguimos un ICO
pero
pero
pero muy blando
de
creo que
de
no sé si
200.000 euros
o 180 o algo así
que a nosotros
claro
o sea en ese momento
para el
el volumen
que teníamos
y para los
los costes fijos
de la empresa
es que no daba
no daba para
para sobrevivir
¿y el ERTE
os ayudó
o os perjudicó?
porque el ERTE
era una trampa
todos nos dimos cuenta
cuando ya estábamos
todos metidos en el ERTE
aquí está
aquí está la cuestión
fue una trampa
fue una trampa
la trampa del oso
porque
todos nos metimos ahí
diciendo
pensando
pero todos somos
somos todos demasiado optimistas
y todos pensamos
que en realidad
como van a ser
dos o tres meses
no voy a desmantelar
un equipo
que me ha costado
años construir
para un par de meses
que vamos a tener que estar aquí
en esta situación
y tal
y luego te quedabas atrapado allí
porque no podías despedir
y
para mí
esa cláusula
la
o sea
fue
desastrosa
para muchas empresas
y yo creo que
mucha quiebra de empresas
se debe
totalmente
a esa cláusula
creo que
espero que algún día
alguien lo explique
porque
son esas cosas
que hacen los políticos
para salir a la foto
tenemos un problema
de desempleo
pues que no haya desempleo
exacto
y salen a la foto
diciendo
que no haya desempleo
y ya está
pues eso es lo mismo
yo recuerdo
el prohibido despedir
como
¿cómo?
luego
cada vez
que pasaba más tiempo
y que llevabas más tiempo
en el ERTE
todavía era más costoso
porque entonces
si a partir de
si en septiembre
decidías
echarlo todo para atrás
y decir
vale
tengo que despedir
a la mitad de la plantilla
tenías que devolver
todas las ayudas
que habías recibido
y al final
o sea
viéndolo
viéndolo hacia atrás
fue una trampa
y fue
un error
yo creo
¿cómo sobrevivisteis?
cerramos
teníamos la suerte
de en ese momento
cerrar un Venture Debt
de 3 millones
vale
bueno la suerte
la suerte
pero al final
bueno
es
es
es un Venture Debt
que no puedes negociar
¿no?
que nos vino
las condiciones
y
yo recuerdo que
creo que en algún momento
yo dije
pero esto
y
¿qué pasa?
¿que tienes más opciones tío?
¿o qué?
¿sabes?
entonces vale
vale
nos callamos
y
las condiciones que sean
bueno
mejor cualquier cosa
que morir ¿no?
sí
esa es una regla importante
esa
para mí esa era la consigna
en ese momento
que era
hay que resistir
resistir
resistir
y luego
y luego
pues al final
llegará
llegará
llegará
llegará el momento
que esto se acabará
¿no?
lo que no contábamos
yo creo nadie
es que fuera a durar tanto
pero luego hubo un rebote
hubo un rebote
pero todo
todo
para mí
todos los rebotes
tenían su lado bueno
y su lado malo ¿no?
que es que en los rebotes
la gente se emocionaba
mucho comprando
pero luego
si no habías comprado
para
esto hablo de 2021 ¿no?
si no comprabas
para la semana que viene
si comprabas para de aquí
dos meses
pues lo más probable
es que acabarás cancelando
de nuevo ¿no?
y eso para nosotros
era costo de adquisición
y luego ningún ingreso
y ya
sí que al final
o sea
en 2000
en marzo de 2022
fue el año
que
que
que
que para mí
se volvió a la normalidad
nosotros en 2021
ya volvimos a facturar
lo mismo que en 2019
vale
pero
pero obviamente
quemando mucho más dinero
y
y en 2022
ya sí que
volvió a ser
un año
normal
¿cuánto facturasteis en 2022?
2022
hicimos unos
170 millones
sí
y
y
unos 15
14
15 de
exacto
de margen
que si no recuerdo más
13
con algo
13 con algo
y en 2023
ya
así que nos fuimos
a 230
ya
2030 millones
sí
230 millones
que
que se dice
son 17
de
son 17
de
de
de
neto
con un equipo
de cuánta gente
somos
85 personas
ahora
vale
10 más
que previo al
al COVID
y un EBITDA
y un EBITDA
cercano al millón
sí
una buena salida
sí
con eso
habéis podido
devolver
el VentureDev
con esto
hemos devuelto
una parte del VentureDev
¿a cuánto tiempo era?
