El episodio de esta semana lo patrocina Camaloon, diseña y produce artículos promocionales
para tu próxima acción de marketing gracias a un amplio catálogo de productos que podrás
personalizar de la forma más fácil. Sorprende a todos con regalos publicitarios con las mejores
técnicas de impresión y una calidad excelente. Camaloon, pasión por la impresión y la personalización.
Descubre más en Camaloon.com. Bienvenidos una semana más al podcast de Indic. Yo soy Bernat
Ferreiro y hoy estoy con Octavio. ¿Qué tal, Octavio? Muy bien, gracias por invitarme. Octavio es el
fundador de Nautal, una persona que tenía una carrera corporativa y que en un momento dado decide
emprender, ¿no? Eso es. Eso es complicado. Hemos hablado últimamente en los podcasts de Indic de
otra gente que ha hecho un recorrido parecido. ¿Cómo funciona este proceso en que estás trabajando
en una gran corporación y decides, oye, salto por la ventana y voy a montar mi historia? Para mí hubieron
dos puntos fundamentales. Bueno, yo estaba trabajando en Deloitte, era gerente de asesoramiento
financiero permanente en Deloitte y hubieron dos cosas que propiciaron que montarán a Nautal. Una
fue que más como hobby monté un marketplace de intercambio de favores mientras estaba
en Deloitte, un modelo que no monetizaba, que fue bastante horrible, pero que me sirví para
aprender mucho. Y el otro fue que durante ese montaje de favoralia, que se llamaba, fui al campus
de Sir Rocket de Madrid y los dos puntos hicieron que me entrara a Uguz Anillo y que me quisiera
lanzar. Si hasta aquel momento tú no hubies dejado Deloitte. Bueno, yo estuve cinco años en Deloitte
en auditando y haciendo consultoría para banca, después estuve dos años en una antigua financiera
y después volví a Deloitte durante tres años y pico más haciendo de gerente de asesoramiento
financiera permanente. Y mientras trabajabas durante la tarde o noche, te dedicabas a pensar este
proyecto de favoralia. Sí, correcto, también con un empleado de Deloitte de la parte de IT,
montamos juntos favoralia. Entonces, cuando fuiste al campus de Sir Rocket, estabas en Deloitte
o ya lo hubies dejado y te hubies decidido emprender. Estaban Deloitte y el gran cambio de
chip de ese campus fue o te lanzas o no te lanzas. Y si quieres apostar, tienes que lanzarte y dejar
Deloitte. ¿Ah, sí? Sí. ¿Y es lo que hiciste? Sí. Y con una niña de dos años. ¡Ostras! Esto tiene
mérito. Y como... Bueno, siempre se dice, ¿no? ¿Qué riesgo el emprender? Yo siempre lo he visto como,
bueno, yo se aprendo, o sea, confía en ti mismo en que si sale mal igualmente tú tendrás cosas que
podrás hacer, con lo cual el riesgo es un poco relativo. ¿Cómo fue el proceso este? ¿Dejaste
el trabajo y empezaste a centrarte en construir este producto o como en favoralia o en... No,
a favoralia ya lo íbamos montando durante... Mientras estaban Deloitte y entonces al final pues
llegamos a la conclusión de que es un modelo que era imposible monetizar y que no crecía tanto,
tanto en usuarios como para hacer un modelo no monetizable. Entonces, después ya hicimos el
cambio de fase, vimos que había una oportunidad muy grande con los barcos, que es una pasión
mía, yo tengo un velerito también y entonces decidimos lanzarnos en un modelo que sí que
veíamos que era monetizable desde un momento cero y que creíamos que era una oportunidad grande.
¿Esto fue en el año 2013? Sí. ¿Visteis la oportunidad? ¿Qué oportunidad visteis concretamente?
Básicamente. En aquel momento que seguramente será distinto de la de hoy. Correcto. En ese
momento yo tenía un velero, mi socio lleva toda la vida en el mundo de la náutica trabajando
y el comentario que fue como el desencadenante fue como puede ser que un día soleado con
buen viento, con buen mar, la inmensa mayoría de los barcos estén en puerto y no navegando.
Entonces, al final con favoralia había conocido un poquito los pilares de la economía colaborativa
y vimos que era un activo caro, muy infrautilizado y que mucha gente quería acceder pero que lo
veían como lujoso inaccesible. Entonces dijimos vale, tiene todos los pilares para
ser la base de una economía colaborativa potente y hacer que todos los barcos estén al alcance
de todo el mundo y que se puedan navegar. Y empezamos con esa idea, con ser el Airbnb
de los barcos. Cualquier persona pudiera alquilar por tiempo, por horas, por días, semanas,
es su propio barco. Correcto. La diferencia del Airbnb igual es que un apartamento no
se puede destrozar de forma tan fácil y rápida como los barcos. Exacto, como apuntabas, ese
módulo inicial no fue el que triunfó, pivotamos hacia coger empresas de charter y los motivos
fundamentales fueron por un lado que había, hay una tacha emocional enorme entre el propietario
y el barco. Después hay un riesgo objetivo más alto, una casa solo la rompe si hay mala
fe, un barco lo puedes romper o lo puedes tocar porque no domina suficiente o porque
hay un temporal, etcétera. Y al final después también temas regulatorios que hacen por ejemplo
en España que tienes que cambiar de lista al barco, etcétera. Y eso hacía que al principio
el crecimiento fuera muy lento. Cuando dijimos, ostras, el tema del Airbnb de los barcos
está acostando pero no hay un booking de los barcos, no hay una plataforma enfocada
profesionales que sea la plataforma de referencia internacional en todo el mundo, que todo el
mundo conozca y que sea el destino favorito. Y entonces dijimos, vale, pues vamos a aceptar
empresas de charter que sabemos que dan una calidad mucho más estándar, mucho más buena
de cara al cliente y también te permite internacionalizar mucho más rápido. Realmente no la había,
no había un booking para armar barcos. No, es un mercado que está tremendamente fragmentado
por todos los lados. A nivel de las empresas de charter hablando ya de profesionales está
muy fragmentado. Por ejemplo, nuestra media es de solo ocho barcos por empresa, con lo
cual normalmente son empresas familiares o de una sola persona. Y por el lado de la
distribución o de la agencia también está muy, muy fragmentado. Al final son tickets
medios altos. Si te dedicas a semanas tienes tickets medios de 3.000 euros, de los cuales
te puedes llevar una comisión del 15-20%, con que consigas unos cuantos alquileres al
mes te puedes pagar un sueldo. Con lo cual todos esos pequeños brokers les cuesta desaparecer.
