Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic y yo soy Bernat Ferreiro y esta semana estoy con Juan Rodríguez, teo de Camalún, ¿qué tal Juan?
Hola, buenos días, ¿qué tal?
Y con Josep Casas, ¿qué tal Josep?
Hola Juan, hola Bernat, muchas gracias por invitarme.
Josep es un emprendedor, un ingeniero de caminos, primero todo, luego trabajó en el sector de la construcción durante tiempo,
consultoría estratégica y luego empezó una compañía, una startup que es cuando nos conocimos que se llamaba Un Pleas,
básicamente un globo, un globo no sé si antes o contemporáneo globo, cuando empezaba.
Nos conocimos en un momento donde tú te estabas planteando todo, estabas buscando proyecto y obviamente en aquella época, bueno y siempre,
tengo una lista infinita de proyectos de ideas para empezar, creo que empezamos a discutir algún proyecto, alguna idea.
De parkings, sí, una idea de parkings.
Ah, de parkings, vale, vale, vale, es verdad, me suena.
Finalmente, tú tenías un site project, ahí un e-commerce que vendías temas de parafarmacia y tal,
no parecías muy convencido cuando nos conocimos de este proyecto,
y avanza el tiempo cuatro años y leo en la vanguardia un día, que Josep Casas ha vendido por una cifra de estratosférica,
que ahora seguro que nos contarás.
Seguro, seguro, he venido para esto, para contarlo todo.
Un proyecto de Naturitas, que es el e-commerce de parafarmacia, que en aquel momento parecía que no era una gran cosa.
Bueno, ya sé tu estrategia para sacar mi información, es inventar de noticias que salen de la vanguardia, pero bueno, te puedo contar un poco.
Nosotros, digamos, somos dos emprendedores.
Naturitas empezó en 2014, finales 2014, y fue el típico proyecto que hicimos ahí por las noches,
dos personas que estábamos trabajando en Madrid, nos conocimos haciendo un MBA, como has dicho, soy ingeniero de caminos,
y mi socio y fundador de Naturitas, Esteban Humet, que es ingeniero de Telecomunicaciones,
nosotros tenemos el mismo año en la OPC, pero no nos conocimos en la OPC, en la Politécnica,
sino nos conocimos cuando hicimos el MBA del 10 en 2011, y vamos a la misma sección,
hicimos el MBA a tiempo completo, el full-time MBA, y de hecho hicimos incluso las prácticas, los dos en Madrid,
y ahí, como teníamos mucho tiempo libre en verano, en Madrid, haciendo prácticas, pues empezamos a desarrollar ideas de negocio,
y hacíamos un poco como Windig, teníamos muchas ideas, buscábamos un nombre, empezábamos,
testegábamos el mercado muy rápido con MVP, habíamos aprendido lo que era Line Startup,
y variábamos muchas ideas que hacia no nos atribuimos en ninguna, terminamos el MBA,
en 2013, cuando había la crisis del tema que había en ese momento, de todo lo que era España,
todos los picks que no nos querían dar dinero desde Europa, y al final lo que hicimos es coger lo fácil,
que era la oferta de gran corporación, yo me fui a ITCURRY, que es una consultora estratégica en Madrid,
y Esteban se fue a Telefónica Digital, ¿vale?, éramos dos tíos con espíritu emprendedor que cogimos puestos de gran corporación,
obviamente a los seis meses estábamos buscando ya una idea de negocio, quedábamos por las noches,
él tenía un poco más de tiempo libre, porque en Telefónica Digital digamos que es más así,
y vive bien, se ve un poco mejor que en Consultoria, que es todo contrario,
y claro quedábamos ahí las 10 hasta las 3 de la noche trabajando, y la primera idea que le dije,
él tenía otras, que no os voy a decir para no hacerle quedar mal, fue Naturitas,
que era una idea de un e-commerce especializado en productos naturales,
todo lo que es complementos alimenticios, todo lo que es purarte a partir de la prevención,
no tanto medicamentos, sino más tratamientos preventivos,
y básicamente porque yo soy intolerante del huevo y la lactosa, y lo fui, me lo detectaron a partir de los 31 años,
y es cuando vi que realmente funcionaban, y hicimos un poco de análisis,
obviamente hicimos el error, al contrario que hacía todos los emprendedores,
que si creen que va a ser la gran startup, van a coger un 1% del mercado,
nosotros dijimos, esto no vamos a ganar la vida vendiendo hierbas por internet, y no le dimos importancia,
pero bueno, hicimos así muy rápido, de forma muy push trap, hicimos un e-commerce,
con un magento que probamos Esteban, y una cosa muy buena que hicimos es sin tener nada de stock,
escrapeamos a un mayorista que tenía 15.000 referencias, nos servía de la noche y de la mañana,
nosotros decíamos en la web, en Naturitas, que teníamos 15.000 productos, pero no teníamos ninguno,
no teníamos ni amacén, estábamos en un co-working, que salíamos a medio de día a la hora de comer,
y vamos a preparar los paquetitos, y nada, el primer mes facturamos, fue en septiembre de 2014,
5.000 euros, el segundo 10.000, el tercero 15.000, pero igualmente nunca pensamos que nos ganaríamos la vida,
a finales de 2014 montando un e-commerce, sabiendo que había Amazon, sabiendo que es un mercado ultra competitivo,
y 2014 para nosotros ya era un año que decíamos que era muy avanzado, ¿no?
Y lo que hicimos básicamente es pensar otras ideas, con ese nos sacábamos un sueldo de 1.000 euros,
y montamos un negocio que nos gustaba mucho el tema en ese momento, que era en 2015, principios de 2015,
todo el tema de la idea de Instacart, Postmates, todas las ideas estas de on-demand delivery,
hicimos un poco de research, vivimos claramente que haríamos un híbrido entre Instacart y Postmates,
justo cuando estábamos ya con desarrollando la app, vimos la noticia en la vanguardia que salía Glovo,
obviamente nosotros dijimos que somos más buenos, somos dos tíos que hemos hecho en MVA, no va a haber problema,
la clave aquí es hacer una app muy buena, de hecho hicimos una app mejor que en ese momento Glovo,
sabéis que Glovo a principio era como WhatsApp, donde tú podías un chat, nosotros teníamos lo que es ahora Glovo,
es decir, teníamos todos los Starbucks, teníamos McDonald's, Esteban es muy bueno escrapeando,
cada noche escrapeaba todos los supermercados online, teníamos la disponibilidad de todos los supermercados online,
los precios, las fotos, era una pasada, la verdad es que nosotros teníamos marcas que eran todos fake,
solo había tres o cuatro que habían creído en nosotros, pero la gente compraba Mercadona y nosotros íbamos,
a principio íbamos un sábado y un domingo a comprarla, la semana siguiente ya contratamos a tres personas,
sí que esperaba que nosotros vimos que habría un problema laboral y apostamos más para tener gente en nómina,
que es el motivo porque luego no avanzamos con las rondes de inversión, la gente decía,
¿para qué tenéis que tener gente en nómina si puedes tener a falsos autónomos o autónomos un poco dudosos?
Y nosotros dijimos, bueno, es que creemos que laboralmente si un tío se mata, pues no sé qué,
es poco y creemos que tiene que tener seguridad social, una apuesta que no funciona, porque finalmente Glovo
sigue trabajando con el modelo actual y es como le ha conseguido levantar rondas, ¿no?
¿Tú crees que la clave, la clave, la diferencia principal era ésta? Realmente el modelo de contratación de los repartidores.
Sí, los repartidores.
Digamos que nosotros hacemos somos dos ingenieros y desarrollamos mucho la idea de un please en optimizar mucho el tema de las rutas,
¿vale?, decimos un algoritmo para optimizar mucho las rutas para intentar que no fuera el coste laboral,
no fuera la eficiencia de las recogidas y no lo conseguimos.