era
si os recuerdo mal
inicialmente
se hizo
o sea
tenía un año
de carencia
y eran como
tres años
de devolución
luego lo alargamos
un poco más
porque
bueno
nos convenía
y porque era
nos iba bien
al final
piensa que
nosotros
un año
has dicho
no
un año de carencia
y luego
tres años
para devolver
esto es más típico
piensa que
que al final
nosotros somos
un negocio
que
por la estacionalidad
tenemos una curva
de caja
a lo largo del año
que es
una montaña rusa
porque
nosotros empezamos
el año
desde enero
hasta agosto
siempre vamos
incrementando la caja
porque
la mayoría
de viajes
se producen
entre julio y agosto
más o menos
un 40%
de nuestros viajes
se concentran
en dos meses
entonces
a nivel de caja
tú vas cobrando
todo eso
algunas cosas
anticipadamente
y otras
al hacer check-in
entre enero
y julio y agosto
y luego tienes
cuatro meses
de valle
hasta que vuelve
a empezar
todo el ciclo
que son de septiembre
a diciembre
y
esa parte
pues al final
nos exige
ser muchísimo
más finos
en la caja
y
a veces pues
necesidades de financiación
que quizás son para tres meses
pero que
hacen falta
en ese periodo
con tu experiencia actual
si tuvieras que replantear
la estrategia
de financiación
corporativa
desde cero
que
que harías
que irías a buscar
o sea
yo
yo
inicialmente
recuerdo
que
que pensé
bueno
tenemos
que tenemos
como
el capital
muy dividido
y yo pensé
que
que
que esa era
una buena estrategia
porque a la hora
de tomar decisiones
me iba a permitir
jugar mucho más
un poco
un poco
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
como
lo que no
preveía
es
es
el hecho
de que
de que
cuando
cuando
cuando
cuando
la compañía
tiene problemas
como en un
COVID
también
porque
nunca
preveí
que
que
que nos
pudiera
pasar
nada así
no
pero
al final
lo que
te pasa
cuando
tienes
el capital
muy
dividido
es que
no hay
nadie
que le dire
y no
hay
nadie
no hay
nadie
que tenga
suficiente
que
no hay
nadie
para quien
tú seas
to big to fail
¿no?
y que haya apostado
lo suficiente
como para decir
tengo que ir
a salvar esta compañía
con todo lo que pueda
porque si
porque si
no
pues
se me cae
nadie metió
cash
de los socios
nadie
metió
cash
hubo una pequeña
ronda
pero que fue una ronda
muy complicada
de unos
creo que eran
300.000 euros
y fue muy complicada
o sea
hablamos de igual
nueve meses
para cerrarla
y además
con un poco
con mucha
con mucha
problemática
para que todo el mundo
sumara
¿no?
y al final
¿y la dilución importante?
sí
sí
o sea
con todo esto
y
claro
cuando te encuentras
en esa situación
que
yo entiendo
yo entiendo
perfectamente
que
que se hagan
down rounds
y demás
porque se exija eso
cuando
ha habido una mala gestión
lo que sea
no has hecho bien
tus números
y de repente
pues te has estrellado
¿no?
y necesitas más dinero
y los inversores
están por ti
pero dicen
vale
pero ahora lo vas a pagar
claro ¿no?
pero claro
cuando todo
era 100% ajeno a ti
¿no?
y tú estabas
haciendo las cosas bien
es una putada
es una putada
también lo entiendo
¿eh?
pero
pero
pero no deja de ser una putada
para el emprendedor
que de repente
se vea atrapado allí
en
vale
o sea ahora
tengo que diluirme mucho
para salvar una situación
que
que
que
que es que yo no podía
que no podía hacerlo
de otra forma
¿no?
y al final
yo creo que
es que este
o sea
esta ha sido
mi lección
sobre
sobre el tema
de cómo
tener el capital dividido
si volviera atrás
yo creo que todos
que en general
los emprendedores
la primera vez
que levantas rondas
coges lo primero
que te venga
¿no?
y
¿por qué
crees que es más importante
cerrarla ya
que
cerrarla bien
o que buscar un socio
como
pensando muy en el largo plazo
¿no?
porque como el mañana no existe
tú dices
vale
es que
sí sí
a mí
a mí también me gustaría
alguien que
sepa que de aquí cuatro años
me seguirá apoyando
¿no?
pero
pero
tengo que cerrar esto hoy
porque
no sé si voy a encontrar
ese
ese perfil
y luego eres optimista
y piensas
bueno yo si tengo la pasta
ya luego ya me espabilaré
¿no?
