Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INIC.
Esta semana Jordi, Romero y yo tenemos a Ana Maicas.
Ana es CEO y fundadora de Neuroeléctrix.
Un proyecto muy distinto de lo que estamos acostumbrados aquí.
Esta vez se trata de un proyecto científico.
Y más concretamente un gorro que hace estimulaciones eléctricas al cerebro
para tratar enfermedades cognitivas como podrían ser el alféimer, la epilepsia o la depresión.
Aunque Ana es un perfil de negocio y de ventas, el proyecto tiene una gran parte de científico.
Como todos los proyectos científicos en Europa, tiene una componente muy importante de financiación pública.
Más de 20 millones de euros levantados en distintas líneas de financiación pública en los últimos 10 años.
Pero además Ana y su cofundador y marido a la vez se trasladaron a Boston
para finalmente acabar levantando una ronda de financiación privada, 18 millones de dólares
y poder financiar la última etapa del proceso regulatorio de aprobación del tratamiento por la FDA.
Antes de eso, montó Starlab y estuvo trabajando en un castillo donde había más de 100 científicos haciendo proyectos de todo tipo.
Vamos a un podcast que os va a parecer interesante porque es muy distinto de lo que estamos acostumbrados.
Aprovecho para recordaros que en Ignik invertimos en proyectos de emprendedores en sus primeras etapas.
Solemos invertir entre 100 y 150 mil euros en proyectos de producto, sobre todo nos gustan de producto,
con visión grande e internacional.
Si estáis interesados en presentar vuestro proyecto,
podéis apuntaros a participar en los pitches de los jueves donde los CEOs de Ignik participamos,
damos feedback y en algunos casos invertimos en los proyectos que presentan.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Factorial,
la plataforma de recursos humanos que permite digitalizar todos los procesos entre la empresa y los empleados.
Cumplir con las obligaciones del control horario, ausencias, dinominas y al mismo tiempo,
tener conectados a los empleados, saber cómo están funcionando, cuál es su productividad y cómo se encuentran,
es posible ahora gracias a una plataforma que unifica la información de los empleados
y que además cualquier usuario la aprende a utilizar en menos de un día.
Muchísimas gracias Factorial por hacer posible este podcast y os dejo con Anna Maikas.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Ignik, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos de una semana más al podcast de Ignik, yo soy Bernat Farrero,
hoy estoy con Jordi Romero, tal Jordi.
Muy bien, gracias.
Y con Anna Maikas, ¿qué tal Anna?
Hola, ¿qué tal? Buenos días.
Anna es fundadora de Neuroelectrics y ha sido socia de Startup.
Correcto.
Prediamente.
Y es una startup muy distinta de lo que estamos habituados aquí en el podcast de Ignik,
donde normalmente hablamos de empresas tecnológicas, en tu caso es más científico.
Neurolectrics lo que hace es estimular, estimulación neuronal.
Ahora nos contarás un poco qué es eso.
¿Cómo empieza, qué problema soluciona en Neurolectrics?
¿Nos puedes explicar el pitch de dos minutos de Neurolectrics?
Sí, gracias por la invitación, es un placer estar aquí en el podcast.
Uno de cada cinco personas en esta habitación, en esta sala donde estamos,
va a desarrollar una enfermedad relacionada con el cerebro,
no sé, Alzheimer, epilepsia, depresión.
Entonces nosotros como compañía vimos que había que los fármacos o las terapias que existen ahora,
no acaban de funcionar para muchos de estos pacientes.
Hay una necesidad enorme de innovar tecnológicamente y terapéuticamente para traer tratamiento.
Entonces nosotros nos hemos concentrado en lo que es la estimulación eléctrica,
que es inyectar pequeñas corrientes eléctricas en el cerebro a través de una especie de gorro con eléctrodos.
Entonces hemos estudiado que la estimulación eléctrica en el cerebro puede ayudar a enfermedades
como la epilepsia, la depresión o el Alzheimer.
De manera que en el futuro, si tienes epilepsia, te podrás ir a casa con uno de nuestros dispositivos
y recibir de manera remota sesiones de estimulación y por ejemplo tener menos crisis epilepticas
o mejorar tu cognición en Alzheimer o mejorar tu depresión.
Y esto es un poco lo que estamos desarrollando en la compañía.
Cuando dices en el futuro, ¿qué significa? O sea, ¿hoy está vendiendo? ¿Se está utilizando tu producto?
Bueno, esta es una cosa muy interesante. Cuando creamos en el 2011 neuroeléctrico en vez de levantar capital
lo que hicimos es empezar a vender nuestro gorro o dispositivo para investigación por todo el mundo.
Entonces fue una estrategia de bootstrapping. Sabíamos que queríamos ser una compañía de terapia
pero decidimos vender al mercado la investigación.
De tal manera que el año pasado facturamos más de 5 millones de euros en más de 45 países
solo vendiendo los dispositivos para investigación.
Pero en el mundo de la terapia médica para poner una nueva terapia a disposición de los pacientes
tienes que pasar un proceso regulatorio.
Entonces nosotros ahora estamos en dos estudios regulatorios en la FDA en Estados Unidos
para demostrar que esta tecnología Made in Spain es una nueva terapia.
Entonces cuando la FDA nos dé la autorización podrá ponerse a disposición de los pacientes y de los doctores.
El canal de distribución en este caso, o sea una vez esto llega al mercado, ¿cómo funciona?
O sea parte de los hospitales y doctores.
Exacto, aunque se haga en casa es lo que llaman un prescribed medicine.
O sea tú no te lo puedes comprar como paciente sino te lo tiene que prescribir tu doctor.
Entonces por ejemplo en Estados Unidos una de las cosas que hacemos que es muy compleja
es no solo el proceso regulatorio de que tienes que hacer un estudio clínico
y demostrar por qué es mejor que un fármaco porque funciona sino luego tienes que convencer
a los payers, a las insurance, aquí la seguridad social de que eso lo paguen.
Es toda la estrategia de reembolso.
Y luego es el market access de la distribución.
O sea llevar una terapia a mercado es largo, costoso y súper complicado.
Especialmente para un emprendedor que quiere rapidez.
Pero estás jugando con la vida de millones de pacientes con lo que es un precio
que yo creo que hay que pagar para hacer las cosas bien y no hacerle daño a nadie.
Esto es lo que conseguiría es reducir el riesgo de este tipo de enfermedades cognitivas.
