Bueno, pregunta para ti, Eneco. ¿Cuánto tiempo te costó llegar de cero a un millón?
Sí, sí. Pues bien, bien. Pues no me acuerdo muy bien. La verdad es que en el mundo del hosting,
la verdad es que el crecimiento era muy lento porque teníamos, empiezas ahí con 10 clientes
que te pagan 10 euros, 100 clientes que te pagan tal. No sé, yo creo que tardaríamos
un par de años o tres en facturar un millón. La verdad es que fue la cosa muy lenta.
Era un mercado pequeño y tal. Pero como siempre eso, que es cierto que, oye, un millón bien,
pero el momento en el que ves que la cosa va funcionando, que vas facturando y tal,
creo que es un momento clave para un emprendedor el día que ves que los clientes están pagando cosas.
Eso también cuando hablas con un emprendedor, desde el punto de vista de inversor, pues dices,
oye, ¿cuántos clientes tienes? Y tal. Esto me acuerdo que me lo dijo
un inversor de Silicon Valley y es, oye, pero la pregunta no es cuántos clientes tienes,
cuántos clientes tienes que no sean tus amigos, ¿no? O sea, que tiene que ser gente
que haya venido desde la web sin mirar nada y viendo la web te haya contratado.
No valen amigos ni gente que se lo has vendido directamente, ¿no?
Y ese es un momento clave en una startup también.
¿Quieres compartir?
Sí, tú has dicho un par de años, ¿no? Y lo has dicho como con...
Sí, sí, sí, pero no, no, la verdad es que no me acuerdo.
Bueno, hace 20 años, ¿eh? También, o sea, que no me acuerdo lo que hice ayer.
Pero lo has dicho como con culpa, ¿no? Pensando, bueno, no somos la hostia,
tardamos un par de años. Pues mira, perfecto, porque el otro día encontré
de Lenny Rachitsky, que es un tío de producto que tiene una newsletter bastante top,
hizo un post, una newsletter, donde decía, ¿cuánto tiempo han tardado
empresas SaaS bastante top de hoy en llegar a un millón?
Precisamente de cero a un millón. Y conclusión, promedio, dos años.
Estas son empresas top, no son las que no van a ninguna parte, son empresas que
la mayoría las conoceréis todas. Empresas como Ramp, Expense Management
en Estados Unidos, un año en llegar de cero a un millón, de lo más rápido
que existió. Canva, que quizá os suena, mucha gente lo usará por aquí,
no veo que sí, un poquito más de un año y medio.
Looker, BI, un año y medio. Empresas como Amplitude, dos años y medio.
Empresas como Segment, tres años. Linear, ¿alguien de aquí conoce Linear?
Tres años y medio, gracias César. Tres años y medio.
Loom, que lo comentamos la semana pasada, ¿os acordáis de Loom?
Porque tengo que hacer scroll. Cuatro años en el primer millón.
Figma, ¿conoceréis Figma? Comprada en teoría por Adobe por 22 billion.
22 billion, seis años. Bueno, está en proceso todavía, ¿no?
Tiene que aprobar la CNMV de ahí. O sea, no ha cerrado.
Seis años, perdona. Seis años en llegar de cero a un millón.
Y luego 22 billion de compra por Adobe, la compra de software más grande
de la historia de una empresa software, ¿no?
Y tardaron seis años en el primer millón. O sea, que dos años no está tan mal.
No, no, no.
Factorial, tres.
Tres, Diago.
Tres, tres.
Me gustaría ver también cómo da la curva de revenue.
Porque seguro que es totalmente distinta entre las empresas.
De hecho, en esto lo retuitearé.
Si lo queréis mirar, lo retuitearé.
Pero hay tres puntos en la escala temporal.
El primero, que es lanzamiento de producto,
que algunos lanzan al instante.
Por ejemplo, Figma tardó tres años en lanzar el producto.
Luego, primer cliente, que normalmente está muy cerca del lanzamiento de producto.
Y luego, crickets, o sea, silencio, hasta que llegas a un millón.
Y luego, a partir del millón, típicamente, pues,
empiezas duplicando o triplicando durante unos cuantos años.
Pero sí ese primer millón es durísimo.
Tengo más preguntas.
Si no, yo voy a preguntar a Raimón.
Una pregunta.
Pucha el micrófono.
Raimón, explícanos cómo va Zoom.
Raimón trabaja en Zoom.