exacto
pero luego no esperas
que haya situaciones
como COVID
que esto es difícil de esperar
pero
pero sí que vienen curvas
¿no?
y que quieres socios
que aposten
aposten por ti a largo plazo
y que
y que también les interese
tu incentivo de largo plazo
porque
también en esas situaciones
la gente es muy cortoplacista
exacto
exacto
y
y
es eso
o sea
yo creo que los
los timings
eh
son lo que
lo que más fácilmente
se desalinea
en este caso
entre inversores
y emprendedores
¿no?
y entonces
al final
tú estás pensando
en un viaje
eh
muy
a largo plazo
y
y quizás
algunos de ellos
no están pensando en eso
y esto es algo que tampoco se habla
en general
al principio
porque
no
todo es como muy
sí sí
eh
te apoyaremos
y
y tú
vale sí sí
vamos todos juntos
y tal y cual
luego de repente
se empieza a desalinear eso
y
tampoco es que sea un problema
¿no?
porque para
para la marcha
del día a día
de la empresa
o sea
no es un problema
que
que
que te dañe cada día
pero sí que es un problema
que te daña
de
de
de
de hacer grandes cosas
luego
o que te complica
futuras rondas
y demás
bueno
también te digo que
el
el capital está vivo
eh
al final
quien lo gestiona
y quien lo
hace el arbitraje
también del capital
es el founder
que es quien
tiene el poder
si no es político
al menos es fáctico
y que luego
cuando vienen tiempos buenos
también puede recuperarse
¿no?
y se puede reorganizar
o sea que
hay que ir jugando
con con todas las situaciones
¿no?
y lo más importante
es sobrevivir
¿eh?
que es lo que has conseguido
sí
bueno también es cierto
a ver
sin
o sea al final
sin supervivencia
no hay nada
¿no?
no claro
eso es lo más importante
pasar por una situación así
y estar vivo
esto es brutal
sí sí
eh
y una pregunta Luis
si ahora viene un player grande
y te ofrece
50 millones de euros
por stay for long
hoy cash
up front
¿vendes?
yo ya te digo
que todos mis inversores
dicen que sí
eh
eh
eh
yo en mi caso
eh pues
eh
bueno
es posible
es posible
no lo sé
eh
a mí
a mí
o sea
obviamente
por la parte
económica
pues
me parece quizás
un buen deal
¿no?
tener en cuenta
múltiplos y demás
eh
pero
sí que
me gustaría
para mí
hay
hay
para mí
hay una parte
de mi trabajo
que todavía no ha acabado
¿sabes?
¿cuál es?
¿qué es lo que ves?
¿te hace ilusión
para stay for long
que es lo más largo plazo
que ves?
yo considero
que aún
eh
para la idea
que tenía yo
de esta empresa
y demás
¿no?
eh
creo que aún
no
no
no
no he acabado
el producto
y que
y que me falta
bastante
para
para
para la idea
del producto
que teníamos inicialmente
y
que obviamente
ha sufrido variaciones
¿no?
pero
pero yo creo que
que tengo
un producto
que no está acabado
no está acabado
como a mí me gustaría
que estuviera
¿qué le falta?
eh
o sea
ahora mismo
te puedes entrar
te puedes meter en nuestra web
verás que es
como todas las OTAs
¿no?
eh
y yo creo que
que
que el mundo
está
está empezando a virar
¿no?
y que
y que
hay ciertos modelos
que
que
que
que
están empezando a quedarse atrás
eh
y lo digo pensando en
en toda la aparición
de
de
formatos de TikTok
y demás
¿no?
y de Reels
y y demás
eh
para presentar productos
que creo que
que
que en
en Travel
que antes solía estar
como muy por delante
de todo
eh
porque como
tú has dicho
era uno de los negocios
de
de los primeros negocios
de internet
eh
creo que
que se ha quedado muy acomodado
en
en
en
en
en
en
en
formato
¿no?
de
de
de
cuatro imágenes
eh
una tabla de
habitaciones
eh
unas condiciones
y demás
y yo creo que
que en esto hay mucho por hacer
y
y a mí me gustaría
que Stay For Long
eh
pudiera llegar al
al
al punto
en el que no es follower
en esto
eh
eh
no
respecto a los grandes
eh
y
y
y que empieza a ser
eh
una empresa que propone
cosas
que luego
acaba usando el
el resto de la industria
¿Estáis trabajando ya en eso?