No es reducir el riesgo, es mejorar esas enfermedades.
Es decir cuando tú tienes epilepsia tienes crisis epilepticas.
Entonces lo que te hacen es te dan fármacos para quitarte las crisis.
Pero en un tercio de los pacientes que hay 60 millones en el mundo por ejemplo
esos fármacos no funcionan y sigues teniendo crisis.
Y te puedes morir de una crisis o tu calidad de vida es un horror.
Entonces lo que hacen es te llevan a cirugía y te abren el cerebro,
te sacan una parte del cerebro o te implantan algo en el cerebro.
Nosotros queremos estar en ese punto medio donde el fármaco no funciona
y no queremos que vayas a cirugía.
Ahí en medio a ver si te podemos ayudar.
En el caso de la depresión también hay millones de pacientes que no responden a los fármacos.
Entonces no es un tema de prevenir, es un tema de curar esas enfermedades
y de que tú mejores tu epilepsia, tu depresión o tu Alzheimer en vez de tomarte una pastilla.
No preguntan, ¿tú eres científico?
Bueno no, yo tengo una disciplina económica, yo estudié economía
pero llevo ya 20 años, mi cofundador es científico y llevo 20 años rodeada de ciencia.
Y al final en profundidad no sé muchas cosas pero sí lo suficiente para tirar adelante la compañía.
Y de hecho es una de las cosas que estoy más orgullosa de haber conseguido
que a través de muchos años la ciencia y la empresa, o sea yo entiendo a los científicos
que tardan mucho tiempo en desarrollar una tecnología.
Que no debe ser fácil de entender a un neurocientífico, entiendo yo.
Bueno y luego los ritmos que tienen, la exigencia que tienen.
Y luego ellos también han entendido que para que las startups funcionen
tienes que realmente deliver, ¿no?
Y demostrando progreso.
Y no hace falta que sea perfecto, o sea hay un minimal viable product,
hay cosas que puedes lanzar aunque ellos siempre lo tendrían perfecto, ¿no?
Entonces ese diálogo yo creo que nos ha hecho también muy fuertes, ¿no?
Porque desde el momento que creamos tanto Starla como Neuroelectrix,
Julio estaba investigando y desarrollando tecnología súper puntera.
Julio es tu marido.
Sí, y yo estaba yendo con la maleta a ver quién nos compraba eso mientras lo desarrollábamos, ¿no?
Y eso creo que es el gran fallo de la mayor parte del sistema universitario mundial, ¿no?
Que hace muy buena ciencia, pero que nadie la comercializa.
Y nadie le busca salida, y no hay tech transfer, ¿no?
¿Y tú conseguiste comercializarla antes de gastar ni un duro?
O de gastar pocos duros.
Exacto, entonces yo creo que ahí fue una estrategia muy de bootstrapping.
¿Habéis conseguido bootstrapear, o sea, hasta la fecha?
Habéis hecho, que has dicho, análisis clínicos, ¿no?
Se llama esto, esto cuesta una millonada, ¿no?
No, entonces nosotros hicimos un bootstrapping,
hasta el momento que hace cinco años nos fuimos a vivir a Estados Unidos.
Ya vendíamos un montón, MIT, Harvard, los mejores hospitales de todo Estados Unidos.
Estaban utilizando nuestra tecnología,
entonces Julio y yo, los fundadores decidimos irnos a Estados Unidos
y ver qué estaban haciendo, ¿no?
Y entonces ahí empezamos a impulsar los estudios clínicos
y a iniciar nuestra primera ronda de financiación.
Porque esto es infinanciable, ¿no?
Exacto, entonces yo ya me di cuenta que para hacer un estudio clínico en Estados Unidos
no podíamos hacer bootstrapping, empecé a levantar capital
y realmente cerramos nuestra serie con inversores americanos
por casi 18 millones de dólares hace unos meses.
Y ese dinero es lo que nos va a permitir ahora hacer los estudios clínicos
para obtener la FDA en Epilepsy en Depresión.
Muy bien.
Hace unos meses levantaste 18 millones de dólares.
Sí.
¿Y cómo es este proceso?
O sea, ¿cómo, cuando sabes...
una duda que yo tengo a veces, ¿no?
O sea, ¿cuándo sabes que tienes algo en el mundo de la ciencia?
Tienes que pasar mucho tiempo probando, experimentando, ¿no?
Y crear un grupo de test suficientemente grande
para entender que tienes algo entre manos, ¿o no?
Bueno, o sea, eso es lo bonito de la ciencia, ¿no?
Que la gente que desarrolla ciencia de verdad
está respondiendo preguntas superdifíciles, ¿no?
Entonces nosotros llevábamos años investigando en el campo de la neurociencia.
Entonces, bueno, sabemos por qué funciona la tecnología,
por qué no, cuáles son los mecanismos de acción en el cerebro.
O sea, tenemos un buen conocimiento del campo en el que actuamos.
Lo que pasa es que para transferirlo al mercado,
yo creo que hay que hacer pruebas de test con pacientes reales, ¿no?
Entonces nosotros ya habíamos pasado la parte de ciencia, de publicar,
por ejemplo, te aceptan en publicaciones científicas de alto nivel,
trabajas con los mejores investigadores del mundo,
nosotros trabajamos, tenemos patentes con Harvard, con MIT,
o sea, tú te posicionas como un key opinion leader en la ciencia,
vas a conferencias y ahí la comunidad te acepta
y publicas y demuestras que sabes de lo que hablas.
Y luego hay toda la parte de business de, vale, si ya entiendes cómo funciona el cerebro,
tu tecnología y tal, la tienes que poner a disposición de los pacientes
y ahí es donde empiezas a hacer la traslación.
¿Esto ha pasado?
Esto es lo que estamos haciendo.
Los estudios clínicos, pero antes hemos hecho un montón de publicaciones científicas,
hemos ido a conferencias. ¿Pero no lo habéis probado con personas?
Lo hemos probado con personas, pero no a nivel de una agencia regulatoria
de 200 pacientes, o sea, ¿cómo funciona?
Si tú dices que tu tecnología ayuda a la gente con epilepsia,
lo que te dije desde la FDA es no me vale que lo pruebes en 50 personas.
Lo que me vale es que lo pruebes en 200 personas
y que a la mitad les des estimulación y a la otra mitad no.
Y que además me demuestres que los que lo aplican no saben.
Se llama randomize control.
O sea, realmente hay una manera de hacer esos estudios en personas
para que una agencia tercera te diga que está bien.