Y de hecho, si tú miras ahora cualquier, no solo Uber Eats, cualquier de estos,
aún no tiene un enrotamiento muy eficiente que un tío pueda hacer tres pedidos a la hora.
Es que si no salen los economics, si no te hacen tres pedidos o cuatro a la hora,
obviamente en hora punta un viernes de fútbol, sí que te pueden hacer este,
pero lo que es el día a día es muy difícil hacer muchas entregas, ¿no?
Y claro, al final el driver que tienes que bajar es el coste laboral.
Si no puedes conseguir que te haja tres pedidos a la hora, tienes que decir que la hora te cueste cinco euros
o no sé cuánto les costa. La verdad es que todos estos modelos, hasta ahora Uber Eats,
de Libro todos van quemando pasta. Es decir, pueden decir que las operaciones son rentables,
pero no pagan el coste de captación de un cliente, ¿no?
Son proyectos que se basan en un modelo de alto volumen, un modelo teórico, matemático o imaginado,
de alto volumen en un momento del futuro. Mientras tanto se palma pasta, pero a lo grande.
¿Quién aguanta más sin respirar debajo del agua?
Y nosotros claramente no queríamos tener el 2% de una startup,
preferíamos tener un 90 y pico de una startup, porque al final uno de los motivos,
porque queremos ser emprendedores para decir nosotros el futuro de nuestros equipos, ¿no?
Y veíamos que el modelo de un demand delivery implicaba diluciones muy bestias,
y al final paralelamente, Naturitas iba creciendo al ritmo que os decía,
sólo con dos personas, era la AMACEN y dijimos algún momento, creo que fue en febrero de 2016,
nos miramos con Esteban y dijimos, a ver, estamos con un negocio con márgenes altos,
con recurrencia, ¿cómo es Naturitas?
Y estamos en otro negocio donde hay hipercompetencia, porque está Uber Eats, está Deliveroo,
había cerrado los de Take It Easy, dijimos, a ver, porque tenemos que estar aquí matándonos en un sitio supercompetitivo,
si podemos ir a un sector que parece que no hay tanta competencia, como es el sector de Naturitas.
¿Habéis levantado dinero?
Sí, habíamos hecho una ronda así de 110.000 euros, más una NISA,
fue el claro ejemplo de Phil Fast, nosotros en 9 meses pasamos de desarrollar la app,
yo creo que es el takeaway que tenemos que, que un emprimedor tiene que sacar, que a veces, aunque lo hagas muy bien
y crezca, es como creciemos nosotros, 80% mensual, piense que hacíamos en febrero, 5.000 envíos o 6.000 envíos,
creciemos 80% cada mes, una pasada, costes de captación mucho más bratos que los de otros,
porque obviamente teníamos más marcas que nadie, teníamos todo el mercadón, al carrer Ford, teníamos todo,
las métricas eran superbuenas, pero lo que sí que vemos es que era levantar ronda, ronda, había entrado en globo,
creo que ya el equipo de Antei, sabíamos un poco los números, sabíamos que los fundadores de globo tenían menos de un 10%,
y dijimos que nosotros no queremos esto.
No es verdad, los fundadores de globo no tienen menos de un 10%, incluso hoy.
De hecho, es un tema que Oscar, este tema de la dilución que hablabas,
es un tema que Oscar habló en el podcast de Indy cuando estuvo aquí,
y hablaba un poco de su barrera psicología, era precisamente este 10%,
pero es una barrera psicología que tiene él de ahora y a futuro,
o al menos eso es lo que decía, lo que comentaba en el podcast.
Pero es igual, que es claramente tienes que levantar rondas continuamente,
y al final puedes hacerlo muy bien, te paso un coronavirus de estos y estás muerto.
Lo que tú dices, Josep, es muy interesante, porque los económicos del negocio, que son de mucho volumen,
ya de mucho volumen de facturación, de mucho volumen de ronda,
y luego necesidad de un modelo de margenes, que es tan estrecho,
que necesariamente ir al límite con los falsos autónomos, lo que sea,
porque en otro sistema tampoco te compensa, es un modelo realmente en diablado,
en el que pasen las tres cosas a la vez, y difíciles además,
de levantar dinero continuamente, tener mucho mercado, y además,
que tenga un sistema de contratación laboral, que te permita jugar en el filo,
en un mercado como por ejemplo, en España, que están difíciles.
Sí, y al final, yo creo que Global lo que ha hecho muy bien es saber elegir las geografías,
donde es más competitivo que Deliveroo o Uber Eats,
y al final yo creo que es lo que les salvará, que han sido muy eficientes en algunas geografías,
que los otros no sé, porque no eran tan interesantes inicialmente,
o porque no saben, yo creo que los españoles somos buenos en hacer estas cosas.
Nos vamos a cualquier sitio, sabemos improvisar, somos latinos,
sabemos improvisar, ni nada, coges un alemán, lo envías a Perú,
o a no sé dónde, a hacer una startup, y obviamente no encajan.
Pero bueno, al final, es interesante yo creo que ver la evolución,
como nosotros sabemos desde el principio de Glovo, sabemos un poco la ronda,
sabemos gente que está en el mundillo este, con otras startups,
y yo creo que lo están haciendo muy bien.
Al final fue esta competencia que visteis en este mercado,
lo que os llevó a decir, oye, cerramos, hemos perdido 100.000 euros,
podemos haber perdido mucho más, vamos a lo siguiente, ¿no?
Sí, más que la competencia, fue eso, pero también ver que los economics no nos salían.
Es decir, que ya podías, es lo que decía ahora Juan,
que ya puedes hacer un rotamiento, o lo que decías tú mismo,
que es un modelo matemático, en base a un día, cuando todo el mundo pida, sólo online.
Pero es como todo, ¿eh? Todos los negocios que están encima de un cambio de trend de mercado y tal.
Yo lo que sí que veo es que está cambiando el mercado, y creo que cambiará más.
Si vas a países como China, donde hay pues también ese hiperconsumo,
ves que la gente pide todo constantemente.
Sí, Wichita, eso es pasada.
Y claro, entonces dices, hombre, pues sí, si será esta circunstancia,
un modelo así puede triunfar, ¿no?
Y seguramente los incumbents, los players de transporte y tal,
pues no están ni dimensionados ni preparados para dar servicio a este negocio.
Claramente.
Sí, de hecho, cuando cerramos una... hay un please,
se acercaron muchos incumbentes del sector, porque querían comprar la tecnología, el know-how.
Y obviamente nosotros vivimos, si pues tienes que cambiar toda la estructura,
es una startup en unas empresas que llevan 30 años haciendo entregas.
Es muy difícil. Fakiciados, tenemos los desfakiciados, es muy difícil.
¿Picheasteis varios inversores en aquel momento?
Sí, de hecho, nos fuimos a Esadevan, a la red de IS,
son redes que realmente algunos ya habían invertido en Glovo y nos decían eso.
Yo creo que al final, en ese momento, también era 2015,
no es como ahora, es que... o ahora hace tres meses,
digamos que ahora hay mucha más liquidez.
En 2015, digamos que no había tanta liquidez.
De hecho, hicimos pitch con la primera ronda de Jeff,
que estoy viendo también en el podcast.
Estoy usando Esadevan ahí, picheando los dos,
y la verdad es que también he hecho el seguimiento de Jeff y han hecho...
es otro caso de éxito, que han sabido pilotar,
han sabido pilotar en una pasada.
Yo creo que al final eso es interesante.
El aprendizaje que hicimos ahí en un please en temas de pichear
nos sirvió luego para naturitas,
cuando hemos hecho las rondas de inversión de naturitas.
Vamos a naturitas.
Desde que hablamos la última vez, que era un side project que teníais ahí,
¿qué pasó? ¿Cómo creció naturitas?
Tengo que decir que ahí como... habíamos perdido un poco el foco
porque nos metimos en full time este vanillo en un please,
cuando nos metimos otra vez de vuelta a mediados de 2016,
cuando nos vimos, nos metimos este vanillo full time
y cuando luego ha pegado el estirón.