Sí
eh
estamos trabajando en eso
pero
pero son proyectos de
de
de largo plazo
y
y me gustaría
me gustaría
me gustaría
verlos acabados
¿no?
eh
y por otro lado
eh
creo que a nivel de
de volumen
de facturación
estamos también
como que hemos tocado
el 0,0
x por ciento
de
de
del
del
del
del
del
del
del
del
del que vamos
¿no?
Entonces creo que todavía
tenemos eh
todavía como mucho recorrido
y que
lo bueno
y también
uno de los motivos por el que esta
industria me gusta a mí
es que no tiene fin
o sea es que hablamos de
de de
de cientos de
de miles de millones
eh
de mercado ¿no?
Entonces
eh
pues hay siempre
eh
nuevas cosas que
que hacer para seguir creciendo
y para
para llegar a eso
¿cuál es el emprendedor
que más te ha impresionado?
o que
o que te ha influido
o que te ha inspirado
¿existe?
¿hay alguno?
Buena pregunta
no hay alguno
yo admiro mucho a
a cualquiera
que es que
que se le levanta la cabeza
y diga
voy a levantar un negocio
eh
sea una startup
o sea
o sea una cafetería
¿no?
porque al final
eh
en todo esto pues hay
para mí hay como unos valores
que
que sobre todo son
son
como muy personales
de
de autonomía
independencia
querer hacer las cosas
por mí mismo
querer depender
de mí mismo
querer
eh
no
no
no
de
intentar liderar
etcétera
eh
que
que
que los admiro
y que
y que además
eh
constantemente pues ves gente
que está haciendo cosas
que
que digo
es que
o sea
ni por asomo
¿no?
yo podría montar algo así
eh
y que
y que me parecen
como todos
modelos
eh
admirables
eh
todos con sus más y sus menos
¿no?
pero
pero
pero que me parecen
de esto
eh
son los grandes nombres
de yo que sé
te podría decir
Elon Musk o tal y cual
pero tampoco
o sea no creo que
no creo que
conozca lo suficiente
como para poder realmente
decir
buah es que lo admiro todo
y al mismo tiempo
conozco tampoco
que también lo admiro todo
¿no?
es como esa mezcla de
de vale
eh
realmente
o sea a mí me parece un tío
brutal
eh
pero tampoco sé
sé
sé
sé lo suficiente
¿no?
y por otro lado
pues al final
yo vengo de familia
de emprendedores
y
y claro
o sea para mí
yo soy como la tercera
o la cuarta generación
eh
y eso pues ha sido algo
que siempre
he admirado dentro de mi casa
¿no?
y quien montó
esta pequeña cadena de hoteles
pues fue mi bisabuela
en los años 40
siendo una mujer
en esa época
y
y todo el rollo
¿no?
entonces
eh
claro pues toda esta parte de familia
me viene de
de haberlo mamado
y de
y de
y de ser algo que
que para mí
siempre ha sido
importante
entonces
vale
no sé si te da una respuesta
pero
te lo dejo ahí
sí sí sí te da la respuesta
que quería
y última pregunta
¿ya
hay algún libro
que
que has leído
y que te ha
influido?
¿que te ha gustado?
hostia pues
hace
cosa de
un
unos meses
bueno quizás un año o así
me leí
eh
Atomic Habits
que
quizás no
no tanto a nivel de empresa
pero sí más a nivel personal
de
de
de
de
de
de
cómo gestionarme
a mí mismo
que creo que es algo que
que que muchas veces
a los emprendedores
se nos
se nos acaba pasando
de de
se nos acaba olvidando
¿no?
porque estamos
como muy centrados
en en la empresa
eh
y que es un libro
que que que a mí me ha servido
eh
en los últimos años
eh
y es un libro que
que habla sobre sobre hábitos
cómo construirlos
y cómo cómo desarrollarlos
¿no?
eh
no sé seguro
seguro que si pienso más
se me ocurriría
alguno
es difícil
pero esas preguntas
porque
has leído mucho
y cuál es el que tal
oye Luis
muchísimas gracias
por por compartir
con mucha generosidad
además
toda tu historia
y lo que ha pasado
y todo
creo que la gente
que nos escucha
ha aprendido muchísimo
y muchísima suerte
para el futuro
pues muchas gracias
a vosotros
por invitarme
y hasta pronto
muy bien
hasta la semana que viene
y
y