Me hizo la venta a mí.
Mira que me estaba escondiendo.
Ya te he visto, te he visto, te he escondido.
¿Cómo va Zoom este año, después de la pandemia, del crecimiento brutal?
Bien.
Cuéntanos.
Venga, siguiente.
Cuéntanos algo más.
A ver, vosotros lo sabéis también, ¿no?
Toda empresa que quiere ser un market leader tiene que llegar un momento y convertirse en una plataforma.
Hay un proceso evolutivo, incluso, podríamos decir, doloroso, ¿no?
Hasta que te estabilizas, ¿no?
Digamos.
Pues nosotros hemos pasado esto en los últimos dos años.
Ahora tenemos una plataforma mucho más completa y, en plan, en esto estamos.
Entonces...
¿Qué significa convertirse en plataforma?
¿Lo puedes explicar un poco mejor?
O sea, ninguna empresa puede subsistir solo con...
¿Con una feature?
Tampoco una feature, ¿no?
Pero con...
Al final, ¿qué te diferencia de la competencia a largo plazo, no?
Entonces, la facilidad de uso está muy bien, la estabilidad está muy bien, ¿no?
Pero al final tienes que integrarte en workflows, tienes que dar una experiencia más end-to-end,
tienes que poder dar muchas cosas, ¿no?
Para ser una empresa que dure a diez años vista, ¿no?
Tiene que dar...
Tienen que salir los números, tiene que ser...
Tiene que tener un buen cost of ownership, pues todo esto.
Pero bien, va bien.
Bueno, o sea, nosotros creo que lo más interesante de Zoom es que hemos mantenido mucho lo que es
la velocidad de innovación, ¿no?
Y cuando sois ocho mil empleados, pues no suele pasar.
Y entonces, pues en eso.
¿Y hacia dónde innova Zoom?
Pues...
Customer Experience.
O sea, mucho hacia allí ahora mismo para nosotros.
Pues lo que es...
Cosas de Contact Center,
inteligencia artificial, como toda empresa, hemos apostado muy fuerte, ¿no?
Para empezar a expandir muy rápido el valor que los clientes absorben en la plataforma.
¿Las notas y las transcripciones y todo esto funciona bien?
¿Tú lo has probado?
Pues funciona de puta madre, sinceramente.
O sea, los modelos de inteligencia artificial son muy, muy, muy buenos.
¿Y Teams y me?
¿Han crecido?
¿Han conseguido...?
No va a volver, eh, Ray.
No, hombre, no va.
Si es que te venga a presentar a alguien.
Con esta cerrada...
No, al revés.
Con esta cerrada ya no vuelve.
Espero un descuento por el Product Placement gratuito.
No, pero explícanos.
O sea, ¿cómo evoluciona el mercado competitivo?
Porque cuando había la pandemia Zoom estaba muy bien posicionado, tenía muy buena tecnología en un momento dado, pero luego Teams y Meet también han crecido, ¿no?
O igual no quieres comentar sobre el escenario competitivo.
A mí me encanta, me encanta analizar la competencia, así que claro que sí.
Todo mercado necesita un Market Leader para que avance la media, ¿no?
O sea, si no tienes uno que es un real threat, el mercado no se mueve, ¿no?
Entonces, si Teams hoy es mejor, es gracias a que Zoom...
A que el CEO de Zoom hablaba dentro de la sala diciendo, oye, esto nos pueden realmente tocar la baraja, ¿no?
Entonces, creo que toda la competencia ha mejorado, ¿no?
Pero la idea es que, pues ustedes también lo sabéis, ¿no?
La idea es que tú tienes un ciclo de innovación y tu propio roadmap, que la competencia importa, pero que tú tienes una dirección hacia la que vas, ¿no?
Y luego creo que los clientes confían, ¿no?
Si tienes un track record en este sentido.
Pero, como te digo, luego hay una cosa muy interesante, ¿no?
Que es el stickiness de uso, ¿no?
Como vosotros también sabréis, o sea, al final la gente se habitúa a usar un producto, ¿no?
Y le gusta.
Y eso tiene un valor también, creo, importante.
Pero yo diría eso, no sé si te lo resume.
Vale.
Bernad, sección de cero a un millón.
Vamos a hablar de una empresa que factura cuatro billones.
Bueno, yo, mire, aquí tenemos una pregunta.
Volvemos al cero a un millón.
Tienes preguntas.