Al final, estamos hablando de la ola del e-commerce,
en España, obviamente, estamos creciendo todos un 30% cada año,
más la ola del sector natural.
Hay una tendencia a nivel mundial, que en España aún estamos más atrasados,
que es de consumos de productos naturales,
alimentación orgánica, biocosmética natural,
y hemos pillado las dos olas, la ola del e-commerce
y la ola del sector natural.
Entonces, cuando nos vimos, facturábamos 40, 50 mil euros al mes,
fuimos creciendo cada mes un 5 o 10% mes a mes
y ahora estamos ya, este mes, facturaremos 4,5 millones.
4,5 millones, esto no es nada más, este mes, abril.
Sí, abril, con coronavirus.
Sí, sí, es verdad que nosotros, todos los que vendemos online,
que realmente podemos seguir trabajando,
porque hay una demanda hemos crecido,
se dice que hay 31, 100%,
hay empresas que hemos doblado,
hay empresas que nosotros dependen de la geografía,
hemos crecido más o menos.
Ya sé que la gente está en casa, tiene que seguir cuidándose
y nosotros vendemos mucha alimentación orgánica,
vendemos también mucha salud, mucha cosmética,
pues hacer las cosas que la gente consume el día a día.
¿Cuánto vendí 6 del año pasado?
El pasado cerramos con 23 millones.
23 millones de euros.
¿Y en qué geografías?
Nosotros digamos que empezamos en España,
llegamos a facturar unos 6 millones en 2000, hace 2,
hicimos 6, 13 y el año pasado 23.
6 millones solo era en España,
luego es cuando decidimos internacionalizarnos,
que es algo más difícil de lo que la gente se piensa,
la gente dice, no, es que unicomers,
hay comers que viaja mucho mejor,
el sector natural, el sector de la alimentación, el sector salud,
viaja peor, porque al final hay marcas muy locales.
Nosotros empezamos con Portugal,
que obviamente está a ser vecinos aquí en la península,
tenemos muchos proveedores logísticos
en el mismo servicio, casi el mismo precio,
tardas de igual enviar a Galicia que a Lisboa,
pues al final nosotros empezamos con Portugal,
luego Francia, obviamente también,
es otro país vecino, que ya nosotros estamos en la frontera,
cerca de Girona, con lo que estamos cerca de Francia,
pero al final simplemente eran un 5% de las ventas.
Cuando ya facturamos 13 millones,
ahí creo que Francia y Portugal eran un 5%.
El año pasado nos atrevimos a ir a Italia,
que es el mercado número 1 en nivel europeo de productos naturales,
incluso más que Alemania,
y en Italia decimos algo más difícil,
que es abrir un almacén,
va a ser un país tan largo,
es imposible entregarlo en 24 horas.
Nosotros al final la clave de éxito de naturalitas
es que ofrecíamos productos supernichos
en 24 horas a toda España,
pues decidimos hacer lo mismo en Italia,
y tenemos un almacén al lado de Milán,
si sea nosotros el coronavirus nos sigue,
nos sigue desde Italia, ahora venido a España,
y estamos ahí en Italia desde hace un año,
tenemos un almacén en el norte,
nos entrega toda Italia,
tenemos dos almacenes,
y ahora tenemos una tienda en Taobao,
estamos abriendo una tienda en Taobao,
para hacer un poco,
ser el importador en China,
el que trae en China todos los productos de marcas europeas.
Porque es verdad que en China hay mucha tradición
en terapias naturales,
pero siguen aún muchas marcas francesas,
españolas, italianas, e incluso alemanas,
que tienen mucho nombre ahí.
Y también otra cosa que hemos lanzado este año,
hace dos meses hemos lanzado la web de UK
y Estados Unidos, naturalitas,
digamos desde Girona,
productos de cualquier de los cuatro países
que creamos con markets,
nosotros consideramos con markets España, Portugal, Francia, Italia,
donde tenemos filiales,
para poder comprar marcas locales,
hemos creado filiales en cada país,
como central de compra,
tenemos una tienda en Francia y otra tienda en Italia,
para poder tener acceso a todas las marcas,
y en total,
tenemos unos 100.000 productos.
¿Cómo han sido creciendo, Josep,
a base de SEO, a base de PPC?
Nosotros tuvimos otra suerte,
al final tuvimos mucha suerte,
en septiembre de 2014
hizo el cambio Google de PLC
a SEM Shopping,
fue el lanzamiento de Shopping,
nosotros teníamos 15.000 productos
escrapeados de mayorista,
nos pusimos los primeros en Shopping,
teníamos clics en Shopping de 5 céntimos,
ahora el clic para que tengas la idea está 25 céntimos,
y ahí es donde crecimos mucho,
apostamos, porque también el SEO es una cosa a largo plazo,
obviamente todos querríamos tener el 50%,
el 60% de los ingresos del SEO,
pero Google es al contrario,
quiere tener todo a partir de pago,
y apostamos ahí, por suerte,
apostamos en SEM, obviamente Google,
está quitando más el apartheseo,
y hay muchas búsquedas en el móvil,
es imposible encontrar una que no sea de pago,
y nosotros ya hemos hecho un modelo de negocio sostenible,
pagando un 5% de nuestros ingresos,
dándose la Google cada mes.
Un 5%, un 5% es bajo, es muy bajo.
De un 5 a un 10, depende, obviamente un país nuevo,
donde sólo captura a nuevos clientes,
ahí todos estos ingresos vienen de nuevos clientes,
ahí puede ser un 20% al primer mes,
vas bajando.
Perdona Juan.
Te iba a decir que entiendo que tiene mucha conversión en el móvil,
para tener ese porcentaje de 5 al 10.
¿Comiertes mucho el móvil?
Menos de lo que nos gustaría,
porque al final, obviamente,
el móvil, al final de muchos dispositivos,
tener una web responsiva para todos ellos,
que esté muy bien, es difícil,
pero sí, yo creo que la clave del éxito,
sobre todo, es de tener la cesta entera,
es el one stop shop que dicen los americanos,
que tú puedes comprarlo todo,
al final, la gente siempre busca en dos sitios,
y si ves un sitio que puedes llegar al envío gratis,
porque tienen de todo,
si al final hemos apostado en catálogo,
tener muchas referencias,
tenemos una macén con más de 3 millones de euros en stock,
tenemos muchas marcas y disponibilidad inmediata.
Al final, es eso.
Te iba a comentar, o sea, para tener un 5%,
realmente, o bien tienes un average order value,
o sea, una compra media, muy grande,
¿por qué haces cross sell?
¿Y consigues vender mucho producto?
O bien tienes mucha repetitividad,
tienes que los clientes te compren muchas veces repetidas,
y gran parte de tu tráfico se demarca.
Sí.
Al final, piensa que las terapias naturales
son a largo plazo,
es decir, quien tiene problemas de colesterol
lo va a tener casi siempre, de toda la vida,
y tienes que tomar la pastillita cada mes,
al final, si tú capturas un cliente
y lo haces bien, haces toda la logística,
el post ventas también bien,
te repiten, y ahí es donde puedes
bajar mucho el denominador,
porque tienes muchos clientes recurrentes,
repeticiones del 75%.
¿Qué significa el 75% de...
¿Qué significa el 75% de...
Desde cada 4 clientes que están comprando hoy,
y ya lo han hecho alguna vez.
Estás hablando de tercero o cuarto o quinto vez.
Vale.
¿Y un cliente cuantas veces compra al año?
Es otra forma de preguntarlo.
Esto, al final, depende mucho del tipo de cliente,
no es el mismo tipo del que compra alimentación fresca,
que cada semana está venido a comprar,
que el que compra un suplemento,
que al final te viene y te compra 3 meses de tratamiento.