Y eso es lo que estamos haciendo ahora, ¿no?
Pero no nos hubiésemos atrevido a ir a un estudio clínico serio
sin haber desarrollado la tecnología primero, ¿no?
¿Lo habéis probado en animales?
Sí, entonces, como cualquier proceso científico al principio
empiezas pues con ratones, con ejos, ¿sabes?
Vas haciendo pruebas.
Pero, bueno, nuestra tecnología es súper segura
porque no es invasiva, o sea, es un gorro que te pones
y que te inyecta...
¿Tenés una versión para ratón?
Bueno, cogías los electrodos y hacías estimulación, pero...
Eso es electromagnetismo.
Bueno, se llama estimulación transcranial eléctrica, ¿no?
Es eléctrica.
Se llama la TMS, que es magnética, que también genera campos eléctricos,
pero que es un coil, ¿no?
Supergrande, que solo se puede utilizar en el hospital, ¿no?
Vale, o sea, a nivel de peligro sería como ponerse
muchos móviles encima de la cabeza.
Es como ponerte una batería de nueve voltios, ¿sabes?
¿Compones unas pilas en un gorro de piscina?
Exacto. Lo que pasa es que, claro, el trick es...
Que no digo que no sea peligroso, ¿eh?
No, pero no hay un DIY enorme, pero el tema es
para cada paciente, en cada patología,
y según el paciente y su cerebro, ¿dónde estimulas?
O sea, la pregunta clave es...
¿Dónde de... O sea, que parte de la superficie?
¿Dónde de todo cerebro? ¿Con qué tipo de corriente?
Porque hay corrientes directas, hay corrientes hostilatorias...
O sea, ¿dónde y cómo?
¿Y cuántos electrodos?
Y esto es diferente por paciente y por patología,
o sea, entiendo que la defesión y la epilepsia no es el mismo...
No es el mismo protocolo.
Entonces, una de las cosas que estamos más orgullosos
es que a Neuroelectric, el año pasado,
el ERC, que es el European Research Council,
que vienen a ser los Nobel de Investigación de Europa,
nos dieron 10 millones de euros
para construir modelos... modelos matemáticos del cerebro.
Entonces, Julio ha creado con su equipo lo que se llama un Neuro Twin.
Entonces, hacemos un modelo 3 de tu cerebro,
si nos das una resunancia magnética,
le construimos el cerebro 3D a Jordi.
Entonces, sabemos cuánto de grosor tiene tu cráneo,
tu white matter, todos los leyes de tu cerebro, ¿sabes?
Y luego construimos este modelo de tu cerebro
y sabiendo la patología que tienes,
optimizamos los paradigmas de estimulación.
Entonces, hay una ciencia y una matemática
y una física espectacular ahí.
¿Qué parte, perdona, porque me abres 500 dudas,
todo el conocimiento que hace falta para hacer este gorrito
con cariño y los patrones de señal eléctrica que se envían?
¿Qué parte de este conocimiento es vuestro?
¿Qué parte es de otro research que se ha ido anidando?
¿Qué necesitas para hacer esto?
No, nosotros casi todos nuestro.
Empezáis de la nada, de la medicina, la física y la electrónica,
y os inventáis esto de no sacoyáis en research previo.
No, o sea, telespapers y todo,
pero esto realmente es tener a alguien,
que eso es una de las bellezas, yo creo, de la ciencia,
no tener a alguien como Julio que hizo física y matemática
y que en Starlab empezamos haciendo satélites.
Nosotros procesábamos desde Starlab datos de satélite,
a de repente interesarse por el cerebro
y procesar datos del cerebro.
Entonces, es como un intruder en el mundo de la medicina,
porque él es un físico y matemático,
pero él ve el cerebro como un organismo
que genera señales eléctricas, ¿no?
Entonces, ese partenariado con doctores,
yo creo que hace esa creatividad y esa nueva tecnología,
que antes no existía, es tener a alguien de un campo diferente
que se mire la medicina, ¿no?
Vámonos a tu historia, porque parece interesante el Starlab.
Entiendo que también lo hiciste con Julio.
Sí.
¿Cuándo conoces a Julio?
Bueno, él llevaba 11 años o 12 estudiando en Berkeley, en California,
y les volvió a Barcelona,
yo por aquel entonces estaba en Barcelona
y nos conocimos a través de amigos, ¿no?
Pero lo que fue muy curioso
es que nos fuimos juntos de viaje a Bruselas
y el jefe de Starlab en aquella época
entrevistaba a Julio para una posición científica.
Y no sé por qué me llevaron a la reunión
y el jefe, el superjefe, dijo,
oye, quiero que empieces a trabajar y Julio le dijo no,
no puedo empezar a trabajar ya.
Entonces se gira y dijo, Ana, ¿y tú qué haces?
Y yo dije, yo estoy entre trabajo, si me dio el trabajo a mí.
Entonces, pues empiezas tú a crear la empresa en Barcelona.
Y así empecé de una manera súper casual.
¿Y tú qué hacías ahí?
Pues yo iba como esposa de Julio, ¿sabes?
Ah, vale.
Lo acompañaba a la reunión
y entonces me dieron el primer trabajo,
me lo dieron a mí porque había hecho economía
para crear la empresa, ¿no?
Entonces fue una...
¿Eres la única no científica de ese contexto?
Sí.
Entonces empezamos la compañía
y desde entonces hemos emprendido siempre juntos, ¿no?
¿Y antes que esto habías hecho...
¿Era tu primer trabajo?
No.
Yo había trabajado ya en un montón de proyectos
que relacionaban más la economía social.
O sea, me gustaba mucho el concepto
de haber estudiado economía,
pero cómo tener un impacto social, ¿no?
Entonces tenía unos proyectos superchulos
de integración de gente desfavorecida,
tipo, pues, homles o marginaos en empresas, ¿no?
Y trabajaba en eso.
Entonces, luego, cuando vi la oportunidad
de estar, la pensé, hombre, pues,
también puedes tener un impacto
a través de la empresa social
y en Doteacampos como la medicina, ¿no?
O la salud.
Entonces, yo creo que a mí,
siempre me interesó el impacto social
y vi en la ciencia una manera
de llegar a tener un impacto enorme, ¿no?
Conferente lo viste en este minuto
que te ofrecieron.
Sí, pensé, bueno, pues, mira,
aunque no sabes trabajar con gente marginada,
te vas ayudando a pacientes, o sea,
estás realmente...