Es un mercado que aún está muy fragmentado. Pero eso pasa en todo, ¿no? Pasa también
en la vivienda. También son mercados muy fragmentados que poco a poco están tendiendo
la digitalización, la desintermediación. Exacto. Cuando tienden hacia esa digitalización
normalmente cuando aparecen marketplace esos marketplace cogen unas dinámicas que a medida
que van cogiendo volumen van aportando muchísimo más valor, ¿no? Los flywheels de los que
hablan o los círculos virtuosos. Que tú haces más alquileres, tienes más reviews, al
tener más reviews das más transparencia, más propietarios también quieren estar en
tu plataforma, bajas los costes de bus que da para los clientes, etcétera y todo eso
son unas sinergias que se van creando que acaban haciendo que muchos marketplace acaben
teniendo dinámicas de Winner takes all o Winner takes the most. Entonces es algo que
por ejemplo ha pasado con booking con Airbnb, también bastante en el tema de vuelos, etcétera
y que creo que también pasarán el tema náutico. ¿Quién será Winner? Nosotros. Obviamente.
Y a mí me suena que a mí también me gusta la náutica full disclosure aquí. Genial.
Y me suena que había, o sea, habido otros, otras páginas que puedes encontrar alquiler
de barcos. Sí, sí, claro. Como digo, está fragmentado y al estar fragmentado hay muchos
brokers no profesionalizados, pero no a nivel global. Algunas webs y algunas plataformas,
algunas empezamos a surgir como las líderes globales, pero aún con niveles pequeñitos
para lo que es el mercado. ¿Y cómo es la evolución? O sea, ¿cómo empieza? Tú tenías
un velero, ¿no? ¿El tuyo lo pusiste? Sí, sí, fue el primero. Fue el primero. Lo cambié
de lista y lo puse en auto. ¿No te daba miedo? Me dio mucho miedo y mucho dolor de barriga.
Pero realmente la cantidad de cosas que pueden pasar cuando estás con un barco es infinita.
Claro, al final un barco tiene, como dices, muchas cosas que pueden pasar o que se pueden
romper, ¿no? O que tienes que hacer mantenimiento. Que puedes perder o que puedes tropear. Las
cosas de una casa, ¿no? Porque tiene un lavabo, tiene una cocina, tiene las cosas de un coche,
porque tiene un motor, un tal. Y tiene las cosas de un velero, los cabos, las velas.
Y encima todo está en un ambiente con sal, con sol, etcétera, muy agresivo. Y después
hay el medio, o las grandes fuertes vientos, pues pueden ser agresivos, como dices. Sí,
de hecho, últimamente, por Barcelona, parece que está llegando un tornado o algo. Tenemos
bastante vientos, sí. ¿Y qué pasa con tu barco? Mi barco... Por ejemplo, tú pones
ahí tu barco y nadie se entera. Es cuando creas una página web y la gente se piensa
que viene, empieza a venir gente y tal y no funciona así, ¿no? No, no, claro. Viste
esto. Tú creas la web y el día uno no viene nadie, ¿no? Pero la verdad es que lo campañamos
de unas campañas de PR iniciales para salir en prensa. Conseguimos cierta notoriedad y
eso ha acompañado con un poco de SEM para dar un poco de transacción inicial. La verdad
es que los inicios fueron muy rápidos. Nos apoyamos un poquito en el proyecto de Faboralia,
a nivel de desarrollo. Pero empezamos a trabajar en mayo. El 8 de junio abrimos la plataforma.
O sea, en un mes teníamos la plataforma un MVP muy sencillito, pero ya funcionando. Y al
cabo de una semana decíamos la primera venta. O sea, que fue un inicio bastante rápido.
¡Hasta! ¿Y era de tu barco? Mi barco y otros que habíamos ido captando también. ¿Cuántos
barcos en los primeros seis meses? ¿Cuántos barcos conseguisteis? En los primeros seis
meses debíamos estar con unos 100 barcos aproximadamente. ¿Y de dónde los sacasteis?
Sobre todo de la costa catalana y baleares. La propuesta de valor era, os voy a encontrar
clientes para vuestro barco. Sí, a final, tienes un barco que usas muy poco, hicimos
una encuesta inicial por los puertos. Salía que la gente utilizaba 13 días al año el
barco y la apuesta era pues los otros 300 y pico días. No lo tengas parado, rentabilízalo.
Y al final con que lo alquiles un par de semanas tres al año te pagas los gastos. En aquel
momento estábais yendo a particulares que no eran empresas. Sí, pero no llegó en los
seis meses. Fueron los dos, tres primeros meses que con enfoque total de particulares y enseguida
pivotamos hacia empresas de charter. Me doy cuenta que muchos directorios también en la vivienda
han empezado con una visión muy consumer y que al final el mercado los acaba llevando
a los propios incumbents del mercado, que son los profesionales de este mercado. Sí.
Al final, claro, si tú te planteas disrumpir realmente el mercado podrías pensar en captar
todo el valor, toda la cadena y eliminar estos intermediarios que tampoco aportan excesivamente.
Bueno, al final siga aportan y yo lo viví en mis propias carnes. Cuando alquilas, muchas
veces tienes que hacer un check-in, un check-out. No es como un check-in, un check-out de una
vivienda donde últimamente se ponen una cajita con las llaves o directamente un código eléctrico.
Un buen check-in de un barco te puede llevar una hora. Y si tú tienes un trabajo, tener
que ir al barco a hacer el check-in de esa hora, pues muchas veces no lo puedes gestionar.
Además, estas empresas te aseguran un nivel de calidad mucho más estándar. Muchas veces
nos encontramos al principio que quien quería alquilar era porque no estaba usando el barco
y no lo tenían unas condiciones adecuadas. Y entonces quien alquila un barco tiene que
saber que el barco está perfecto. Porque al final, en un coche si va mal, pones el freno
de mano y te bajas. En un barco no, tienes que poder volver a puerto. Entonces el nivel
de calidad de seguridad que te transmite es muy importante que sea muy alto.
A mí me ha pasado quedarme tirado con un barco de alquiles y la verdad es que no es de agradable.