Al final nosotros lo que conseguimos
es que el corte,
sabes la disigualdad esta,
a mí nosotros nos lo explicó en el ISKB,
de que la disigualdad del CAC
tiene que ser mucho menor que el lifetime value,
y el lifetime value obviamente es el corte,
son cosas básicas que vosotros ya sabéis,
y la gente que escucha el podcast también,
pero el lifetime value es la clave de la turista,
nosotros tenemos gente que puede que
si la primer pedido son 50 euros,
o sea, de media
hacen 300 euros de compra.
Si el lifetime value lo tenéis calculado,
es muy difícil de calcular.
Claro, porque obviamente
no sabes cuándo va a morir un cliente,
de hecho ahora hemos empezado
a hacer campaña de tele,
y estamos recuperando a muchos clientes.
El tema al final,
nosotros lo que siempre miramos,
obviamente el coste de captación,
quien esté escuchando el podcast tiene que saber
que es una cosa que siempre aumenta,
porque cada vez en el denominador de nuevos clientes
hay mucha gente que ya no lo puedes meter
en el denominador,
porque comprar una hace 3 meses,
3 años tienes aún el mail ahí,
y compra con el mismo mail,
lo conseguías como un cliente repetidor.
Pero nosotros lo calculamos,
básicamente es eso, simplemente lo que han
comparado, la cesta,
la acumulativa de todas las cestas,
es como lo calculamos.
¿Qué margen?
Perdona.
Yo iba a cambiar una cosa.
Antes de ir al margen,
en el cabo de 3 años,
nosotros generalmente lo que hemos considerado
es que hay un cliente nuevo.
¿Consideras como muerto?
Sí, porque no puedes contar con eso.
Al final, nosotros hemos tenido varios
maestros en esto del e-commerce,
porque no teníamos experiencia,
y nosotros tuvimos como consejero aquí
James Sands, que fue el fundador
de Bebitus,
un e-commerce que se vendió por mucho dinero
a una empresa alemana,
y ahí es donde realmente nos explicó
que al final llega un momento que tienes que decir
qué porcentaje de marketing destinas
a captura de clientes.
Para que tengáis una idea, nosotros
el 70% de los clics de pago
son clientes ya recurrentes.
Esto, al final, claro, es engañoso,
porque tú dices que me está costando cada vez más
capturar a un nuevo cliente, claro, porque
es que el marketing está ya para más
para la recurrencia que no para la captura.
Sí, pero entonces el coste por click
será mucho más bajo, si de un cliente recurrente
tiene mucha más probabilidad de clickaros
etcétera, y competir
con otros, pues será más fácil.
Sí, luego ya sabes que Google el CTR
le da mucha importancia, si tienes un CTR
alto, al final compites con pujas
mucho más altas, tú puedes
fojar menos, pero el CTR es mucho más bueno,
le da más importancia, y al final
te beneficia.
Pues, Juan, adelante, te interrumpido.
Te iba a preguntar
Yusef, igual que antes
en el caso de
la competencia con Google, lo que te he hecho un poco
para trasferir los márgenes, aquí
¿con qué márgenes brutos superéis vosotros?
Sí,
para Sedei Commerce es bastante alto,
tenemos de un 25 a un 30 en función
del país, en función de un tipo de producto.
También ahora estamos lanzando
la marca Naturitas,
es una marca que lanzamos hace Black Friday
y nos está funcionando muy bien, obviamente
tú cuando eres fabricante siempre puedes competir
mejor en márgenes, y es el modelo
que estamos siguiendo todos los e-commerce,
no sé si conoces el modelo de process,
que es uno más de suplementación deportiva,
donde de la noche a la mañana
quito todas las marcas, y se dejó
sus 2000 productos.
Obviamente esto lo han hecho porque ha factorado
250 millones, y tienen
una gente muy fidelizada, o
MyProtein, es otro ejemplo que al final
están acostumbrados a trabajar con 20%
de márgenes, y a la noche a la mañana
tiene una base de clientes muy recurrente
y le dicen, no, mira, es que ahora sólo vamos a vender
MyProtein, y pasan de un 20 a un 60,
y ahí te cambia totalmente las reglas
del juego.
Una compramedia
en Naturitas, ¿cuánto puedes ser?
La primera 50,
luego subiendo 60, la tercera
ya son 70, a la cuarta ya son 80.
Se va incrementando.
Sí, porque al final eso de siempre,
tú ya confías
en el sitio, vas descubriendo más categorías,
piensa que nosotros el cliente
de Naturitas y el cliente
es el heavy use, es el que
come sólo productos orgánicos
y la colonia del perro es bio
para que tengas hecho la broma, pero
es que al final es todo, ¿no?
Es un cliente ético
en el sentido de que él cree que todo tiene que ser
y el detergente tiene que ser sostenible
todos los consumos.
El packaging, nosotros hace cuatro años que hacemos sólo
packaging de papel, no tenemos plasticos
de hace cuatro años. Ahora hay una tendencia
a nivel mundial, y nos dicen, no,
es que nos ponemos plasticos de hace cuatro años
que nos estamos haciendo, ¿no?
O sea, tenéis muy claro quién es
vuestro segmento, vuestro nicho,
que además es premium, ¿no?
Porque generalmente esta gente gasta más dinero
comprando que
una persona. Cada vez más
estamos consiguiendo que como ya es
mainstream, esto en España, sobre todo
en Alemania, ahí llevamos ese productos orgánicos
puede ser un 10% del consumo, ¿no?
En Francia, en supermercados, un 20%.
En España, no. En Alemania, seguramente más.
Claro, sí, en Alemania, en Francia, no mucho, ¿no?
Nosotros, al final, como
estamos viendo el cambio, hay empresas como
Aldi, Lidl, que están, digamos,
abaratiendo mucho el producto vio, ¿no?
No sabemos el origen de
donde es vio, pero bueno, nosotros, al final,
estamos capturando
esta ola de gente que está cambiando,
que empiezan con los huevos, ¿no?
Seguramente, vosotros ya empezáis a comprar
los huevos frescos, que sean vio, ¿no?
Y luego vais probando la leche, y luego vas cambiando,
y hará un día y os daréis cuenta,
y no sé si estáis casados,
vuestros mujeres solo comprarán productos vio,
y lo pondrán en botes de cristal,
porque el plástico ya no se puede tocar.
Pues no os daréis cuenta en cinco años,
estaréis ahí.
Oye, ¿el vio es verdad lo del vio?
O sea, ¿esto es un bluff?
O sea, ¿qué diferencia entre el ecológico, vio,
y a qué estamos? Es un tema interesante.
Mi familia
ha trabajado en el sector
de la agricultura, y yo he visto
lo que es plantar
con las reglas del vio, biológica,
y lo que no, fertilizantes y todo lo demás,
las producciones no puedes comparar.
Obviamente tienes un coste,
es como lo que decimos antes,
entregar con falsos drogos o no.
Al final tienes el coste,
te meten
costes que están externalizados,
la contaminación del planeta,
que al final, o todo lo que
nos costará limpiar los océanos,
las alergias que nos provocan,
los suavizantes,
todas estas cosas,
yo lo que veo, que claramente al final
se acaban pagando.
Obviamente las economías de escala,
es decir, si todo el mundo nos fuéramos
a consumo
de plant based que le llaman,
y productos no comíssemos tanta carne,
el coste de fabricar
toda la alimentación sería más barata.
Además que todos vamos a comer carne,
estamos destinando muchos cultivos
a la elaboración de cárnicos
y al final esto hace que los costes
se disparan.
Tú miras al final
que es donde el consumo
de, bueno, de hecho en Francia
han sacado un estudio
y es un país serio como es Francia,
donde dice que hay menos riesgo
de contraer cáncer, no digo yo,
al final sé que todos
vamos a tener por estadística
el riesgo, ¿no?
Juan, y es para...
Tengo mucho interés en cómo manejar
vuestra operación,
y creo que es una de las claves del negocio, ¿no?