Porque lo que no me apeteciera
es irme a una consultora,
irme a trabajar un banco.
No me hacía ninguna gracia,
porque no veía el impacto ahí, ¿no?
Estarla, pero una empresa belga.
Sí.
Que se dedicaba a la investigación, ¿no?
Y te proponen montar la oficina
española de esta empresa, ¿no?
Sí.
¿Y qué hacía Estarla?
Pues, Estarla era una cosa chulísima.
Así, miráis, en Internet
pusieron cien científicos
de primer nivel en un castillo
en Bruselas
con gente de business.
Y la idea es, mételes millones
y millones y millones,
y déjales tiempo.
Es una empresa privada, esto.
Una empresa privada.
Quería ser como un media lab.
Pero tenía un socio-benefactor,
alguien interesó.
Sí, tenía muchos billones.
Muchos billones.
Entonces, la idea es...
Que aterra como concepto, ¿eh?
Sí, sí, preso.
Más de millones de billones.
Bueno, era...
Era como un sueño.
El lema era
100 years means nothing.
O sea, 100 años no son nada.
Entonces, lo que ellos querían hacer
y fue maravilloso, ¿eh?
Es meter científicos en un castillo,
darles mucha pasta,
tener gente de business alrededor
y ver qué tecnologías nuevas
saldrían.
Y fueron súper innovadores.
Lo que pasa es que el dinero
vino un poco en el año 2000
todo el tema de la burbuja
de Internet y tal
y se quedaron sin dinero.
Pero la idea era maravillosa.
Era como un sueño.
¿Cuánto se llegó a invertir ahí?
Pues no lo sé, de verdad.
Pero no les llegó el dinero
para todo lo que querían hacer.
Pero había desde gente
que hacía ya genética en aquella época,
Smart Clothing,
había el futuro de la educación,
había arquitectos, había...
¿Todo en un castillo?
Todo en un castillo, una gente.
¿Durante un año has dicho?
No, no. La empresa duró,
yo creo, 5 o 6 años.
¿Y la gente esa iba cada día al castillo?
Sí, entonces había un hombre
que hacía time travel, un ruso.
Bueno, que lo intentaba.
Que lo intentaba.
Pero claro, tú hablás con Sergei,
que todavía hay vídeos.
Y el tío estaba realmente todo el día
8 horas pagados por la compañía
haciendo time travel.
O sea, la pasada.
Era chulísimo.
Entonces bueno, aquello...
¿Qué podía ir mal?
¿Qué pasó?
O sea, se quedó sin financiación
la compañía.
Yo creo que se quedó sin financiación.
Pero la idea, yo creo que la empresa,
si hubiese estado bien financiada, hubiese...
Ahora viajaríamos en el tiempo.
No lo sé, pero algo...
Todavía veo cosas que en aquella época,
en el 2000,
estar la vida estaba haciendo.
O sea, estaba super avanzada.
A su época.
Entonces nosotros, lo que le dijimos,
ellos dijeron más de 100 personas
en un castillo,
no aseguras la serendipitat
de que pasen cosas chulas.
Entonces tenemos que hacer más
starlabs en otros sitios de Europa.
Entonces les gustó Barcelona.
Y la idea era replicar el modelo
de starlabs en Bruselas,
en Barcelona, con nuevas áreas.
Entonces cogieron a Julio.
Y junto con Manera de Iquerá,
era nuestro...
¿Cuál era su especialidad?
Entonces él hacía...
Era físico y matemático
y hacía temas de satélite.
Pero ya le interesaba la neurociencia.
Entonces Barcelona empezó con...
No tiene nada que ver,
un satélite como un cerebro.
Bueno, en realidad sí,
porque si tú eres físico o matemático,
te da igual analizar señales
que vengan de un satélite
que de un cerebro.
En realidad es...
¿Analizar señales eléctricas?
O señales.
Es realmente gestión de la información.
Vale.
Nosotros en Starla trabajamos
con señales de GPS,
con señales de radar.
Pero era todo muy...
decoding y muy data analysis.
O sea, luego tenías un...
un meteorólogo
que te decía lo que quería ver, ¿no?
O en el caso médico,
tenemos neurólogos
que nos dicen que esperan ver
en esos datos,
pero es muy data analysis,
data science.
Y teníamos gente en Starla
que trabajaba en neurociencia
y en espacio.
Era muy bonito también,
porque podían hacer 50 a 50, ¿no?
Entonces,
cuando la empresa madre belga
se queda esa financiación,
¿qué pasa en Barcelona?
Entonces nosotros compramos
la empresa de Barcelona
del proceso de liquidación
y entonces, claro,
no teníamos tantos millones,
habíamos heredado la deuda,
entonces, bueno, empezábamos
más humildes, ¿no?
En el sentido de que...
O sea, ¿comprasteis una empresa
con deuda?
Claro, una empresa en quiebra.
Porque lo compraste por un euro
o por algo más.
Claro, la compramos por poco,
pero con unas deudas de la bomba.
Pero con quitas,
por hacer el concurso de acreedores.
Bueno, no,
entonces lo que hicimos
es hicimos una ronda
de Friends Family and Fools
para...
para realmente la compramos
porque había que pagar
a aquellos deudores.
¿Pero qué activo
que comprábais?
Porque si había deuda,
¿qué era lo que os...
¿estabais quedando?
Bueno, pues nos quedábamos
la propiedad de la subsidiaria,
todos los proyectos
que ya teníamos
con la Comisión Europea.
O sea, ya habíamos empezado
la actividad.
Había proyectos con la Comisión Europea.
O sea, contratos que facturaban.
Claro, había contratos
que facturaban,
había grants,
subsidios...
Que eran superiores a la deuda.
Entiendo.
No, yo creo que eran inferiores.
Entonces, lo que hicimos
es que la deuda la fuimos
pagando durante unos años, ¿no?
Recogimos un poco
de capital inicial
y seguimos consiguiendo
más proyectos.
Nos pusimos las pilas
para conseguir más proyectos
de la Agencia Espacial Europea,
más proyectos
de la Comisión Europea.
Y así fuimos creciendo, ¿no?
¿Y tú especializaste
en neurociencia?
Y observación de la Tierra.
Y observación de la Tierra.
Espacio.
Las dos.
Entonces, neuroeléctricos,
la verdad es que salió
porque vimos que el área
de neurociencia
empezaba a crecer superrápido
y que este gorro
que habíamos desarrollado
se podía transformar
en un spin-off.