Hombre, yo creo que se aprende bastante a las empresas que facturan cuatro billones, ¿eh?
Hola.
Perdón, Zoom también tardó un huevo en ir de cero a un millón.
Así es.
Zoom no estaba en la lista, pero tardó bastante.
Y eso del founder venía de una empresa que ya estaba haciendo lo mismo, con tracción, ¿no?
Precisamente por esto, perdona, ¿eh?
Pero como sabía exactamente lo que el mercado necesitaba, se fue y lo hizo.
Se encerró en la cueva e hizo exactamente lo que necesitaba.
Y luego el goto market arrancó poco a poco, pero tardaron en realmente empezar a monetizar.
Disparo.
Soy David Olmón.
Y Rafa, ¿no?
La pregunta es para todos.
En el momento de pasar de 20 empleados, en el que hay que crecer middle managers internamente,
aprendizajes que hayáis tenido, que ha funcionado, que no ha funcionado, cuando sueltas cuerda, cuando no,
cuando hay que poner un deadline de, si no pasas de aquí, no podemos continuar esta transición.
Sí, la verdad es que siempre se ha dicho, de hecho hay libros y teorías y tal, de a partir de qué momento en una startup se te empiezan a escapar las cosas, ¿no?
Que días en los que, o sea, momentos en los que ya no sabes quién es el que está ahí, el que entra por la puerta y tal,
pues se empieza a escapar y ya no funciona todo como una startup, porque al final, pues para bien o para mal, pues oye,
una startup cuando con poca gente, pues es que se avanza mucho más, a nivel de producto, pues por supuesto que es otro nivel.
Y bueno, pues hay distintas teorías y distintas formas de hacer las cosas.
Está claro que llega un momento, los emprendedores, que queremos hacer todo y tenemos que empezar a, sobre todo,
si es un solo partner, que está el solo, o si hay varios que ya desde el principio, pues la estructura está un poco más clara
de jefe y tal, pero cuando tienes que empezar a meter otro tipo de directivos, pues es un momento bastante difícil,
porque ¿qué tipo de gente metes? He visto emprendedores meter a directivos que vienen, es que este viene de Coca-Cola y tal,
y dices, pero sí, sí, en mi opinión, una persona de Coca-Cola, un director de marketing de Coca-Cola, para mí, no es para una startup.
No sé cómo lo veis vosotros, porque es una persona que es que no sabe lo que es mirar todos los costes y todo, ¿no?
Entonces, el meter directivos, el confiar en esa gente y tal, pues retrasa mucho el proceso,
porque tú vas a una velocidad y en un momento, como dices, tienes que parar y decir, joder, tenemos que meter a más gente
y es un momento complicado. Pero como siempre, crear un buen equipo y mantener la cultura y tal,
pues es el mayor reto para una startup, pero es que es súper importante.
Yo creo que depende cuál es la foto final de tu compañía. No sé si tu compañía va a ser intensiva en personas o no,
escala con gente, o diez personas pueden construir un producto, pero si tú ya ves que va a escalar con personas,
pues va a ser parte de tu desarrollo como compañía. El saber desarrollar a managers.
Cuanto antes lo aprendas, te darás cuenta que es una función core de tu compañía.
O sea, igual como construyó un producto, pues tu compañía construyó una compañía, una organización.
Entonces, tiene que tener la capacidad de desarrollar a líderes, a managers, y hacer empowerment.
O sea, entregarles tu negocio a esas personas o un trozo de tu negocio a esas personas.
Y eso es un proceso que es clave y que yo creo que igual lo consigues con 30 y luego llegas a 100,
luego en 200, 200 y pico, la cagas, ¿no? Y has generado una parte de tu organización que tiene un mal liderazgo
y te paras, te encallas, tienes que hacer cambios, luego lo arreglas, pero se estropea otra.
O sea, realmente es un proceso que no es que empiece con los 30 y se quede ahí una vez ya sabes desarrollar managers.
Es que te vas a seguir equivocando en la creación de liderazgo y darles parte de tu negocio y vas a tener que tomar decisiones.
Pero para mí es gran parte de la función de un equipo, de un equipo que lidera en una compañía y que no acaba nunca.
Al menos en nuestro caso es un poco la experiencia, ¿no?
Nosotros somos muy intensivos en personas, somos mil personas, con lo cual, pues evidentemente,
parte de nuestra función es todo el rato estar desarrollando líderes, explicarles cómo entendemos del mundo,
asegurarnos que vemos del mundo de la misma manera y luego darle las llaves del negocio.