No lo es. Y al final, especialmente si tienes poca experiencia o si las condiciones no
son buenas, puede generar una situación de estrés que nadie quiere tener.
O sea, y este factor, el factor de la calidad, digamos, de validar el barco en si hacerse
responsable, que es el que en vuestro caso os hace contar con el profesional, ¿no?
Sí. Al final, en fase 1, cuentas con el profesional y en fase 2, en lo que cuentas, es con la
reviews de los usuarios. Los propios usuarios, cuando acaban cada alquiler, pues valoran
lo típico, ¿no? Desde el estado del barco, la atención del propietario, etcétera, etcétera.
Valoran hasta 6 factores y con todo esto es con la gente que le va alquilar, puede ver
las valoraciones de los clientes anteriores. Cuando empezasteis, no tenías tanto poder
de prescripción o no controlabais tanta demanda, entonces tenías una propuesta de valor relativamente
baja para el profesional, ¿no? Que ya sí, si tenías su dirección, o sea, su cartela
de clientes y tal, ¿no? O sea, ¿qué le ofrecíais en aquel momento?
Al final, lo que le ofreces es clientes sin ningún coste inicial. Nosotros vamos a comisión
pura por cliente o por alquiler realmente efectivo conseguido, con lo cual al final
de arte de alta en nautal no cuesta demasiado, pero sí que es verdad que ves una evolución
a medida que vas aportando más valor. El primer año, muchos te dicen que no, el segundo
año, casi todos te dicen que sí, el tercer año ya se dan de alta y solos, ¿no? Al final,
estás viendo esta evolución y además lo bueno es que esta evolución que hemos visto
en España con uno, dos, tres años de retraso, depende de lo que hemos tardado en abrir
otros países, la vamos viendo también. ¿Y cómo evolucionó? O sea, la primera comisión
que tuvisteis, ¿de cuánto era? El primer alquiler fue de unos 700 euros y llevamos
una comisión del 20%, 141. ¿Se empezasteis con el 20% en la primera transacción?
Sí, porque era bastante el estándar de mercado. ¿Y seguís igual?
Sí, entre 15, 20%, algunos alquileres hacemos algo de descuento para cerrarlos y acabamos
con una media total de 15. ¿Vale? Ah, porque descuento los mismos otros.
A veces sí, a otras veces no. ¿Cómo fue la evolución? O sea, empezasteis en la costa
catalana con estos profesionales del charter. ¿Cómo crecisteis?
Empezamos con la costa catalana y con baleares, porque baleares es destino a España número
1 de largo del charter. Entonces, desde el principio ya tuvimos la costa catalana y baleares.
Entonces, el siguiente paso ya era 2014, al cabo de un año de haber abierto Nautal.
Fuimos a hablar con las empresas de charter y les preguntamos a tus clientes de dónde
vienen, aparte de España. Y nos dijeron franceses y alemanes. Entonces, fuimos a abrir esos
de dos mercados. Y al final hemos ido siempre hablando y viendo dónde van y siempre hay
mercados más de origen de clientes, como Holanda, como Alemania, mercados más de destino,
como Grecia, como Croacia, como Turquía y mercados que son las dos cosas al mismo tiempo,
como España, Francia, Italia. Entonces, cada vez que abrimos un mercado pensamos si es
un mercado más de origen o un mercado más de destino. Entonces, 2014 abrimos Francia
Alemania, 2015 ya empezamos a abrir Italia, Croacia, 2016 Grecia, 2017 compramos un competidor
en Grecia para consolidar esa posición. Y ahora ya estamos abriendo de forma fuerte
Caribe, que ya lo empezamos el año pasado, pero ahora ya tenemos muchos barcos en el
Caribe. Y empezamos a abrir también Brasil para el tema de desestacionalizar.
¿Todo desde aquí? Todo desde aquí, sí.
¿Con qué equipo? Tenemos un equipo de 50 personas, de unas 18 nacionalidades y atendemos en
nuevos idiomas, pero estamos todos juntitos. ¿Cómo se distribuyen las 50 personas? ¿Qué
parte es producto, tecnología? Ahora mismo tenemos en producto 10 personas,
entre UX, producto y desarrollo. En marketing tenemos 8 personas, en finanzas, administración
estaremos 3 y el resto es operaciones, que ahí hemos tenido algunos movimientos. Empezamos
con country managers, una persona que era responsable de un país de todo, de la oferta
y la demanda. El año pasado hicimos la prueba de separarlo para que hubiera un equipo solo
pensando en owners, los propietarios de los barcos, y un equipo solo pensando en clientes,
para que tuvieran los capaís mucho más fijos, más claros, perfeccionarán el speech, etc.
Y este año los hemos vuelto a unificar. ¿Y eso?
Hemos visto que aún no tenemos el volumen suficiente para hacerlo eficiente. Es posible
que con 40, 50 millones de GMB salga cuenta, pero ahora uno.
¿Especializar versus tener una persona que piensa en todo?
Al final, el especializar, como digo, el factor que nos hizo ir hacia allí fue este. El de
especializar, tener unos capaís muy claros, un speech muy trabajado, etc.
Que no eres el mismo compras que ventas. Claro, pero en nuestro caso, hemos visto
que aporta más valor y es más eficiente, que cuando estás hablando con un cliente
digas, yo conozco bien este propietario, conozco bien su producto, porque le puedes
hablar con mucha precisión. Y también es muy importante que al propietario, cuando
vas a hablar con él, seas el que le ha ido dando ventas todo el año, porque si no tú
lo haces el training o le intentas subir de escala de nivel de engagement, pero no eres
el que ha estado hablando todo el año con él para darle dinero. Con lo cual hemos visto
que es más fácil si es uno el que lo gestiona.
Porque es muy high touch, tenemos que involucrarlo mucho en la transacción o simplemente pasar
un lead. No, desde el principio nunca hemos hecho pasar
lead, hemos hecho transacción y hemos hecho la venta en la plataforma, pero a nivel de
high touch no, al principio lo tocábamos todo y ahora ya estamos solo entrando en operaciones
de más de 1500 euros. Las operaciones de menos de 1500 euros se trabajan con automatismos
o con el engagement de loaner que es el que envía la oferta o el que chatea con el cliente
si es necesario. Para vosotros son 300 euros en vuestro margen
que os marca la diferencia. Aproximadamente.