O sea, el gorro lo hizo Star Lab.
Sí.
¿Y es una patente
o varias patentes?
Entonces, la primera patente
la tiene Star Lab
y se la licenció a neuroeléctricos
y luego todas las nueve patentes
que hemos hecho,
que hemos hecho un montón,
ya están en neuroeléctricos.
Y entonces, bueno,
decidimos hacer un spin-off
porque la gente que queríamos
en neuroeléctricos
era muy diferente
de la gente que teníamos
en Star Lab.
O sea, en Star Lab había
mucho científico
y en neuroeléctricos
queríamos ingenieros electrónicos,
queríamos gente de producción.
O sea, esos fabricamos.
¿Y no doctores?
Muy pocos.
Nosotros,
en la parte de investigación,
sí, pero al principio era,
vamos a vender esto a investigación,
necesitamos fabricantes
del dispositivo.
O sea, los doctores
son los clientes.
Los doctores son los clientes.
Nosotros dentro,
la verdad es que
tenemos advisors y tal,
pero realmente somos
una compañía tecnológica.
Nosotros desarrollamos hardware
y software
y una plataforma
de artificial intelligence
que personaliza.
Porque recibís todos los datos.
O sea, si yo me pongo el gorro,
no solo se programa
con lo que me va a hacer
a mí,
sino que va haciendo unas lecturas
y eso lo guardáis vosotros.
Exacto.
Nos lo guardamos.
Entonces, claro,
tenemos un montón de ingenieros
de software,
que ahora tenemos una plataforma
para llevar a casa,
que va en un tablet.
Tenemos,
o sea,
los temas de hardware
son súper complicados
y tenemos la licencia
de fabricar
medical devices en Europa.
¿Fabricáis aquí en Barcelona?
Fabricamos.
O sea,
nosotros somos
el fabricante
de los dispositivos.
Entonces,
bueno,
eso también requiere
unas ISOs,
unas auditorías.
O sea,
tenemos realmente una fábrica
en la avenida Tividabo
de dispositivos.
¿Cómo nace el dispositivo?
¿Nace a perder de un encargo
o de una idea?
¿De dónde sale la idea?
Nace de estos proyectos
de investigación europeos,
que tenemos la suerte
de contar con Europa,
que financian mucha investigación básica.
Entonces, el primer...
Mira,
hoy escuchaba Rick Hoffman,
que me encanta,
y decía que
you should be ashamed,
te debería de dar vergüenza
a tu primer prodotipo.
Y el primero que tuvimos,
expedimos un proyecto
para hacer un dispositivo
para medir el sueño
a la Comisión Europea.
Entonces,
era una banda, sí,
con cuatro electrodeos aquí
y una cajita.
Entonces,
lo queríamos hacer
cuando fuese en coche
para los camioneros,
los transportistas,
los profesionales,
ver si se iban a dormir.
Entonces,
que saltase un alarma
o algo
y prevenir accidentes.
Así empezó
y era una cosa de cuatro.
Y claro,
ahora lo veo y digo,
ostras,
qué fuerte.
Y eso,
tuvimos la osadía
de lanzarlo al mercado.
O sea,
una investigación
que iba para conductores
que prevenir
que se durmiesen.
Y dije,
venga, venga,
esto lanzemos al mercado
a ver qué pasa.
Sin FDA.
Como una,
no, sin FDA,
como una cosa de investigación.
Y entonces,
realmente,
recuerdo estar en Barcelona
aquí sentada
y en Malasia,
Japón,
Corea,
nos lo empezaron a comprar.
Entonces,
lo que hacíamos
es iterar con los clientes.
Ahí no hay FDA, ¿no?
Ahí se puede...
No, porque es cuando
tú vendes algo para investigación,
no necesitas la FDA.
Entonces,
lo que hacemos es
hacer un test
en la universidad de
no sé qué,
para hacer un test.
Y ya estaba bien patentado
esto.
Sí, ya estaba bien patentado.
Si no se construyen el
suyo.
Claro,
pero entonces,
lo que hicimos es preguntarles,
¿oye qué te parecen?
Entonces,
empezaron,
¿por qué no le pones más
eléctrodos?
¿Por qué no le pones esto?
¿Por qué no le pones esto?
Entonces,
nosotros crecimos
financiados por clientes
y desarrollamos el producto
con los clientes,
que creo que es
la mejor manera de...
¿Cómo le pones precio
a un proyecto así, ¿no?
Porque el
dispositivo en sí
no será muy, muy,
muy rígulamente caro.
Bueno,
tienes el hardware
y el software, ¿sabes?
O sea que al final...
Para investigación,
¿cómo le pones precio?
Bueno,
mirás un poco en el mercado
qué otros dispositivos
similares hay,
aunque muchos no eran
inalámbricos
y,
y realmente,
esos,
no sé,
creo que los vendíamos en
aquella época 4.000,
5.000 euros ya, ¿eh?
Solo.
El dispositivo.
O sea,
tienes que vender
muchísimos para llegar
a los millones
de dólares.
Ahora nuestros precios
van entre los guiernos.
¿Y luego hay el software,
una suscripción,
para usarlo?
No.
El software para investigación
va gratis,
pero luego tenemos
algunos servicios
de personalización,
de optimización,
que eso sí que cobramos
aparte, pero ahora nuestros
productos los vendemos
entre 10.000 y 40.000
euros el device.
Vale.
Entonces,
yo creo que ahí
tenemos unos productos
muy sofisticados
que nos compran mucho
en Asia, en Chile.
Pero todavía a
research, ¿eh?
Todavía research.
¿Sabéis venderlo
más barato?
No,
entonces el cliente final,
tipo el paciente,
nuestro modelo será
de suscripción.
Es decir,
tú serás un paciente
de epilepsia,
te enviará al doctor
seis meses a tu casa
con el dispositivo,
y cada...
Claro,
y será cada mes
pagarás un fee
por esa terapia, ¿no?
200 euros
o 300 euros
o así.
Lo que sea.
Y luego ya
devuelves el device
cuando acaba.
O sea,
nosotros no le queremos
vender dispositivos
al paciente.
Así se acabó.
Y cuando acaba,
que lo devuelve.
Oya,
Ana,
cuando dices que
visteis un proyecto europeo,
¿cómo funciona este proceso?
O sea,
veis una lista de proyectos
que hay que investigar
y cogeis uno de esta
de la lista.