Tenéis mucha referencia,
que ya preguntarte cuál de vuestra logística
que por cándida de productos entregáis
en 24 horas, y una presión.
¿En qué año metiste el R&P?
Porque yo marco que tuviese un R&P, ¿no?
¿Qué R&P usáis?
¿Y cómo fue la introducción
de este R&P, el dolor
de meter un R&P en el negocio
con 45.000 referencias?
Se me ocurre que debía de ser bastante pronto, ¿no?
Bueno, los dos fundadores
Esteban es el técnico y el
desarrolló un R&P
y la voluntabilidad no estaba muy bien desarrollada,
porque obviamente no podía ser todo,
pero lo hizo él y era el mejor R&P que hay en el mundo.
Yo creo que los e-commerce,
los grandes e-commerce de este país,
muchos tienen el R&P,
creo que el PC Components tienen la vision,
pero la mayoría tienen el R&P.
¿Habéis hecho un R&P en House?
No, es de código abierto, es de UDU,
pero el que inicialmente teníamos
era lo hicimos en House, lo hizo Esteban,
y digamos que algún día, digamos,
y decimos, no podemos, tenemos que ir con una solución,
con San Juan, o miramos,
y al final, hace dos años,
decidimos ir por UDU, es código abierto, ¿vale?
Estamos con UDU, ¿vale?
No sé si te suena, pero bueno...
Están velgas, ¿no?
No, al final es...
creo que eran los de OpenR&P,
los que...
fue una decisión de OpenR&P que sacaron
dos versiones.
Al final, el tema del R&P
es un pain, es decir, obviamente
que crecemos tanto, más de lo que nos esperamos,
que lo vamos posponiendo, ¿no?
Es una cosa que vas posponiendo,
porque es un coste que dices...
El cliente lo da igual, el cliente lo da igual a tu R&P.
Exacto, pero...
Pero realmente, cuando tienes ya 15 o 18 personas
en atención al cliente,
tienes un AMACEN,
con ahora ya tres turnos,
80 personas que te pasan un coronavirus,
que creces una barbaridad, tienes que meter
a gente DTT de golpe,
hay gente que... ahí es donde ves que
el R&P ha estado desarrollado bien
y es muy intuitivo.
Y bueno, nosotros hemos aprendido a
hacer golpes, ¿no?
El R&P que hizo inicial Esteban
era... es que era DO
para nuestra operación, era perfecto, ¿no?
Y hay casos como, por ejemplo,
Grupo Villua, que conoceréis,
que es Miskota, GERC
y todos estos, ellos tienen un R&P
in-house, que es buenísimo, porque lo han hecho
a medida, ¿no?
Nosotros, al final, hicimos el cambio, hemos ido a AUDU,
donde tienes que pagar ahí a Microsoft
una pasada de
licencias.
Tienes cosas buenas, cosas malas.
¿Cuándo migrasteis del R&P propio a AUDU?
Es que...
te digo el día, el 12 de mayo
de 2019,
porque ese día es un día de crisis.
No, y al final te acuerdas
toda la vida, ¿no? Este dato, ¿por qué
lo hemos perdido este dato, ¿no? Porque cuando hicimos
la migración, ¿no?
Fue muy complejo, fue muy complejo
la migración a AUDU.
¿Lo podisteis integrar rápidamente
para analizar la compañía de alguna manera?
No paralizo, porque es imposible
cuando tienes tantos pedidos cada día.
Además, nosotros no vendemos cosas de deportes
o un ordenador que puedes esperar tres días.
Salud, dialimentación, la gente lo quiere
de hoy para mañana, ¿no?
Del mismo modo que hicimos una almacén, hemos hecho cuatro mudanzas
y hicimos una almacén un sábado
donde cogimos aquí todo lo de modanzas
a saco, tres trailers, metiendo
todas las cosas dentro de la almacena
y haciendo viajes LRP igual.
Esa noche, pues, la parte técnica
no dormió nadie.
Mira, al final ya
esta semana hemos hecho la migración
de la web de Portugal
de Vitex, no sé si conocéis Vitex
que es como una especie de Shopify
a Magento 2, ¿vale?
En otra noche que la gente
de IT
pues desarrolladores no han podido dormir
porque es que es súper traumático, ¿no?
¿Tení cómo has aguantado Magento todo este tiempo?
Nosotros empezamos con Magento 1
y aún seguimos teniendo en España Magento 1
que miraremos el mes que viene a Magento 2
para que las que no sean expertos
digamos que hay dos grandes grupos, uno
que es Magento de e-commerce, ¿vale?
de tecnología así como
un software a serbis
que lo llaman ellos platform a serbis
digamos que hay Magento
y luego es
y al otro que es...
Presta Shop, exacto
digamos que Presta Shop y Magento tendrían
el... se reparten
el pastel, ¿no?
Bueno, ahí hay un tercero y un tercero que es
WooCommerce
WooCommerce que es mucho más relacionado
con los que empiezan con
pues con todas las webs que son de WordPress, ¿no?
porque pertenecía ahí
pero bueno, digamos que las tiendas grandes
que hemos empezado en este país
muchas de hemos empezado por Presta Shop
o por Magento, ¿no?
y algún momento algunos han dicho no, no
vamos por Libre y hacemos nuestra
vamos hace dos años cuando lanzamos Francia
y Portugal, decidimos
no, no, vamos a salir de Magento
nos vinimos para arriba y dijimos
no, no, nosotros tenemos que hacer
somos... escore, para nosotros es core
la tecnología, tenemos que tener nuestra propia
plataforma y hicimos el error
de irnos a desarrollar nosotros
un e-commerce, ¿no?
hemos tirado para atrás, hemos probado Vitex
¿Por qué tiras su ispar atrás?
¿Por qué hay gente en Barcelona
que nosotros tenemos Python, ¿vale?
desde el principio Esteban, fue un misionario
en 2014 y empezó con Python
y hay gente, como los amigos
de Travel Perk que les gusta mucho
fichar a gente de Python
y en Barcelona no hay nadie que sea Python
que lo trabaje en Travel Perk
y nada, digamos que nosotros cada
medio año llevamos viendo a Abby
porque también es de...
hizo la MV a Jesy dos años antes que nosotros
y nos iba diciendo, no, ya tengo 60 programadores
de Python, luego 80, ¿no?
nosotros teníamos uno o dos y no podíamos encontrar más
porque todos los fichan a él
y nada, al final nos costó mucho
buscar gente, tener gente
en el equipo de Python
y el motivo principal porque nos seguimos
con Python, aparte que mantenerla
digamos que tienes una deuda, ¿no?
y al final siempre detiendes
de cada actualización, eso vas haciendo tú
y hacer cosa de...
Empecemos con Vitex, no ha funcionado...
digamos que Vitex es una buena solución
para un tipo de tamaño
nosotros ya tenemos un tamaño
y no sea
tan bueno.
Cuando hablamos del e-commerce, le estamos hablando
de toda parte de web, de catálogo
de carrito
y de procesamente de pago
y de órdenes, pero luego por detrás
tenéis un solo RP, entiendo
que consolida todas las
todas las órdenes de compra
y las convierte en órdenes de producción o de almacén, ¿no?
Sí, exacto.
Compramos, hacemos cualquier periodo
aprovedor, lo hacemos desde el RP
desde cualquier periodo de un cliente, baja o du.
Tenemos un PIM
que también eso sí que lo hemos desarrollado nosotros
porque tenemos un catálogo muy extenso, tenemos un PIM
que es un...
¿Qué es un PIM? PIM es Product Information Management
es decir, como el
sitio donde vas a
Caneo es el más conocido animal mundial
es básicamente donde tú entras
las fotos, entras las descripciones, mas user friendly
para trabajar cada día las fichas de producto
la gente de catálogo trabaja con el PIM
sube ahí todas las fichas de producto
y luego esto se vuelca
al RP y se vuelca también al
frontend de la web, ¿no?