Y poco más. O sea, es tan fácil como esto.
Y puedo preguntar, sé que hace tiempo, cuando estabais en un millón de ARR, ¿qué porcentaje de vuestro tiempo destinabais a esto?
¿A qué?
¿A desarrollar middle managers?
Yo creo que cuando estábamos en un millón de ARR, ya estábamos desarrollando middle managers.
Justo empezaba.
Sí.
O sea, ahí nos desatascamos, ¿no?
Estuvimos como atascados en el 0 a 1 durante un tiempo con un equipo más o menos estables,
creció de 10 a 20 personas poco a poco.
Yo creo que en el millón de ARR éramos 20 y de 20 pasamos a 50 muy rápido.
Luego de 50 a 100, bastante rápido también.
Entonces, a partir de ahí empezamos a buscar managers, dentro o fuera.
Y hay una frase, yo hay un concepto que quiero ir apuntándomelas,
pero hay muchas frases que suenan muy bien, pero que son bullshit.
Y da mucha rabia porque nadie las cuestiona.
Es como lo de Knowledge is Power, Francis Bacon, ¿no?
Que no lo cuestiona nadie.
Pues hay una de ellas que es, no, es que hay gente para cada etapa de la compañía.
Y cuando la compañía cambia de etapa, es otra gente.
Eso la gente lo dice y todo el mundo hace así.
Y luego te planteas qué significa y dices, oye, que empiezo de nuevo cada vez que empiezo una compañía.
En pelotas.
Y eso me incluye a mí.
Y esto es mentira.
O sea, al final lo que hemos descubierto es que la gente tiene que cambiar,
pero tiene que cambiar, o sea, la persona tiene que evolucionar.
Pero no es factible cambiar toda la empresa en cada cambio de etapa,
porque además cambian muy rápido las etapas.
Y no puedes tener toda la gente nueva.
Y una cosa que nosotros hemos aprendido es que gente que estaba en el 0 a 1
está en el 1 a 10 y está en el 10 a 100.
Pero también hay gente que no.
No todos.
Pero no vas a ir y rehacer la casa.
Porque es que te mueres.
Sí, que hay gente que igual tiene sus limitaciones y hasta ahí tienes que pillar a otro.
Pero no hay que asumirlas las limitaciones.
Eso es, pero no puedes cargarte a todo el mundo, que te cargas la cultura.
O sea, el problema es el dogmatismo.
No puedes asumir que la gente no escala y tampoco puedes asumir que tienes que fichar estrellitas.
Para escalar.
Exacto.
Ambos son falsos probablemente.
Es que hay gente que yo he oído, hay gente que lo dice,
no, es que yo, claro, esta nueva fase ya no es para mí.
Esto nos lo han dicho varias personas que luego han demostrado ser unas bestias.
Yo me pasé todo el día convenciendo a la gente de que no, que sí, que sí, que es para ti.
Hay gente que se rindian desde tiempo y dicen, no, es que esto es otra fase.
Dicen, bueno, no lo sabes, no lo has hecho nunca, yo tampoco.
Vamos a intentarlo y ya veremos.
Si te pegas una hostia, pues ok, quizá tenías razón.
Pero, ostia, inténtalo, ¿no?
Y sobre el porcentaje del tiempo te diría un 99%.
Es que es imposible medir estas cosas.
Y es que es lo que hago, básicamente lo que hago es todo el día cualquier conversación
es una oportunidad para reforzar la cultura, la visión, hablar del cliente,
hablar de por qué existimos, no sé, o hablar de valores, o sea, cualquier excusa es buena.
Yo estoy todo el día haciendo esto.
Es curioso porque mi padre es maestro de escuela y yo le decía, hostia,
papá, pero ¿cómo puedes hacer esto?
Salir de tercero de la ESO B y ir a tercero de la ESO A y volver a explicar lo mismo.
Dicen, nunca en la vida voy a hacer esto.
Y ahora veo lo que hago y hago exactamente esto.
Salgo de una sala, voy a otra y vuelvo a decir lo mismo.
Exactamente lo mismo que mi padre.
Esa es mi conclusión en la vida.
Muy bien, muchas gracias.
Por aquí había una pregunta que le han tenido, no sé.
La pregunta es para todos.