Y hay repetitividad de los clientes, un cliente al año, ¿cuántas veces?
Aún es baja porque hay clientes que alquilan como dices una vez al año, una vez cada
tres años y es difícil que al cabo de un año se acuerden de ti, y tampoco lo hemos
trabajado nunca demasiado porque desde el principio lo que hemos trabajado es el crecimiento
y veíamos que con tráfico, con conversión, estábamos consiguiendo doblar cada año,
entonces la repetición la habíamos aparcado un poquito. Ahora este año sí que estamos
apostando, de hecho estamos implementando Salesforce Marketing Cloud y estamos haciendo
varios proyectos vinculados a la repetición. ¿Cómo se empuja esto? ¿Se envíen newsletters?
Sí, pero en el sector turismo, solo enviar newsletters es falacil que caigas en ser
un spammer. Tengo barcos en Croacia y tú que sabes si este año lo apetece Croacia o no,
el año pasado navegó en Croacia pero no tiene nada que ver que este año, seguramente
a lo mejor quiere cualquier cosa menos Croacia, porque al final una de las cosas buenas que
te da alquilar respecto a tener un barco es el poder descubrir nuevas costas, nuevos
horizontes, este espíritu aventurero. Entonces lo que tienes que acompañarlo es de mayor
conocimiento del cliente y mayor conocimiento de comportamiento general de clientes para
afinar y acertar más en las propuestas que le hace su cliente. Porque la gente primero
piensa en un destino y luego en el barco o piensa primero en el barco, voy a navegar
en tal sitio y luego en todo lo demás, vuelo, apartamento. Depende mucho del tipo de alquiler,
hay dos grandes grupos de alquileres, los alquileres de semana y los alquileres de
medio día o de día. Los alquileres de semana es algo que se hace con mucha antelación
y normalmente lo primero que piensas es el destino. Tienes ya prefijado el tipo de barco
porque la mayoría de tipos de barco los puedes encontrar en todos los destinos, entonces
ya sabes si eres más de velero, más de catamarán o más de yate o de lancha, pero
para una semana normalmente es eso, velero, catamarán, yate. Entonces piensas en el destino
y entonces a partir de allí buscas el barco que encaje con tus necesidades, el que esté
mejor, ya sea hay gente que busca más calidad, gente que busca más precio, pero eso. Como
digo, en alquileres de semana, mucha antelación y buscando esto. En alquileres de medio día
y de día es distinto, normalmente ya estás en destino, ya estás en Ibiza, ya estás en
Mallorca, donde sea, y cuando ya estás allí dices ¿qué hago estos días? Va, pues uno
de los días voy a navegar. Entonces es algo más impulsivo las minutos. Claro, por eso
estoy pensando en empujar ventas, pero una cosa es pool, digamos, de recoger las oportunidades
que hay en el mercado mediante search, imagino principalmente que será vosotros el canal
principal ¿no? Sí. SEO SEM. Sí, SEO SEM y con keywords ya bastante enfocadas a la intención
de compra. Normalmente es alquilar, tipo de barco y destino. O sea, vale, y no vais más
atrás en el funnel, digamos. Muy poco, porque hemos hecho experimentos y uno sale. No está
miedo booking, por ejemplo, que quieran un momento añadir un vertical de barcos. Yo estoy
seguro que llegará, que booking, Airbnb, TripAdvisor, HomeAway con Expedia, etcétera,
van a acabar entrando. De hecho, hemos tenido conversaciones con ellos y en cuanto a algunos
players se empiecen a estar en los 100 millones de euros, habrá interés. De hecho, a mí,
como amante de la náutica y de montar un proyecto grande, me encantaría montar un proyecto
que se convierte en el Airbnb en el booking dentro de unos años como dominante absoluto
y que puedas permanecer, pero creo que ese destino no pasará precisamente por eso,
porque estos players van a querer entrar y la forma mejor de entrar van a ser comprar
los líderes de este segmento. Bueno, es un nicho, un nicho protegido porque hay regulación,
no todo el mundo sabe navegar, no puede, todo el mundo. Sí, pero al final... En el booking
y Airbnb son negocios de más market, ¿no? Sí, pero Airbnb está haciendo una apuesta
fuerte por experiencias, por ejemplo. Yo creo que este mercado en cuanto vaya creciendo,
ahora es un mercado que yo estimo en 6.000 millones de euros, pero que está cambiando
totalmente, está pasando de un modelo de propiedad a un modelo de uso. Entonces, al final, yo
creo que una parte muy importante de los puertos eran de charters. Cuando eso se dé,
estaremos hablando de un mercado de 50 a 100 millones de euros, y entonces yo estoy seguro
de que van a querer parte de este pastel. Lo que pasa con el Airbnb es que han utilizado
mucha gente de barcos como alojamiento. De hecho, en varios puertos ha habido escándalos
y prohibiciones y tal, ¿no? Sí, de hecho, nosotros lanzamos este modelo mucho antes
que el Airbnb. A principio de nautal, al cabo de un par de años, sacamos un modelo
que le llamamos barcotel, que era alquilar un barco solo para dormir, y lo cancelamos.
Lo cancelamos primero porque vimos que estábamos compitiendo con el tipo de cliente de Airbnb
y, evidentemente, ahí te puede ganar, y también porque estaba generando muchos conflictos
en puerto. Un barco no está tan preparado para ser una vivienda, no tiene desahues permanentes,
por ejemplo, no tiene muchas cosas, no está tan preparado, y entonces generaba conflictos
y decidimos centrarnos en lo nuestro, que es alquilar barcos, pero para navegar.
Pero con patrón puede ser también, ¿no? Con patrón y sin patrón.
No tienes por qué tener experiencia navegando o titulación, etcétera.
Nosotros tenemos barcos que se alquilan solo con patrón, barcos que se alquilan solo sin
patrón y la mayoría de barcos que puedes elegir si quieres patrón o no. Si no tienes
ninguna experiencia, tienes dos opciones. Puedes alquilar un barco con patrón o también
tenemos barcas que se alquilan sin titulación, son unas lanchitas de 5 metros con un motor
de 15 caballos, que para dar una vuelta y tener una primera experiencia es mucho no.
Por curiosidad, ¿hay más gente que navega vela o motor?