Bueno,
es que en Europa
hay un montón de dinero.
De hecho,
yo estoy en un board
que se llama
el European Innovation Council,
que estoy en el advisory board
y ahora tienen
10 billones de dólares
para startups.
O sea,
hay una cantidad de dinero
en Europa
escandalosa.
Mucho.
Un montón.
O sea,
la,
¿por qué está el IIC?
Es porque
Europa tiene casi
más producción científica
que Estados Unidos.
Pero luego somos un desastre
en hacer empresas,
claro,
y en escalarlas.
Entonces,
este IIC lo que va a hacer
es invertir directamente
en compañías,
como si fuera un venture capital
para que escalen.
Pero en Europa,
lo que tienes es
varias cosas.
Hay calls
que son abiertos,
que tú puedes presentar
proyectos
de cualquier tema.
Y luego hay otras calls
que tienen temas,
¿no?
Youtube,
Climate Change,
software,
de lo que sea.
Entonces,
tú tienes que saber
pues tu tema de software
o tu tema de empresa,
dónde cae
y presentar proyectos.
Entonces,
es un proceso competitivo.
Pero lo presentas tú.
No es que esté listado
el tema investigar.
No sé,
pueden ser saludos,
sensores,
o lo que sea, ¿no?
Entonces,
normalmente,
estos proyectos
los haces en
consortios europeos.
Te coges un parner alemán,
un parner inglés,
un parner francés,
y bueno,
tu complejidad
conseguir estos proyectos
son muy competitivos.
No sé si de cada proyecto
de investigación que presentas
en Europa,
seguramente el success rate
está entre un 5 y un 6%, ¿eh?
O sea,
de que el proyecto
llega a algo.
De que te lo financien.
O sea,
de que el candidato
consigue financiación.
Pero vosotros lo financiaron.
Sí.
Nosotros en...
Cuando dices bootstrap,
entre comillas,
bootstrap,
siempre que 10 millones
también has hecho antes.
Claro,
me dieron 10 millones
del IRC.
Claro,
pero eso es súper competitivo.
Porque no son venture capital.
Claro.
Porque si no te diluyes.
Es non-dilutive,
pero conseguir un gran de estos
tampoco es fácil.
No, no.
Yo no digo que sea fácil, ¿eh?
No, no lo sé.
Tampoco el fan-raising lo es.
Pero paguen los clientes.
Menos.
Claro,
pero fue una estrategia mixta
entre vender producto
y conseguir grants.
Non-dilutive funding, ¿no?
Que también podríamos...
Si existiese aquí,
en América,
y cantidad de gente
que se va a filántropos,
fundaciones...
Sí, correcto.
DARPA,
o sea,
hay un montón de dinero
para...
Pero no hay tanto dinero público
en Estados Unidos.
O sea, normalmente son eso.
Son filántropos,
son fundaciones.
No,
hay mucho dinero público.
Por ejemplo,
el NIH,
que es en el campo de la salud,
también es como la Comisión Europea.
Un montón de dinero.
Yo creo que ahí
hay un montón de dinero,
pero también es competitivo.
O sea,
también Harvard,
cada vez que presenta un grant,
le cuesta un montón,
eh,
conseguirlo.
O sea,
es como en Europa.
Lo que pasa es que hay más puertas,
hay más diversidad aquí,
o vas a Europa,
hay mucho de dónde financias la investigación.
¿Cuánto dinero levantasteis
en financiación pública?
Yo creo que,
en Starla,
tranquilamente 20 millones de euros.
20 millones.
O sea,
tenéis una rama de especialidad
de presentar proyectos
que tenéis que masterizar
para hacer este tipo de cosas.
Exacto.
Lo que pasa es que llega un momento
que tú haces estos proyectos
para capacitar de tecnológicamente
y para encontrar lo que nosotros
siempre hemos querido,
es no vivir de ser una consultora
de hacer proyectos
y patentar.
Nuestra idea era siempre
llegar al mercado.
Entonces llega un momento
como en Neuroelectric
y cuando tú,
después de hacer 7 proyectos
que yo creo que llevábamos
5 o 6 proyectos europeos,
dices,
hombre,
esto es algo que puede
tener impacto
en el mercado.
Ahí es cuando decidimos
hacer el spin of the Neuroelectric
y llevarlo al mercado.
Entonces nosotros,
ahora tenemos proyectos,
pero ahora ya son mucho más
alineados con Neuroelectric.
Ya no estamos ahí explorando
a ver
qué vamos a hacer.
Entonces,
nosotros nunca vimos
esta parte del proyecto
como un business model.
Una herramienta
para realmente lanzar algo
que pudiese llegar al mercado
y tener impacto,
que ese es nuestro objetivo.
Hay otras empresas
que se dedican
Indra y tal,
son máquinas de hacer proyectos,
pero nosotros no lo hicimos
por ese motivo,
lo hicimos porque queríamos...
Hay empresas que viven
puramente de levantar
fondos públicos
y luego a lo siguiente.
Sí.
Van yendo a calls,
a calls, a calls, a calls
y así van desarrollando
tecnología interna.
También es verdad
que esos proyectos
te ayudan a conseguir
capacitarte tecnológicamente,
porque pagas un montón de gente.
Y no tienes ninguna obligación
con esta tecnología,
con este conocimiento
que desarrollas.
O sea, te lo puedes quedar
para ti
con fondos públicos.
Siento, lo que tienes es
un consorcio,
un consorcio agreement,
de manera que, por ejemplo,
si tú lo has desarrollado
en partenariado
con 5 o 6 partners,
a veces hay acuerdo
de licencia.
Pero aunque lo has desarrollado
exclusivamente,
imagínate que esto lo has hecho
exclusivamente tú,
pero con 20 millones
da una europea
y ahora dices,
yo me lo quedo
y lo vendo a 100.000 dólares.
A la europea, quizá dice,
yo quiero que esto lo vendas
a 1000 dólares
para que sea más accesible.
No puede decir nada al respecto.
El IP todo es de la empresa
y el dinero
no tiene ninguna voz.
Porque esto es lo que...
Es ingenieroso, no es de dinero.
O sea, no piden nada a cambio.
Bueno, es que está genial
porque lo que han hecho
los países europeos
es ceder
parte de su presupuesto
de IMSD
a estas
organizaciones gubernamentales.
Entonces, esos son dinero
que en América está muy demostrado
y el ARMY, DARPA, han sido...