Si estoy yo ahorita en el punto cero de cero recursos y también cero conocimiento técnico,
soy un estudiante de 20 años de ADE,
¿qué zona de problemas es la mejor para empezar, para llegar de ese cero a un millón?
Y también si hay algún conocimiento técnico que consideras esencial para llegar a ese cero a un millón.
También hay otro como cuál es la mejor forma de validar las hipótesis de valor que tengas
y no sé cómo trataron todo el tema legal que hayan tenido.
O sea, si su idea, querían hacerlo todo legal con los trámites, etcétera,
contratar a un abogado y listo, o hay alguna forma de hacerlo más rápido.
Y ya.
¿Cuál era la primera?
¿Cómo encuentran problemas?
Sí, sí, estando en 0,00, ¿qué zona de problemas es la mejor para teclear?
Hay el concepto del análisis-parálisis que a mí me gustó mucho para estas etapas.
Y es que veo mucha gente que se para cuando dice,
hostia, quiero emprender, no sé qué hacer.
Y tiene 400 ideas a la vez, pero no sabe cuál es la buena, no sabe cómo decidir.
Y el problema de esto es que al final del día ninguna de esas 400 ideas será buena, seguramente.
Es lo más probable.
Y la forma de descubrir la idea buena es empezar a hacer algo.
Algo, lo que sea, da igual.
Porque haciendo algo es como te das cuenta de las problemas de verdad.
Entonces, da igual, coge una.
Si no tienes nada claro, coge una y empieza a hacerlo.
Y cuando la estás haciendo te das cuenta de, hostia, vale, ahora tengo que contratar gente.
Buah, vaya movida, no tengo software de recursos humanos, pues hostia,
no hay ningún software de recursos humanos en el mercado que me valga,
pues vamos a montar uno, ¿no?
Es fácil.
Muy fácil.
No, pero hay que superar esa barrera de, hostia, tengo muchas ganas de hacer algo,
pero no sé qué, no tengo ideas.
Hay que hacer algo, algo, lo que sea.
Da igual, un producto, un servicio, intenta resolver un problema.
Coge uno y es que da igual, porque va a cambiar cuatro veces antes de que construyas algo con éxito.
Un poco más.
¿Y cuál es la mejor forma de validar las hipótesis que tengas, la más rápida y la más eficiente?
Con clientes, con ingresos.
Ejecutando, probando y viendo qué.
Cobrando.
Muchas gracias.
Hay una cosa que se suele comentar, es que igual hay veces que dices, bueno, ¿cuál de estas ideas puede funcionar?
Pero que se puede hacer una, se puede hacer, preparas un par de webs con cómo sería el producto,
lo das a conocer y tal y a ver cuánta gente se registra y para pedir información y tal.
O sea, hay como unas estrategias de validación de ideas que no son imaginaciones,
o sea, no encuestas a gente, sino cosas reales que pongas en una web y que la gente entre,
te pregunte cosas y dices, oye, pues hay más interés en esto.
O sea, se pueden hacer como, ni siquiera es un mínimo producto viable,
es una mínima idea viable a ver si funciona.
Esas cosas se pueden hacer fácil.
Y luego, no sé cómo vamos de tiempo, pero si preguntas por tema legal,
que no sé qué era exactamente porque variará en cada startup.
Yo he visto a muchos emprendedores demasiado preocupados en tema legal,
en el sentido de, pues no sé, patentes, no sé qué tal.
Yo creo que al final muchas veces eso es una pérdida de tiempo.
Que me perdonen los abogados que se dedican a esto, pero que, o sea, patentar es,
no, no, es que no voy a hacer esto hasta que no lo patente para que tal.
O sea, las patentes, en mi opinión, pocas veces sirven de algo que no te protegen
porque tú tienes este producto y alguien te lo copia porque cambia una cosa.
Y la forma de proteger una idea es hacerlo rápido antes que nadie.
Y tú lanzas al mercado antes que nadie y es la forma de protegerlo.
Si estás ahí patente, no sé cuánto tal, no, las ideas se protegen lanzándolo tú
y comiéndote el mercado antes que nadie.
Y las patentes, en principio, luego, más adelante, cuando tengas pasta o lo puedes proteger,
pues porque sí, pero yo he visto emprendedores demasiado obsesionados con eso.
Hola, buenas. Sí, tenía una pregunta para Bernad, pero si alguien más quiere meter base adelante.
Bernad, sé que has estado más enfocado en la parte de ventas de factorial.