En nuestro caso, hay más gente que alquila veleros, que no motores, pero también hay
un tema que es que en un velero es donde puedes pasar unas vacaciones y el coste por
personas más económicas, porque al final una parte importante del coste de una embarcación
es el motor, y un velero tiene un motor pero que es pequeño en comparación a una lancha
o un yate.
Si nos vamos a los economics para entender un poco más del negocio en sí, este 20%
es vuestro top line, no es vuestro revenue. ¿Cuáles son vuestros costes? ¿Qué cuesta
servir un barco, transaccionar un barco?
Nuestros costes más fundamentales son personal y marketing, son los dos.
¿A nivel de personal, la parte de operaciones? ¿Cuánto lleva cerrar una operación de este
tipo? Porque al final es como un proceso de ventas, no tiene que haber una persona involucrada
en cada transacción.
En las operaciones de más de 1500 euros, en las de menos ya van solas, y al final es
una evolución. Hace dos años empezamos a hacer esto y solo podíamos hacer automáticas
las operaciones de menos de 300 euros. El verano pasado ya fueron las de menos de 1000
y la idea es ir subiendo este rango, final lo que les demostramos ganando ventas y conversión.
Lo que hemos visto es que si tú dejas una operación que nadie la trabaje, la conversión
es muy bajita. Si ponemos nuestro equipo de ventas, la conversión sube bastante, pero
si tienes un owner con engagement, que conoce perfecta la zona, su producto, etcétera,
la conversión puede ser superior a la de nuestros comerciales.
O sea que el propio owner haga el push, digamos, de...
Primero que nosotros le ayudemos a tener una ficha perfecta para que haya en el mínimo
de dudas y que sea atractiva, pero después que si hay algunas dudas concretas, el owner
puede chatear con el cliente y se los resuelva mejor que nosotros.
Al final, aparte del mayor conocimiento de la zona y del barco, al final también tiene
una flexibilidad que nosotros no podemos tener. Si a nosotros un cliente nos pregunta qué
es el check-in, miramos la ficha y decimos a las 10.
No se te añadiendo especialmente malos. Claro, pero el owner puede decir en teoría
a las 10, pero si quieres a las 9 no hay problema y te traeré una Coca-Cola. Al final puede
dar un punto de personalización que nosotros no podemos llegar y que da de aporta mucho.
A mí cuando me he llamado a Nautal es para perseguirme, o sea, he encogido mi interés
mínimo en igual un barco tal para conseguir que acabe alquilando un barco.
Esta parte comercial también existe, claro. Si que la hacéis.
Entonces, dices que el owner puede acabar con las herramientas adecuadas, puede acabar
consiguiendo una misma conversión, mayor conversión que nosotros. Los owners con mucho
engagement consiguen mejor conversión que nosotros.
Entonces, podéis productizar totalmente Nautal sin necesidad de personalización.
Claro, poco a poco. Al final, los tickets muy altos. La empresa de Charter, lo que dice
es no, yo te estoy pagando una comisión alta, es tu trabajo. Pero después, cuando le vas
dando herramientas que la automatizan muchos de sus trabajos con lo cual ya le quitas trabajo
y le demuestras que él puede conseguir una buena conversión, no todos, pero muchos se
van convirtiendo y eso es lo que vamos potenciando más.
¿Qué margen bruto puede llegar a tener? O sea, ¿cuánto cuesta servir esta gente, ese
equipo de operaciones que al final es gran parte de vuestra estructura? Son 30 personas.
Sí.
Son, sí, unas 25 personas.
Si lo imputas a la transacción, más o menos.
¿Qué rango?
Próximadamente la mitad.
La mitad.
Pero, claro, hace dos años era muchísimo más y en dos años era mucho menos, ¿no?
Con esta evolución que comento.
Vale. ¿Y el coste de adquisición?
El coste de adquisición actualmente debe estar en un 40, 30, 40, puede estar.
En un 30, 40. O sea, una mitad va a la operación, otra mitad va al coste de operación.
Aproximadamente hoy estamos así.
Entiendo que está en evita negativo.
Está en evita negativo. De hecho, uno de los indicadores que más miramos con los inversores
es evita dividido por income. Es decir, que para doblar income no necesites doblar gastos
o doblar las pérdidas. Y esta evolución de este ratio tiene una evolución muy positiva.
La idea es en 2021 ya estaré en evita positiva.
Vale. Esto es un negocio que requiere volumen, claramente.
Sí.
Y pasa, la mejora del auto-economics pasa por automatizar y pasar a involucrar a la UNER
y hacer marca, posicionaros, conseguir que orgánicamente la gente venga a vosotros.
Sí, pasa por varias cosas. Una, para mí imprescindible, es tener un buen SEO.
Aunque el SEO cambia.
El SEO cambia.
El SEO cambia.
Cada dos años hay un buen SEO.
Si vas solo a SEM, es más difícil que te salgan los números.
Claro.
Eso es un tema. El segundo, como decías, es de volumen. Tienes que tener un volumen significativo
para que el margen te cubra los otros gastos, no directamente imputables a las operaciones.
Tienes que tener el engagement de la UNER, a menos en nuestro modelo. Hay gente que sigue
otro modelo. Pero nuestro modelo pasa por todo esto.
¿Qué parte de las transacciones vienen de SEO y de SEM?
Nosotros ahora mismo, solo un 25% del tráfico es pagado.
Vale.
Porque booking, por ejemplo, que tiene algo de marca, gasta billions en SEM, ¿no?
Por lo que he oído, booking es el cliente número uno de Google.
Exacto.
Pero, al final, tienes marca, tienes repetición y ¿qué es lo que te hace poder ser? No es
por gusto. Es porque puede ser el cliente número uno de Google. Para mí son dos cosas
y booking las hace muy bien. Una es la conversión, es tener una conversión brutal. Oí una
frase una vez que decía, si eres el que mejor convierte, eres el que mejor más va a poder
pagar por la adquisición. Al final, pagando igual, tú conviertes más. Y después la repetición.
Puedes pagar bastante por uno si tú no haces solo una venta, si no vas teniendo bastantes
ventas con él. Y al final, booking lo consigue. Y yo cuando voy a buscar un hotel, no voy
a Google y pongo hotel en Nosedondo, voy directamente a booking. Eso es lo que el camino que queremos
trazar.