Sí, nosotros tenemos
muchos cambios de catálogo, porque
al final tenés 100.000 productos
hay muchos descatalogados
hay productos que funcionan, hay hypes
hay cosas que...
Curioso porque el caso de Camalun es un caso
de también construir el RP a medida
pero no sólo el RP a medida, sino
el fron a medida, el e-commerce
construimos absolutamente todo
desde cero, en este caso no con Python
con Ruby, pero es... bueno...
es relevante...
Yo creo que es como... antes
hablaba de Vilúa, al final
vosotros sois todos tecnológicos, ¿no?
los fundadores de Camalun
al final tenéis mucha base tecnológica
y a vos otra vez, ¿no?
os lanzáis la piscina
si no tenéis que dormir
durante tres meses, no dormimos
nosotros teníamos un poco limitante este
claro, y en vuestro caso
seguramente no están core
seguramente hay otros puntos más core
¿Cuál es el identificado?
yéndonos ya a la conclusión, ¿no?
¿Cuál es el identificado que son las barreras principales
de vuestro e-commerce?
¿Qué es lo core?
Para mí, lo más difícil
es trabajar con todos los proveedores
que trabajamos nosotros, para que tengamos idea
para tener un catálogo de 90.000 productos
puede que tengamos que tener 3.000 marcas
y esto quiere decir
1.500 proveedores
son pymes
pocos facturan más de 10.000.000
te podía contar 5 que facturan más de 10.000.000
son empresas que no tienen RP
y tú, si les tienes que decir no, me tienes que pasar
al purchase order, me tienes que pasar con no sé qué
yo creo que al final
el trabajo que llevamos de 5 años
de trabajo con los proveedores
ver que ellos al final somos
generamos valor conjuntamente
con ellos, les hacemos accesibles
a un cliente que seguramente no compraría
porque ya no va a dar a tiendas físicas
los productos. Yo creo que para nosotros
es lo más difícil gestionar la pregunta
que hacía Juan, es que tenemos unas operaciones
tenemos aquí una AMACEN
donde sacamos cada día de 3.000
a 5.000 pedidos
de 5 líneas de pedido distintas
en un AMACEN
donde hay 40.000 referencias distintas
tiene sus caducidades
hay productos que tienen estar a menos de 4 grados
hay productos que tienen estar a menos de 25
hay productos muy grandes
productos muy pequeños
que llevamos a Estados Unidos
y al final las operaciones
aunque parezca contra y tuy, que dice una startup
no, al final
es las operaciones
y la reacción con los proveedores
la tecnología ahora mismo
es lo que decías, puede que ya no sea tan core
hoy en día unicomers, la clave no es la web
que vaya rápido y que baje
los pedidos rápidos al RP
es condición necesaria igual no es suficiente
exacto
y el equipo
cómo se ha estructurado
a día de hoy
nosotros empezamos Esteban y yo
y al final hemos tenido la suerte
de que Barcelona es una cuna de e-commerce
en España y hay gente
que hemos ido fichando, a principios fichamos gente
de Amazon
y hemos dicho fichar en vez de responder tu pregunta
al final tenemos básicamente
a Esteban que lleva la parte tecnológica
y yo más la parte comercial
luego de ahí colgamos
un jefe de operaciones
que lleva el almacén
controlado el almacén de
España y el de Italia
para que tengáis una idea de Italia
tenemos 10 personas en el almacén
y aquí tendremos unos 80 o 90
y al final
ese jefe de operaciones
luego tenemos una responsable de marketing
de acuerdo, tenemos luego
los country managers
donde es una estructura un poco matricial
digamos que el country manager
de Francia pues trabaja con la directora
de marketing pues las acciones
las newsletters de cada mes o de cada semana
y luego
a la gente de PPC
la gente de marketing digital pues
habla responsable de Francia
de Italia, el resto de Wall
el de Portugal, cada uno habla con ellos
es una estructura matricial
¿vale?
Te imagino que vosotros debéis de tener
por la naturaleza de vuestro negocio
y por la cantidad de esto debéis tener
un working capital enorme ¿no?
la suerte es que podemos pagar eso
a 30, 60 días
y el e-commerce cobramos
sí, es decir
ahí a uno ha entrado Bernat
que sé que le gusta mucho el tema de las rondas
y todo, nosotros hemos crecido
base de pagar más tarde de lo que cobramos
el working capital
nosotros habéis tenido un working capital muy negativo
y os ha permitido financiar
es un circulante
exacto, además no hay picos
puede ser que el Black Friday del noviembre es el mejor
20% mejor que el peor
que es diciembre
no tenéis estrés, no tenéis estrés de caza
y tenéis un working capital
para mucha gente que no esté escuchando el podcast
y que tenga un e-commerce
o quiera montar un e-commerce a partes más importantes
a la hora de financiar el crecimiento
nosotros, claro, regáis, recibís a front todo el dinero
tenéis proveedores muy pequeños
que a lo cual tenéis un gran margen
para poderlos llevar a 60 o 90 días
aunque tenéis mucho estocado
pero creo que el estocado o lo pagáis
cuando ya salen el producto
o lo pagáis ya no
nosotros pagamos esa factura
eso ha financiado muy bien
lo que es clave aquí
y a final es, yo creo que la clave
para no tener que diluirnos desde el principio
con naturitas es que nosotros cogimos
el stock de un mayorista
para la gente que no sepa un mayorista farmacéutico
o de derboristería
es gente que le entrega la farmacia en dos o tres horas
sin tener el stock
la gente se piensa que el farmacéutico tiene mucho stock
y la gente mayorista
donde tiene a las afueras de las ciudades
tienen mucho stock y les entregan cuatro veces
a veces en grandes ciudades al día
pues esa fue la clave de naturitas
nosotros no teníamos nada de stock cero
y teníamos un catálogo que podría aquí valer
a tener el stock de dos o tres millones
y no teníamos rupturas
porque claramente mayorista no tenía rupturas
al final lo bueno es que el mayorista
este es competidor, tiene una web
y cuando ha empezado, claro, al final
te quita margen
se junta el círculo virtuoso
de que cuando empiezas a comprar a fabricantes
compras más barato pero pagas más tarde
porque además si es verdad que aunque tienes que estocarte
la suma entre lo que tardas en
pagar
es igual el mayorista también pagas a 15 días
o 30 días
el fabricante te deja pagar a 60
luego al final el círculo virtuoso
es muy bueno porque tú tienes un 20%
puedes conseguir un 20% más de margen
que lo inviertes la mitad en bajar el precio
y la otra mitad en marketing
y al final es como decir, llego a más gente
con un precio más competitivo
y la escala va creciendo
y ha sido la clave de naturalitas
para no tener que hacer una mega ronda de inversión
Me hace gracia, Josep, que cuando te he preguntado
cuál es la barrera, me has hablado de proveedores
y de compras
sin embargo ahora cuando estás empezando
cómo empezó la razón de existencia de naturalitas
dices no, yo cogí un mayorista
que además ya tenía web
o sea, él tenía mejor compras que vosotros
porque era mayorista
y lo que hicisteis seguramente fue
precisamente el contrario, el vender
mejor que el go-to-market
Exacto, digamos que
este mayorista de hecho era el
que vendía más, vendía 6 millones online
a través de una web en España
yo creo que obviamente no es su core business
porque ella facturaba 50 millones
como mayorista y 6 como retailer
además no lo sabían las marcas
no se lo había dicho las marcas
y tenía un clasico
y yo creo que al final
como la gente que nos escucha, que quiere empezar un e-commerce
obviamente no le recomendaría que vaya a hacer
algo que sea un nicho
y que se puede hacer encontrar un mayorista
que le sirva
y el hacer lo que ha repriscar un poco lo que hemos hecho nosotros
aunque sea en Venezuela o en Colombia
o en donde ya sé que nos está escuchando mucha gente
de Latinoamérica
pues al final cualquier país es bueno
para hacerlo y seguro que hay un nicho
que nadie lo ha hecho, por ejemplo mascarillas
si ahora quiere lanzar
un nicho de mascarillas
todo el mundo habla de ese nicho, obviamente
como lo encontrasteis vosotros del nicho
de ah bueno lo he dicho porque
yo estaba
obviamente esta es la típica cosa que tienes que comprar
el volario o farmacia
y vamos a ver volario en Madrid
es cuando trabajaba de consultor
iba a Barrios a la manca y no encontraba nada
tenía que ir a 3 o 4 sitios
luego busqué online y me trataron 5 o 6 días de entregar
y haciéndome un favor
al final
di que claramente hicimos en análisis
y en un verano miramos todos los competidores
que vendían online
que aún tenemos la lista y la vamos revisando
una vez al año a ver como están cada uno
ya te digo el líder facturara 6 millones
y este año facturara 10
nosotros facturamos 0 y ahora facturaremos 40
38
y al final
obviamente es lo que decíamos
hemos pillado, es lo contrario de lo del sector
de donde van delivery, hemos ido a un sitio
donde nos estaba explotado
hemos profesionalizado mucho, hemos cogido el standard
de utilidad de un Amazon
de un salando, tiempos de entrega de salando
y de Amazon, con calidad de servicio
de evolución y todas estas cosas
en un nicho donde no estaba profesionalizado
perdona que vuelva al equipo
es que me he quedado con dudas
sobre el equipo, va a ser un poco desordenada
esta entrevista
pero ¿cuánta gente
tenéis trabajando en tecnología?