¿Cuáles fueron, crees, los dos retos principales a nivel de ventas a la hora de pasar de cero a un millón
y cómo los abordasteis?
Bueno, hemos tenido muchos retos.
O sea, nosotros pasamos de cero a un millón muy rápido.
O sea, tuvimos tres años a cero y de golpe en tres meses llegamos al millón.
O, ¿no? Por ahí, ¿no?
O cero no, estábamos de 100.000 euros de ARR clavados ahí como...
No había manera de subirlo.
Pasamos, lo hemos contado muchas veces, pasamos de un freemium a un modelo de pago
y entonces toda la gente que estaba utilizando activamente el producto pasó a pagar.
Con lo cual, ahí no hay mucho aprendizaje, ¿no?
Pero una vez estamos pagando...
El aprendizaje es cobrar.
O sea, el aprendizaje es cobrar.
Y tres años ahí tendríamos que haber ido probablemente más rápido, ¿no?
Pero luego, pues, vas viendo...
Nosotros empezamos con un playbook en blanco
y empezamos a escribir todo lo que íbamos aprendiendo.
Desde la compensación, el pitch...
Una cosa que evité proactivamente hacer es intentar implementar un método.
Un método de venta.
Aunque todo el mundo te venda un método de ventas,
la máquina de ventas, ¿no?
Y yo lo que intenté es utilizar el sentido común.
Sentido común, ¿no?
Es decir, a ver, esto es un terrario o un funnel, ¿no?
Tienes que ver cómo se van moviendo las pelotitas.
Al principio tenía dos personas, con lo cual era muy fácil.
Pero luego, pues, vas viendo...
A ver, no tenemos reuniones, no tenemos demos.
Necesitamos generar oportunidades.
Vale, vamos a enfocarnos en la generación.
Resuelve la generación.
Vale, queremos escalar, necesitamos gente que las reciba, ¿no?
Y luego, oye, queremos mejorar en eficiencia.
Vamos a ir especializando.
Pero no de golpe, no todo el mundo.
No con un ratio que pone en algún libro.
No, vamos a ver cómo cargamos a la gente
y con qué capacidad responden a las demos.
Y voy observando poco a poco cómo se va moviendo este funnel.
Y sí que hay momentos de escala.
Hay momentos donde dices, bueno, ahora he descubierto algo.
Y tienes que hacer este paso y decir, oye, por ejemplo,
en un momento dado, hemos descubierto que podemos vender en Francia.
O sea, hay gente vendiendo en Francia.
Clientes contentos.
Se cuesta creer a veces, ¿no?
Pero dices, joder, están contentos.
Podemos vender en Francia.
Vale, pues vamos a multiplicar.
Y de golpe dices, bueno, esto que en pequeño funciona,
me tiene que funcionar por 10.
Y tomas la decisión de contratar a mucha gente de golpe
para hacer lo mismo que hace en pequeño.
Y hay momentos así de multiplicación.
Luego, pues, no te va al 100%, no te va al 100% de la gente,
tienes que desarrollar managers, managers que no te van a salir bien, ¿no?
O sea, todo esto va a pasar.
Pero hay momentos donde tú generas convicción
de algo que está funcionando y que puedes meterle gas.
Y hay que hacerlo.
Hay que hacerlo.
No puedes crecer linealmente solo.
Depende de cuál es tu objetivo, ¿eh?
Pero si has levantado pasta y quieres escalar muy rápido,
tienes que encontrar estos momentos y arriesgarte.
No sé si te sirve.
Sí, gracias.
Mira, aquí hay una pregunta aquí delante.
Hay una pregunta en el chat de un abonado.
Hay que leer.
Si es abonado, sí.
Porque lo prometemos.
Abonado.
Súper rápido.
Ayer visité una startup y la gente estaba súper relajada,
tomando cafés y tal.
Me sorprendió muchísimo la poca urgencia
cuando todo está por hacer.
Yo exprimo a full los minutos.
¿Cómo evitar que pase?
A ver, a ver.
Estar relajado no es malo.
No es malo.
Tomar cafés no es malo.
O sea, realmente,
esa es una sensación que mucha gente tiene, ¿no?
Decir, oye, aquí hay que...
Tiene que estar todo el mundo corriendo.
A ver, un sales floor, en general,
un equipo de ventas,
normalmente la gente corre más.
Y un equipo de producto,
pues la gente toma más cafés y ríe más.