Yo creo que la UX es muy importante. Como tú dices, la igual es condición, es la mejor
UX gana. Pero hay muchos basics antes de la UX, ¿no? O sea, en booking lo que tienes
es producto, catálogo infinito y precio, ¿no? Porque consigue apretar a los proveedores
y tener un buen precio. Es parecido al modelo Amazon, ¿no? Catálogo infinito y precio.
Entonces si además tienes la UX, te comes del mercado, ¿no?
Claro. Al final, te comes el mercado y después con un buen post venta es cuando lo fidelizas
del todo. Yo con booking con Airbnb me ha pasado esto. Yo tienes, como dices, todo el
producto, tienes un precio competitivo. A lo mejor no el mejor del mundo, pero es un
precio competitivo. Tienes un servicio, una UX perfecta. Y si un día tienes un problema
que no es habitual, porque con tantas reviews normalmente tienes pocos incidentes, pocas
decepciones, pero si algún día tienes un problema, responde muy bien. Y ese es el
día en el que te casas con ellos. Porque el tema de la transacción, tú dices, no
generamos leads. Nosotros intermediamos toda la transacción. ¿Hasta dónde llega vuestra
intermediación? ¿Vosotros cobráis el dinero? Sí.
Vale. Nosotros cobramos y le ofrecemos al armador si quiere que le cobremos el primero
y el segundo pago o el primero y el segundo lo que le gestionaré a él. Damos mucha
flexibilidad en todo este aspecto. Después también entramos, por ejemplo, en pedir la
criulist, que es algo que los armadores necesitan. Algunos datos fiscales también de cara a que
el armador puede emitir la factura. Nuestra idea es, como digo, por un lado le pedimos
cosas a los armadores, pero por el otro lado le damos herramientas para que su día a día
cada vez sea más automático y más fácil. ¿Cómo controláis estos armadores por el
mundo? ¿No os las juegan a veces? ¿En qué sentido? ¿De desinteraudición o...?
Sí, no sé, engaño, fraude, no existe el barco. No, al final nosotros hacemos un control
documental, que algún día te la pueden llegar a colar, sí, pero tenemos controles buenos
que evitan esto. Al final trabajamos con un ticket medio alto y tenemos que protegernos
también en este sentido. Vale. ¿Has hecho un excel? ¿Tenéis algún tipo de producto
que podéis colocar a un cliente una vez ya lo contratado o es básicamente la transacción?
Por el momento, no. El crossel podría ser que alguien que alquila semana también le
interese alquilar medio día o que alguien que empieza por medio día después se pase
a semana. Complementos, no sé, a los booking de cosas para el barco.
Pero a nivel de otras cosas aún no hemos entrado. Sí que tenemos pensado en breve incorporar
seguros, porque hay seguros muy interesantes a poder contratar, como es el de cancelación,
el de reducción de fianza, el de mal tiempo, etc., que pueden ser muy interesantes y después
podrías ir a que te encuentres la compra en el barco. Hay muchas cosas que se pueden
ir haciendo, pero de momento preferimos mantener el foco.
Estamos hablando que en los bookings de turno casi tienen su producto principal como defensa
y los auxiliaries que le llaman, los productos adicionales o los upsells como margen, producto
de margen. O sea, al final, cuando quieres comerte el mundo necesitas precio y necesitas
catálogo. Entonces, lo que pasa mucho en travel es que ha habido tanta competencia que los
vuelos y los hoteles no son generadores de margen.
Bueno, en el caso de vuelos, estoy de acuerdo, en el caso de hoteles son altos los margen.
En el caso de hoteles hay más margen. Sí, en vuelos han ido a pique. Pero porque es algo
también bastante comoditizable, el ir en un vuelo en otro. Casi me da igual lo que quiero
es que se ajuste mis fechas y ya está. En cambio en hoteles, también por estas dinámicas,
que hay un líder muy claro, puede mantener unos margenes muy altos.
Pero por eso, principalmente, porque también es bastante comoditi.
Sí, al final, pero Booking está consiguiendo para muchos hoteles el 30, 60% o más de las
ventas y está pudiendo defender margenes de 15-20% con volúmenes enormes.
¿Vosotros nos planteáis subir los margenes?
No, yo creo que son unos margenes sanos y estándares y la idea es crecer en volumen,
no crecer tanto en el margen.
Oye, el playbook de abrir un mercado, ¿cómo es? O sea, cuando vais a Brasil y decidís
abrir Brasil, ¿qué es lo que hay que hacer?
Depende mucho del tipo de mercado. Si es un mercado muy de origen, es una cosa, si es
un mercado muy de destino, es otra. Entonces, en Brasil tienen un poquito los dos también.
Entonces, al final lo que tienes que hacer es primero empezar a captar armadores y después
planificar una salida con Piar, etcétera. Y al final, coger cuanto antes es atracción
de SEO, porque esa atracción de SEO te empieza a generar algunos círculos virtuosos muy
positivos. Los armadores, los propietarios de los barcos, cuando ven que tú estás en
primera posición, quieren estar allí, porque saben que eres atracción de cliente. Entonces,
es importante, al principio, hacer girar la rueda más manualmente y después ya girar
sola.
¿Al principio, SEO es difícil?
A principio, sí, tarda un poquito. ¿Y SEO sin barcos también?
No, por eso digo, tienes que hacer girar tu la rueda, a veces, incluso al principio
deciría, te lo doy yo de alta al barco, no te preocupes, no te voy a dar trabajo.
¿Y qué montáis? ¿Un equipo de gente que conoce, bueno, habla la lengua y conoce el
país? Sí, sí, cogemos gente nativa, normalmente
una o dos personas máximo para abrir un país. ¿Qué conocerá Náutica o no?
Sí la conoce idealmente, pero preferimos gente buena, motivada, etcétera, que no sólo
conocedores de Náutica. Eso ya se lo enseñamos. Mi socio, que lleva toda la vida en la Náutica,
ha hecho de patrón por medio mundo, ha estado haciendo de patrón en Baleares, en Panamán,
Australia, una vida muy dura. Pues él se los lleva al puerto, les enseña todo lo que
necesitan saber de los barcos y también lo que me gusta mucho de él es que entiende
mucho las mentalidades, los roles, los intereses de cada uno de los agentes del sector, porque
no tiene nada que ver cómo piensa un patrón, que una empresa de charter, que es un propietario,
un gestor de un puerto. Entonces es importante entender todas estas mentalidades.