mira, tecnología tendremos
ya sé que vosotros gustan mucho los diseñadores
nosotros solo tenemos un diseñador
y tenemos
2
2 fronts y 3 packs
backend developers
5 personas de tecnología
un team leader, la app
la estamos desarrollando externamente
tenemos un team leader y el CTO que existe
van, es CTO a parte de muchas otras cosas
¿y de contenido?
marketing en general ¿cuánta gente tenéis?
marketing
estamos muy dimensionados, solo tenemos
una persona y media de SEM
una persona fulltime y otra remoto
de PPC
la gestión de esta
inmersión en Google
luego tenemos una CRM
tenemos una persona que llevar
todas las redes y comunicación
¿de acuerdo?
y tenemos dos diseñadoras de la parte
de creatividades de banners
tenemos que mantener muchas webs
y esto es para todos los mercados
esta persona de PPC, esta persona de redes
lleva todas las lenguas
habla todas las lenguas
bueno, al final
como tenemos todos los contra managers
que son nativos
ellos le dan un golpe en temas de traducciones
¿qué hacen contra managers?
el contra managers es el que lleva la pianel
es al final de que se encarga
de los costes y de los ingresos
es el que tiene que maximizar los ingresos con los mismos costes
optimizando
al final de que hay una estructura matricial
tiene que ver con el de operaciones
tiene que decir ¿qué pasa con este proveedor logístico
que está empezando a parar ahora por el coronavirus?
por ejemplo los puntos de recogida
que en Francia es el 70% o el 60%
el golpe mundial re-le que es el proveedor
te dice ya no trabajo
tienes que buscar una alternativa
contra managers el primero que tiene que estar buscando
para el agente con el jefe de operaciones
¿qué pasa con todos los envíos que hemos enviado
puntos de recogida?
tiene que estar hablando con ATC
donde hay gente francesa también
pero obviamente tenemos que echar un cable
porque de golpe tenemos 400 pedidos
tenemos que hacer un reenvío
al final
el country manager es el que lleva la Pianel
para explicarlo así es fácil ¿no?
compras
eso es al final ahí tenemos
yo creo que un equipo que al final
es lo que te decía es la clave
para mí es la estrategia es la diferenciación
de naturitas
de hoy
ahora el estándar de calidad
que tenemos ahora no es el de antes
al final
una pregunta que no te ha respondido enviamos el 95%
en 24 horas
si el 95% de las cosas que vendemos
lo vendemos aquí lo que no vendemos es porque es una licuadora
cold press que el cliente ya sabe
que no la vamos a tener esto aquí tardaremos 3 o 4 días
vale
pues al final lo que te decía compras
tenemos ahí pues al final una especialista
en la parte de alimentación
una especialista en la parte de suplementación más técnica
suplementación más de gran consumo
una farmacéutica
que es por todo el tema de gran consumo de farmacia
esto
y una persona que lleva más tema mayoristas
aunque compramos solo un 3% mayoristas
hemos pasado del 100% que cuando empezamos
a un 3% mayorista
y el evita como evolucionado de estos
4 años
pues al final ya sabes que es
inversamente proporcionado al crecimiento
y cuanto más quieres crecer
al final nos traemos un coste
que cuando lanzar un país
te implica mucha inversión
en captación
hay gente que capitaliza
no sé si otros capitalizáis activáis
el tema de captura de clientes
la inversión en marketing pero hay comers que lo hacen
nosotros no, nosotros siempre ponemos en la llanela
el tema es
desde el primer día siempre
la captura del cliente
tenemos que darnos prisa que compre más veces
porque es un coste
a final de vital nosotros fuimos bastante
break even porque no teníamos inversores
y el año pasado donde
sí que es verdad que he entrado un nuevo inversor
de manos entre un familia ofice y otro
hemos metido mucha mascaña
hemos pasado de 13 a 24
pero sobre todo lo que no se ve en el piano
en el top line
es la parte de que hemos abierto muchos mercados
es ahí donde tú tienes que quemar pasta
y el evita pues ha sido casi
2,9 millones negativo
hemos venido a no perder nunca, un año, perder 2,9
y ahora ya empezaremos, veremos otra vez
a break even o en verde
porque hemos lanzado de golpe muchas cosas
la marca propia, hemos lanzado
muchos países que serán core como puede ser
Francia o Italia
tenemos operaciones logísticas
hemos cambiado el RP
hemos hecho un año toda la inversión
lo que no se tiene que hacer todo de golpe en un año
hemos sobrevivido porque estamos aquí
y ahora nos queda sólo
crecer por la parte de arriba
sin que le evita
entre la dicotomía, crecimiento
o rentabilidad, habéis elegido
siempre crecimiento
pero con una rentabilidad cero
porque hay muchos negocios que pueden
ir a buscar financiación
y también
también te digo que no hacemos triquiñuelas contables
que hace mucha gente, yo me gusta siempre mirar
las cuentas de competidores en el registro
y siempre veo la nota de ese del auditor
que dice perdona pero es que no hemos dicho inventario
si no haces inventario puedes hacer trampas
ahí en el piano fácil
el de vida, el de vida es una gran mentira
como tenes
al final
puede haber otras cosas más importantes como se llama la caja
vamos a lo que no es mentira
la caja que habéis levantado durante estos 5 años
cuánto es?
cuánta financiación habéis levantado?
nosotros hicimos
en los finales del 2017
hicimos la ronda de inversión
con un familia ofice
de la familia Mollins
de hecho que han invertido en otros e-commerce
como Pipee o Bebitus
hicimos sólo 300.000 euros de ronda
con eso llegamos
a facturar el año pasado
pues 23
no el año pasado, 13 millones
llegó bastante lejos esos 300.000 euros
luego ya el cambio de
familia ofice de la familia Mollins
a la familia Uriak
es donde ahí sí que hemos metido más caña
pero también es que es cuando tocaba
yo creo que cuando ya tienes profesionalizado
eres líder en un mercado
y vas a replicarlo en otros mercados
y ahora ya le dices mira, sé que voy a tener
que quemar lo que quemaría en 3 o 4 años
si lo hiciera orgánico, lo voy a hacer un año
pero luego el crecimiento ya
y por eso pasaremos este año de 23 a 38
¿y que más habéis levantado
más dinero?
la verdad es que
el familia ofice que tenemos actual
nos deja trabajar libremente
pero nos da soporte en temas de capital
nos da líneas de crédito
tampoco hace falta palancarnos mucho
espero que no me escuchan
porque para ellos es mucho dinero
pero que al final es lo que decíamos del circulante
¿cómo es positivo?