O sea, si metes dinero
en una investigación,
al final reactivas la economía, ¿no?
Y no se regula de ningún tipo
de forma que pasa con esta investigación.
O sea, que acceso al público general
tiene.
Entonces, la comisión europea
y en general
todos los sistemas de innovación,
lo que han intentado hacer
es, a medida que ha pasado
los años,
es que ahora, por ejemplo,
te exigen
que pongas un business plan
cuando haces un proyecto
de investigación.
Te exigen
que pienses en las aplicaciones.
Entonces, eso es un template, ¿no?
Es un template que se rellena.
Sí.
Es un poco problemático, ¿no?
No.
Evidentemente, no es vuestro caso
porque habéis llegado al mercado,
pero pensar que hay tanto dinero público
simplemente para generar empleo
sin fines concretos
de ningún tipo
a poco, no un poco.
Ya, pero al final también
es el juego de la investigación.
Es decir, ¿cómo los venture capitales?
O sea, tú inviertes
en 30 compañías
y te va a salir una bien, ¿no?
En investigación.
Pero las 30, normalmente
las 30 se aseguran
que sean negocios muy orientados
a mercado.
Eso es la diferencia
con el venture capital.
Pero en investigación
vas a fallar
con dificultad.
No, y en el
empresa de consumo también, ¿no?
Claro.
Entonces, al final,
tú tienes que financiar
sistemas de investigación
y dejar que la gente
haga investigación básica
y algunas cosas
y se cerrará la puerta
porque la tesis
que estás demostrando
no funciona
y en otras saldrá.
O sea, yo creo que es lícito
que en el fondo
tiene...
Depende de la investigación básica, ¿no?
O sea, yo te diría,
depende, ¿no?
Sí.
Lo que estás demostrando
es que estás viviendo de ello.
Eso seguro que lo estás demostrando.
Pero ahí no se busca
el retorno financiero,
se busca el conocimiento.
Claro.
Para la sociedad en general.
A mí lo que me preocupó
un poco es que este conocimiento
tú luego te lo puedas
quedar para ti, ¿no?
Imagínate que la Unión Europea
te da 100 millones
y encuentras la vacuna
del coronavirus
y decides venderla
a 1.000 euros la vacuna, ¿no?
Ostrás, la Unión Europea diría, ¿no?
Que no hay dinero
para pagar a este precio, ¿no?
O sea, el hecho de que
sea no strings attached...
De hecho, es el caso de la vacunación.
Bueno, pero, por ejemplo,
no sé, CureVac, ¿no?
Que es una empresa alemana
que está haciendo la vacuna
similar a la moderna.
CureVac tiene un montón
de ayuda europea
y ahora el gobierno de Merkel
le inyecta el dinero,
pero el emprendedor es un tío
como yo, Ingmar.
Y decide el precio
que le pone,
y decide quién se lo onde.
Pero, por ejemplo, ahora
está negociando
con el gobierno alemán
la compra de las vacunas.
O sea, no te creas
que tampoco tiene una libertad inmensa.
Pero no le van a exigir
que devuelva el dinero de investigadores.
No, no, no, claramente,
no devuelvas.
La investigación está hecha
y esto es bueno para la sociedad
que para esto es tan,
esto es grande, ¿no?
Yo no entiendo.
O sea, queremos que hayan vacunas
y queremos que hayan terapias
para la depresión.
Pero, claro,
que luego está riqueza, ¿no?
Se hace in control
cuando, en cambio,
el que ha riesgado
es la entidad pública,
es un pequeño conflicto.
Pero, bueno, por ejemplo,
también es verdad
que empresas como la mía,
y si creces,
van a dar un montón
de puestos de trabajo
en sectores nuevos de conocimiento,
que esperadamente necesita Europa.
O sea, lo que no puedes hacer
es no crear las nuevas profesiones,
las nuevas tecnologías,
o sea, reactivar la economía
a través del conocimiento, ¿no?
Totalmente.
Pero es verdad,
no, yo creo que el juego este
del I más D es así
y a veces ir muy,
orientar demasiado
a los investigadores es malo,
porque si ya les haces ir
muy al mercado al principio,
no se genera nada nuevo.
Porque Estados Unidos
es campionero,
porque en realidad
el mundo de investigación
tiene bastante libertad
y hacen mucha investigación básica,
porque les dan dinero.
Básica quiere decir
como fundamental,
sino un objetivo de aplicación
concreto todavía.
Exacto.
Yo creo,
esa base la tienes que tener.
A mí eso es lo que me mata,
o sea,
yo no digo
que tenga que tener un proyecto
de un retorno financiero
económico concreto.
Puede ser un problema
de la sociedad
que hay que resolver.
Pero la prueba de los porqués,
que eso es tan importante,
no,
es preguntar tres veces
por qué es lo de dentro de lo que haces,
y muchas veces
con gente que se dedica
la investigación,
no la supera.
O sea,
no sabe por qué
profundamente está haciendo
lo que está haciendo.
Está probando cosas
y de paso viviendo de ello.
Pero que esto genere algo,
algún beneficio,
ya no digo económico.
Digo,
que resuelva algún problema.
Igual es que hay que hacerlo.
Es que esto es así,
o sea,
desde la radioactividad
un montón de descubrimientos
son totalmente accidentales
de ir jugando ahí
en el laboratorio.
Con lo cual,
hay que pagarle a alguien
para que juegue.
Hay que jugar
y está genial.
O sea,
yo ya lo entiendo,
no sé,
la penicilina,
los grandes descubrimientos
de la historia
ha sido porque hay investigadores
locos
que han roto
los fundamentos de la ciencia.
Y para romperlos,
tienes que dar el dinero,
el espacio y el tiempo
para que prueben cosas
y de repente salen unos cambios,
o sea,
desde la genética.
O sea,
es que,
yo creo que como sociedad
no nos damos cuenta
de que todo lo que te rodea
es eso parte de que alguien científico
en algún momento
ha roto algún paradigma.
O estaban jugando
o estaban intentando
matar más eficientemente.
Casi toda la tecnología
que tenemos viene
de una de las dos.
Sí, sí, sí, pero
mira que nos ha hecho vivir más tiempo,
viajar...
A los que no nos han disparado
y pues mejor.
Y no sé cuántos millones de euros,
porque claro,
esto de la investigación
va de millones de euros, ¿no?
O sea,
no sé si hace más
tantos millones de euros
para jugar,
pero bueno,
sería otra conversación.