Una compañía de casi siete años que todavía no ha conseguido llegar a rentabilidad ha
necesitado funding por un tubo ¿no? Sí. ¿Cuál es vuestra historia de funding? ¿Cómo
habéis ido haciendo los siguientes hitos? Bueno, la fundación en 2013 fue, hicimos
el business plan y dijimos, venga, nos damos seis meses para validar que esto tiene sentido.
Pusimos 20.000 euros y renunciamos a cobrar durante seis meses y eso fue la fundación
del autal. ¿20.000 entre todos o 20.000 cada uno? 20.000 entre todos. Y esto fue en mayo
del 2013 y en noviembre conseguimos la primera ronda de inversión, donde conseguimos 90.000
euros de… había un poquito de las tres jefes ¿no? Habían algunos socios, exjefes
míos de Deloitte, había Albert Armengol, había 101 startups con Jordi Priu y compañía
y después a parte de estos 90.000 euros entró Cacha Capital Risk con un préstamo convertible
de 50.000 euros. Con el de micro. Sí, con el de micro. Y que después en la siguiente
ronda de 2014 ya más con Business Angels, convirtieron a capital. ¿Y aumentaron? En
esa segunda ronda solo convirtieron a capital el préstamo. En la tercera ronda ellos lideraron
la ronda, los de Cacha con otro fondo. ¿Y la segunda de cuánto fue? La primera fue
de 90.000 más 50, la segunda fue de unos 200.000, la tercera de 600 ha ido subiendo
cada año un poquito ¿no? Y después la última, la del año pasado, fue 1,4 millones de euros,
donde entraron dos Venture Capital Europeos, Market One Capital y Enner. ¿Y cómo fue
la historia? ¿Cómo llegasteis a estos Venture Capital? A estos, bueno, siempre un poquito
por contacto se acaba llegando. Como digo, desde la primera ronda entró Albert Armengol,
que ha ido haciendo follow-ups en todas las rondas que hemos hecho, que es el CEO de
Doctor Alia. Hace un par de años Doc Planner adquirió Doctor Alia, conocimos a Oceo Doc
Planner, él decidió invertir a título personal y después él me presentó dos de sus Venture
Capitals. Entonces también decidieron invertir. Hay una cosa buena que es que este nicho de
gente que navega y tal tiene cierto overlapping con el nicho del vici ¿no? O sea, los Venture
Capitals yo creo que muchos les gustará navegar, digo yo, no sé. ¿Me pasó más con los
Business Angels? Con Business Angels sí que el tema de que le guste navegar era un punto
positivo porque conocía más el sector y entonces sí que vimos como mayor correlación entre
que le guste navegar o incluso tenga barco con que decida invertir. Cuando ya se profesionaliza
los vici ya son más a ver las métricas. ¿Y cómo hay devolucionando el board en vuestro?
Pues al principio éramos dos socios que lo gestionábamos todo desde que entraron ya
a las fases de Business Angels con los foros del IS que la verdad es que para fases iniciales
me fueron muy bien, estoy muy contento. Ahí ya decidieron hacer un consejo y entonces
ha ido devolucionando y ahora mismo tenemos un representante de estos Business Angels
iniciales, después está Albert Armengold, después está la representante de la Cacha,
los dos vici y de un grupo privado también. Entonces al final estamos los fundadores
y un representante casi de cada ronda, por decirlo así.
¿Hay algún learning del board o del funding que quieras compartir con nosotros que digas
esto? ¿Lo he aprendido? ¿No lo volví a volver a hacer o esto sí?
Al final yo la relación que tengo con el board es muy buena, entonces siempre tenemos
que tomar decisiones pero la verdad es que la relación es muy buena. El learning, algo
por ejemplo que me propusieron los vici y creo que debería haber hecho desde el principio
es cada vez que cierra el mes un mail con los updates de cómo va, con todo, con lo bueno,
lo malo, etcétera, dudas y después un learning... ¿Esto lo haces o no?
Sí, el mail al mes. Y después un learning también, pasé por una fase de un consejo
muy informativo, en plan voy allí, explico las métricas, etcétera. Y después aprendí
que el board es para que te aconseje también, entonces al final es mejor enviar las métricas
antes y al board ir con un repaso muy muy rápido de las métricas pero dedicar el board
a los tres, cuatro asuntos que te quema o que te preocupan o que serán importantes
a medio largo plazo y usarlos para debatir, porque al final es gente que ve muchas cosas
que son listos y que te pueden aportar insights buenos.
Y a nivel de funding, ¿te tocó pichar a mucha gente? Sí, en las fases iniciales especialmente
hacía bastante speech. ¿Cómo aguanta? ¿Cuánta gente viste?
Uf, ya me acuerdo, pero seguro que más de 200, a lo mejor.
¿Más de 200? Sí, entre todas las rondas que he ido haciendo,
no todos en persona pero sí que a nivel de emails, de ex, algunas videoconferencias
y después presentaciones en foros de inversión. La rejection therapy la has pasado ya, no
es un problema para ti. No sé qué me dijo, creo que fue Albert Arvengoel,
que me dijo al final, fan-raising es el trabajo más duro que hay, porque un comercial sabe
que a lo mejor depende del producto, vende dos de cada diez visitas, pero el trabajo
de fan-raising es no, no, no, no, no, no, sí, se ha acabado tu trabajo al menos durante
unos meses. Y compaginar las dos cosas, ¿no? Porque
si es parte del trabajo lo gustas dentro también. Es muy importante, sí, porque yo intento
estar súper en contra del trabajo del CEO es fan-raising, para mi el trabajo del CEO
es gestionar una empresa y el fan-raising tienes que hacerlo, pero cuanto menos te pierdas
de la empresa mejor. ¿Hay algún error que has hecho que digas
tío, esto me ha gustado una pasta? ¿No deberíamos haber hecho esto?
No sé, claro, porque hemos hecho muchas pruebas que no han salido bien, ¿no? Hemos
hecho experimentos, pruebecitas que no han ido bien, pero si no se probaba tampoco lo
sabías. Siempre me lo tomo como parte del aprendizaje, por mi forma de ser soy poco
de pensar en arrepentimiento o de tal, ¿no? No, no, digo como aprendizaje.
Sí, sí, no. ¿Para volver a ser persona autáloga hoy?
Claro, pero con la información de hoy yo entonces...
Con la información de hoy. Claro, no haría todos los tests que no han
ido bien. ¿Levantarías pasta?