¿cuánto más vas vendiendo?
de financia a los proveedores
si sigas generando ventas tan grandes
el proveedor está financiando
a 90% de interés cero
ahora con el coronavirus
todos nos han llamado, nos han bajado los días
nosotros también somos comprensibles
y hemos cedido
pero yo creo que al final
ahora es cuando tenemos que entre todos
ser sostenibles
bajar los días de pago
les ayuda, nosotros encantados de ayudarles ahora
encantados porque podéis
porque hemos crecido
la verdad es que la gente
está en casa y si tienes que hacer
por ejemplo en grandes ciudades media hora
para entrar a un supermercado
más, vendemos productos que casi
no engordan
todos que están ahí sentados en el sofá
o te le trabajando
o esto que decimos que hacemos en casa
cuidando a los niños a la vez que trabajamos
pues
tienes mucho estrés y si picoteas
pues picoteas productos naturales
te noto crítico con el teletrabajo
no, hombre
el teletrabajo es una cosa
y lo que estamos haciendo ahora es otra cosa
porque no tienes hijos pero si tuvieras tres niños
como yo entendías que eso no es teletrabajo
por eso estás en el almacén
estoy en el almacén
porque la conexión es mejor
que la que tengo en casa donde tengo
los niños mirando Netflix
pero no, el almacén está
15 minutos de mi casa y al final
el equipo también agradece que
yo lo recuerdo cada semana que gracias al equipo que viene a trabajar
del almacén el resto de la empresa está trabajando
porque si todos
los que están aquí no estuvieran trabajando
porque estamos en casa teletrabajando
haciendo lo que hacemos pues no podríamos comprar
no podríamos hacer anuncios en google
ni campañas en tele
y yo los vengo a recorrer cada día
Josep, vamos a la noticia
de la vanguardia
que vi
que pasa, el año pasado
hubo algún exit, se vendió la empresa
algo parecido o no?
digamos que nosotros
tuvimos la suerte de que la coyuntura
a nivel de otras
compras pues a promofar más se vendió
hubo tres o cuatro exits
a la vez nosotros tuvimos la oportunidad
de defender una parte
y de entrar un accionista que a un family
office que es bastante
y nosotros creemos que los
creen mucho en el sector natural
en la familia Oriac
y nosotros creemos que es un producto
ético en el sentido de que no queremos
utilizar plásticos porque es más barato
enviar con plásticos ni vender productos
que no son orgánicos porque
tiene más margen
y vimos que se juntaban los astros
nosotros pudimos hacer un cash out
sin salir de la empresa teniendo control
desde el punto de vista de la toma
de decisiones
y ellos encantados porque tampoco nos saben de e-commerce
cuando dije no mira si seguís creciendo así
y respetáis el business plan
más o menos abricen estos países
que para nosotros son clave
y seguís con el tema de productos naturales
vamos a seguir juntos
muchos años y estamos ahí
tu vuestra intención es
es una pregunta difícil de responder la que voy a hacer ahora
vuestra intención es
quedaros a largo plazo
dirigiendo este proyecto o tenéis
un earn out, unos objetivos
tenemos unos objetivos
pero no miramos
más allá de un año
y seguimos
es que en tres meses ha cambiado el panorama
es decir ahora parece ser que
todo el mundo va a comprar online
para siempre no sabemos
no te puedo responder
no puedo tampoco responder por mi
socio
no te voy a preguntar la cifra por la que vendisteis
porque no me la vas a responder
pero con la información que tienes hoy
de lo que vende el negocio
crees que fue un buen número
podría haber sido superior
nosotros mira esta pregunta
la hicimos a Kaviedes un día quedamos con él
que lo conocemos por su profesor nuestro en el yese
y nos dijo mira
si llegamos a mi nivel
es que tiene que haber venido mucha gente
el tema es
él nos dijo mira podía
contar con los dedos de mi mano
y me sobrarían dedos de
emprendedores que se arrepienten de haber
haciendo un éxito o haber vendido parte
de la empresa
cuando tienes una oportunidad de esta y no la acoges
muy poca gente
tiene muchas posibilidades de que te arrepientas
yo creo que
hemos tenido gente aquí en el podcast
que también lo ha dicho
que se arrepiente de no haber vendido la empresa
en ese momento
y al contrario
si pero no
revuelvan el dinero
al final yo creo que
el e-commerce es muy competitivo
eres un pc componente o un trading que empezó en 2008
y tienen
digamos que han picado mucha piedra
o empezar en 2015 o 2016
como nosotros cuando nos pusimos full time
es que si no tienes ya
un capital o tienes un pulmón financiero
detrás no vas a poder competir
con grandes players americanos
o asiáticos
esto es una guerra de e-commerce
es saber que es como cualquier startup
pero sobre todo es coger escala
porque en Europa habrá
un rey del sector deporte
habrá un rey, un champion a nivel
para farmacia, un champion a nivel natural
o dos ¿sabes? y el resto será
un generalista, un alibaba o un...
¿Quiénes vuestras habrán competido en Europa?
es que todos son champions nacionales
no hay ninguno que sea internacional aún
nosotros queremos ser el internacional de Europa
a nivel mundial hay uno que se llama IRB
que es americano, factura unos 500 millones
y es para nosotros el objetivo
nosotros tenemos que ser a IRB europeo
no, están haciendo operaciones desde
Estados Unidos, bueno
venden productos soloamericanos
y nosotros estamos haciendo un approach
distinto que es ir cada geografía
si hay alguien que no se escucha y tiene marcas
en chile pues que nos contacte
porque nosotros nos interesa marcas locales
en chile, en argentina, en brasil
para ser locales en cada país
¿Habéis mantenido un porcentaje de participación
en la compañía? si, seguimos teniendo
cuando haga IPO
en naturitas, en el natural
nunca hay bio naturitas
no, no se
al final yo creo que las hay pillosas
ahora de estar un poco de horas bajas
se va a vender a amazon
no, amazon ya no compra
y tampoco te digo
es por motivos éticos creo que
la filosofía de amazon y no es para atacar amazon
pero sólo falta
ir a un amazon de amazon
y hablar con un trabajador de amazon
Amazon tiene todo
lo ético y lo no ético, lo tiene todo
el catálogo
si, si, si, lo tiene todo
pero bueno, encima de que...
un negocio puede estar más o menos de acuerdo
pero tiene todos los productos
ahí está, ahí está
y el futuro de sus casas
en 10 años
montarás otro negocio, seguirás en naturitas
no lo sabemos aún
la verdad es que
hay que descansar también de vez en cuando
y ya sabes que las startups cuando creceran
a este ritmo supone mucho estrés
familiar hemos, en paralelo
con mi mujer tengo 3 hijos
con lo que también tocar a algún momento
vivir con ellos más tiempo
ahora, obviamente
tengo la suerte con el confinamiento
de verlos cada día
y ahora te vas a dar más tiempo
para que puedes
siempre, siempre hay que
tocar aquí el producto
hay que olorar como salen los paquetes
oye Joseph
muchísimas gracias
creo que hemos hecho una masterclass
de e-commerce hoy entre Juan y Joseph
y bueno
ya nos irás contando
muy bien, perfecto
y cualquier persona que tenga una duda de e-commerce
yo lo he hecho siempre
preguntad sobre todo a otra gente que tiene e-commerce
los mismos errores que hemos cometido
yo, los cometerán ellos
con lo que es mejor compartir la experiencia
gracias a vosotros
muy bien, gracias a los dos
hasta la semana que viene
somos un ecosistema de startups tech
de Barcelona, creadores de Camalun, Kipu
y Factorial entre otras
ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de co-working a startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad
desde idnickfund, invertimos en equipos con capacidad
de construir grandes productos y negocios
te esperamos