Bueno, a ver, ríe todo el mundo.
Aquí voy a decir, ríe todo el mundo,
pero la gente de producto está más relajada, en general.
En general está más relajada.
Menos presión, vamos.
¿Eh?
Menos presión en el producto.
Menos presión en la inmediatez.
O sea, luego hay una presión que llevas por dentro,
decir, oye, tengo que construir algo que arregle un problema,
no acabo de encontrar cómo, ¿no?
O sea, intelectualmente es un reto difícil,
pero no depende del momento presente, ¿no?
Y en cambio en ventas, pues en el momento presente,
depende de las llamadas que hagas,
depende de lo que cierres ahora,
pues hay más intensidad.
Pero, o sea, volvemos al terrario y al funnel.
¿Terrario?
O sea, es que a veces lo planteo como un terrario,
a veces como un funnel, ¿no?
Tú miras desde fuera a la compañía
y intentas entender cuál es tu mayor problema.
Entonces, si tú tienes un objetivo
y estás consiguiendo el objetivo,
¿qué importa que la gente corra o no corra, no?
O sea, tú, si estás consiguiendo lo que tienes que conseguir,
el problema es cuando no estás consiguiendo lo que quieres
y de alguna forma te transmite a la gente que no le importa.
Hostia, esto sí que es un problema, ¿no?
Tú quieres trasladarle...
Este proceso de empowerment pasa por transmitirle la visión a la gente
y que la gente se la lleve, se la lleve.
O sea, se lo crea, lo entienda, se lo haga suyo y se lo lleve.
Si tú ves que a la gente no le importa
y no estás consiguiendo lo que quieres,
tienes un problema.
Tienes un problema grave.
De los graves.
Estos son los problemas graves.
Pero, oye, mientras tú veas que estás avanzando, ¿no?
Y que estás atacando el problema principal que tienes que atacar,
que la gente está en lo que toca,
pues, oye, con tranquilidad.
Al final, las horas del día son las que son.
No puedes tirar las horas del día.
Lo que puedes elegir es las batallas que te metes, ¿no?
Y los problemas que afrontas.
Y cuanto más relajado estés, mejor, te diría.
Porque mejor vas a pensar,
vas a dedicarle tiempo a darle el coco.
Es que hay gente que hace, hace mucho,
y no piensa.
Entonces, esto es muy peligroso.
Mejor pensar y hacer, pensar y hacer, ¿no?
Y para eso tienes que estar relativamente relajado.
Yo creo que este es un error, es interesante,
sobre todo de emprendedor joven,
que es una historia que me recuerda,
mi madre me contó el primer día,
que se independizó y quería cocinarse una tortilla a la francesa.
Y cogió, partió un huevo, lo puso en un plato
y empezó a porrear el huevo,
porque había oído, pues, que cuando se hacía tortilla,
hacía ruido el plato,
pero no había visto que había una técnica ahí, ¿no?
Y yo creo que el emprendedor joven...
Historia más rara.
Me lo contó y me sirve como metáfora.
Hay mucho emprendedor que ve gente haciendo cosas
e intenta imitar desde la distancia, ¿no?
Sin haber estado dentro, sin saber realmente cómo va.
Y la gente dice,
oh, es que los emprendedores o las startups
hay mucha intensidad.
Y corren, corren arriba y abajo,
hacen muchas reuniones,
están con mucha intensidad,
pero sin saber lo que hacen.
Y eso es terrible.
Porque lo que hacen es cansarse un montón,
cansan a la gente a su alrededor
y no saben ni qué análisis están haciendo.
Y el otro día escuchaba un emprendedor,
que no recuerdo quién es, hablar,
que me hizo pensar,
porque realmente lo he visto en varias personas,
que hay épocas y hay días,
o semanas o meses o años,
en los que hay que currar muchas horas
y muy rápido y corriendo.
Eso es la realidad.
Pero cuando ves gente muy buena,
trabaja con mucha intensidad,
pero tranquilamente.
Y mucha intensidad es,
cambia las cosas rápido,
toma decisiones importantes constantemente.
Pero quizá lo hace sentado y con una sonrisa
y en una hora ha cambiado una decisión importante.
Y en cambio hay gente que está corriendo todo el rato
y no hace nada,
no cambia las cosas.
Y quizá esta gente que está tan tranquila
tomando un café,
está tomando una decisión súper importante,
que han estado reflexionando
y que va a tener mucho impacto.