Sí, sí, creo que es imprescindible para este modelo que hemos seguido. Al mejor hubiera
buscado algunas cosas distintas, por ejemplo la repetición que estoy abordando ahora,
que es cuando, por números globales, es cuando sale a cuenta. Antes siempre salía, por
crecer Gmb, salía más a cuenta otras cosas, pero también te mejora mucho los unitos
económicos, ¿no? Hay cosas que sí que a lo mejor podría haber hecho distintas, pero
la mayoría son fruto de conocimiento que tengo ahora, no lo podría haber hecho distinto,
seguramente. ¿Cuánto crecen autales?
Aproximadamente ahora un 60%. Anual. ¿Y el año que viene?
El año que viene, un 70-80, esperamos. Siempre es mejor. Siempre es mejor para el crecimiento
del futuro.
Tiene sentido. Al final, hemos puesto un menor crecimiento en tráfico que este año,
en nuestras previsiones del año que viene, pero una mejora de conversiones. Al final
le hemos apostado fuerte, hemos puesto un productón, era un IUX durante los últimos
meses, y creemos que las conversiones hay mucho por mejorar. Y al final, creciendo menos
en tráfico que este año, pero mejorando las conversiones, creemos que es bastante
factible mejorar crecimiento.
¿Vais a levantar más pasta?
Yo creo que necesitaremos una ronda muy pequeñita al año que viene para ya poder llegar a
ese breakeven en 2021, pero creo que vamos a levantar más pasta para consolidar el sector,
para comprar competidores, y que es probable que tengamos que hacer rondas.
¿Y cuéntanos un poco la experiencia de comprar una compañía? Porque esto no lo vemos a
menudo, has dicho antes que compraste un competidor en Grecia. ¿Cómo fue este proceso?
Fue un proceso muy rápido. Los contactó mi socio, Roger, en un salón náutico, que
a veces de los salones náuticos nunca sabes lo que te vas a sacar, pero siempre sale algo
chulo.
En este caso fue la información y el contacto de que Incrediblo, un competidor que había
sido el primero en hacer, casi todos somos del 2013, el competidor fue de 2012 y consiguió
bastante inversión. De hecho, creo que había conseguido más inversión de la que llevan
out al hoy en día. Y bueno, había tenido bastante nombre, pero había tocado como un
techo de cristal. A final, por tema de conversiones y deficiencia comercial, había llegado un
techo del que no podía pasar. Entonces, ahí acabó quedándose bastante vacía la empresa,
limpiaron incluso CapTable, el fundador se quedó como único propietario de la empresa,
y mi socio se enteró de que un competidor nuestro lo iba a comprar. Y entonces lo llamamos,
fuimos a hablar con él y me dice, mire, es que llevo muchos años con negociaciones
con éstos, mucho tiempo, están alargando mucho, claro, la estrategia que seguía nuestro
competidor que quería comprarlo es irlo alargando, alargando para que se fuera quedando sin caja
y ir apretando en la banda de la tierra.
Bastante habitual.
Puedes salir mal.
Entonces, yo le dije, mira, voy a ser muy franco, te voy a hacer un análisis muy rápido
y te voy a decir si voy adelante o no. Y en un mes te digo algo. De hecho, en un mes
sabíamos firmamos desde la primera conversación, fue hiper rápido. Yo mismo, como tenía mi
experiencia de auditor, me fui a Grecia y hice la due diligence yo mismo. Fue un poco
loco, pero estuvo muy bien y pudimos hacer esta operación que nos ha servido mucho
para aumentar número de propietarios en Grecia especialmente, unos propietarios con mucho
engagement, con mucha vinculación a la plataforma.
¿Y se mantuvo el propietario?
No, el propietario quería ya cambiar de Aiders y entonces se quedó un poquito como asesor,
como mentor, pero fundamentalmente saliendo.
O sea, ¿transacción cash o acciones?
Cash, en este caso.
Está muy bien, realmente esto es difícil. Tuvisseis la agilidad, también encontraste
el proyecto cuando ya no estaba saneado, cuando era único propietario, no tenía que
hacer consejos.
Claro, él había saneado la Captable.
Y además tú eres auditor.
Sí, y además estaba muy quemado con los que le querían comprar y nosotros aparecimos
con los chavales majos que van a hacer una operación justa.
Esa ayuda, esa ayuda.
Una cosa que veo en común en muchos marketplaces para empezar, que es como un learning, creo,
de este podcast, es el tema del PIAR para empezar.
Tú recomendarías que para empezar un marketplace donde es tan difícil crear este círculo
virtuoso de económicos positivos con proveedores y consumidores, empezar haciendo PIAR fuerte.
Sí, yo creo que es relevante y que te ayudan las fases iniciales a coger esa atracción
en SEO, que si no te cuesta mucho.
El caso de BlaBlaCar precisamente era éste, ellos empezaron haciendo mucho PIAR, no hacían
search, no hacían otros canales que no fuera PIAR, empezar algo así que además de un
concepto nuevo.
Claro, en su caso es más difícil porque nadie buscaba compartir un coche para irme
a París.
Claro.
No puedes empezar por search y tienes que crear esa demanda.
Sí, pero es un learning interesante.
Otro learning para acabar, que quieres compartir, algo clave.
Bueno, al final que emprender es un camino largo, a lo mejor hay algunos casos de carrera
de 100 metros, pero en muchos casos es una maratón, te va a llevar años, tienes que
disfrutar mucho del camino, ir aprendiendo, entender que ese aprendizaje te cueste poquito
y lo haga rápido, ir evolucionando y con ganas de comerte el mundo.
Neutral se va a comer en el mundo, se va a vender a Booking, ¿qué es lo que ves más
lejos?
IPO?
Como decía antes, o sea, a mí me encantaría un modelo donde Nautal dominara el mundo
de la náutica, pero creo que esos grandes gigantes van a querer se meter y va a ser
muy difícil competir con ellos, con lo cual una salida hacia ellos creo que es lo más
razonable.
Oye Octavie, muchas gracias por tu experiencia.
Un placer.
Nos vemos la semana que viene.
Gracias por invitarme.
Suscribíos a nuestro podcast en youtube.com-idnic, Spotify, iTunes, Google Podcasts, Evox y otras
plataformas para no perderos ningún episodio.
También lo podéis recibir en vuestro correo suscribiendo a nuestra newsletter en idnic.net.