Y quizá el que está corriendo arriba y abajo
no está haciendo nada relevante.
O sea, yo creo que tenemos que dejar de imitar
y pensar desde abajo arriba
qué es lo más importante para la organización
y que ese día hacer que pase eso.
De hecho hay un meme
de un ratón
que está tomando un café.
No, tú lo tienes en una camiseta.
El perro.
Un perro, un perro, un ratón.
Sí, que dice this is fine.
Que dice this is fine, ¿no?
Está tomando un café tranquilamente
en una sala donde está todo en fuego, ¿vale?
Está todo quemando
y él está this is fine.
Esta es la definición
de cualquier emprendedor.
Sí.
En cualquier momento.
O sea, es siempre así, ¿no?
Y creo que es importante transmitir
a this is fine.
Es muy importante.
Sí.
No, yo que tengo mis años
como emprendedor
que lo que he visto mucho
es que tenemos que pensar
que esto,
que no es una carrera,
o sea, no es una carrera
de tengo que hacer esto mañana
sino que es una maratón.
Y a veces como emprendedor
es como,
tengo que hacer esto
porque si no me adelanto la competencia
porque si no tal.
Y al final pues no descansas,
te lo tomas,
te estás currando todo el día tal
y así pues así acabamos
muchos emprendedores
pues hechos un Cristo
de la cabeza.
Entonces hay que pensar
que esto es a largo plazo
y que tenemos que tomarnos
nuestras vacaciones,
estar tranquilos
y bueno,
pues no agobiarnos tanto
porque es que pensamos
que si el mundo se acaba mañana
y tenemos que estar curando
siete días a la semana.
Venga, adelante.
Desde un punto de vista
un poco más macro
quería saber
lo que es
las industrias
cuando se ven
que están,
o sea,
que es el momento
de que se les,
de que se revolucionen.
O sea,
se habla mucho
de las empresas
disruptive companies,
disruptive technologies,
¿cuándo es ese momento
y cómo aportan
las empresas
nuevas valor,
esas que son
como game changer?
Por ejemplo,
se ve a Elon Musk
con todas las compañías
revolucionando el mercado
again and again,
entonces a mí
lo que me gustaría saber
es un poco
cómo se encuentra,
cómo dar valor
a un mercado
que puede estar
muy concentrado
o muy saturado,
por ejemplo.
Esa es la pregunta
de dónde hay petróleo
escondido
esperando que sea encontrado,
¿no?
O sea,
no la tengo la respuesta,
o sea,
yo no la tengo,
igual en ECO sí,
yo no tengo la respuesta
de dónde hay la oportunidad
esperando ser encontrada
en una industria
esperando ser disrumpida,
o sea,
al final,
ese es el trabajo
del emprendedor,
es esta búsqueda,
es esta búsqueda
donde nadie mira,
no donde todo el mundo mira
y como nadie mira,
pues no es obvio,
no hay una receta
para encontrarlo,
entonces cualquier sitio
puede ser hoy cambiado,
mientras estamos hablando
que hay alguien pensando
una forma diferente
de hacer algo,
va de esto,
no sé cómo lo ves.
Sí, sí,
efectivamente va por ahí,
o sea,
el emprendedor bueno,
bueno,
o sea,
el que realmente
lo va a petar
es el que encuentra
un mercado
que está súper anticuado
y que hay que meter tecnología
o algo que nadie ha mirado,
eso está claro,
pues a veces nos parece
que vamos a lo que está
más encima
y no nos damos cuenta
de,
no sé,
hay startups
que no se me habrían
ocurrido nunca,
pues eso,
pues es como un
We Are Knitters
que es como para
estar tejiendo ovillos,
o sea,
hasta en el podcast de Ingrid.
Muy buena,
pero eso,
es que,
bueno,
pues no sé,
cosas que no te ocurren
y la gente tiene
un negocio muy gordo
con eso,
que sigue siendo un nicho,
pero que eso es lo que
tenemos que hacer,
estar mirando,
a veces esas cosas
tampoco por mucho que busques
no las encuentras,
que muchas veces es casualidad
o gente que se dedica
a un negocio concreto
y ve que ahí hay una oportunidad
y salta del trabajo
en el que está montado.
Somos un ecosistema
de Startups Tech
de Barcelona,
creadores de Camalún,
Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio
y tecnología
hasta la saciedad.
Desde Itnig Fund
invertimos en equipos
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