Para seguir fondos funciona
con consultoras,
porque eso es la otra.
Aparece un proyecto europeo
y aparece un conjunto de consultoras
que se especializan
en conseguir estos fondos
y no hay todo un ecosistema
alrededor de los fondos europeos.
Bueno,
es muy complicado.
Nosotros, la verdad,
es que empezamos solos
y fuimos aprendiendo
y tenemos el know-how,
pero es verdad que
si es tu primer proyecto,
pues las consultoras
pueden ayudar
porque es muy pesado el proceso.
Hay muchos papeles y...
Si empezamos solo,
significa que tú fuiste
a una web de no sé qué,
no sé qué punto EU,
te bajaste un montón de PDF
y te pusiste a picar
un Word infinito,
unos Excel infinitos.
O quizá el primero
nos invitaron de partner.
Vale.
Ah, o sea, otro,
el líder, digamos,
dijo,
quiero traer a esta gente
conmigo.
Es cuando ya vimos uno
y recibimos de unos hombres
esos interesantes,
esos ya nos animamos
a ser líder.
Vale.
Entonces,
claro, el primero lo hicimos solos.
¿Y lo conseguisteis?
Sí.
Ok.
O sea, este 5%
decías que había un ratio
de 5-10%
que tienes que tener,
bueno, tienes que saber
escribir,
tener una mente
científica buena,
que argumenten las cosas bien.
Y desde entonces
sí que hemos presentado,
pero bueno,
presentamos muchos que nos tumban
porque la competencia es feroz
y luego de vez en cuando
pues nos aprueban
algunos enormes, ¿no?
Y seguimos presentando.
Te los tumban
cuando ya has hecho trabajo
o cuando has hecho...
Sí, claro.
Bueno, has hecho el Word,
pero no investigación todavía.
No, pero bueno,
te pasas mucho tiempo
escribiendo,
presentando y tal
y luego a veces salen
y a veces no.
A veces tienes
muy buena puntuación,
pero en el threshold
del dinero,
en el barrimo del dinero
no llega.
O sea, a lo mejor
has sacado casi un 10
de puntos,
pero el dinero
era poco
para esa convocatoria,
entonces
no consigues financiación.
O sea, igual escribes
una propuesta buenísima.
Un poco a lotería, ¿no?
Bueno, también depende
de quién se presenta
si son muy buenos.
Es como si vas a las oposiciones,
¿no?
A los concursos públicos.
A los concursos públicos
que no sabes
quién se presenta.
Y juegas
con muchas variables.
Pero bueno, yo animo
a los que tengan empresas...
Hay favoritismo ahí.
Hay cero.
Cero, ¿eh?
Cero.
No hay nepotismo.
Cero.
No hay alguien en Bruselas
que cortó el dinero.
Cero.
Esa es una de las bellezas,
¿no?
Que nosotros...
Es raro, ¿eh?
Porque tiende a pasar esto.
No, y tienen un proceso
súper,
o sea,
tienen los reviewers
independientes.
O sea...
Tú nunca has dicho,
ya sabía que se lo iban a dar
a este.
Cero.
Cero.
La Agencia Espacial Europea,
que nosotros también
conseguimos muchísimos proyectos,
el retorno geográfico
de la Agencia Espacial Europea
lo gestiona a Madrid.
El CEDETI,
que es parte del gobierno español.
Entonces,
ahí hay más político
porque el gobierno español
le da presupuesto
a la Agencia Espacial Europea,
y luego la Agencia Espacial Europea
financia proyectos
de la industria espacial española
en función del retorno.
Entonces,
ahí hay más pasilleo,
pero en la comisión,
cero.
Ok.
El hecho
de montar un negocio
y tener como cofundadora
tu marido,
¿qué significa?
O sea,
vosotros estáis
en el sofá hablando
del proyecto europeo
de, no sé qué,
cada día.
O sea,
estáis todo el día
hablando del negocio.
No, qué va.
Mira,
por un lado,
tenemos cuatro hijos,
¿no?
Con lo que al final,
cuando llegas a casa
hay un montón de gente
que te está pidiendo,
no sé,
está mi merienda,
tengo deberes,
en plan...
¿Al gorrito?
¿Qué hay de mi libro?
¿Sabes?
Y eso te hace
enseguida centrarte.
Y luego,
yo creo que una recomendación
para la gente que tenga
socios o parejas en...
Yo creo que hay que tener
los roles súper definidos.
O sea,
yo soy una persona de business,
yo soy súper comercial,
yo siempre he estado vendiendo,
yo siempre he estado haciendo
networking,
yo siempre he estado out there
y él es un científico
que lo que le encanta es investigar
y estar en su cueva
y desarrollar tecnología
y picar código
y lo que haga falta, ¿no?
Entonces, yo creo que
yo no podría nunca hacer
su trabajo y a él
lo repila el mío.
Con lo que es un...
O sea,
esto de que yo me vaya
todo el día de networking
le parece el horror.
Entonces,
yo creo que es un win-win
porque los roles
en la compañía están
súper definidos.
¿Y en casa también
están definidos?
Y entonces, en casa
tenemos, bueno,
por ejemplo,
nosotros hemos viajado
estos años que hemos
estado en Estados Unidos
a destajo,
yo me he hecho todo el país.
¿Estabais los 6 en Estados Unidos?
Estamos los 6 en Estados Unidos
y hemos viajado de una manera
salvaje.
Entonces,
la regla de oro en casa
es ¿o viajas tú
o viajo yo?
Entonces,
como compañía,
nunca vamos los dos
a ningún sitio,
sobre todo
en nuestra época
de Estados Unidos.
Entonces, bueno,
eso te da
un baremo bastante importante
de que en casa
los dos
pesamos igual
porque yo me he ido de viaje
a California
no sé,
10 veces el año pasado
y a lo mejor me iba
una semana
o 10 días
y en Europa
venía constantemente
y yo me quedaba con los niños.
O sea,
eso para mí es
distribuir las tareas bien.
Queda igual
quién está en casa, ¿no?
Qué bien.
Qué bien que no hayáis
tenido ningún momento
tampoco de
tirar los platos
de la cabeza
en el trabajo y en casa.
No,
bueno,
también es verdad
que yo creo que si te gritas
en casa
y si te llevas mal en casa,
lo más probable
es que te grites
y te lleves mal
en el trabajo.
Con lo que yo recomendaría
que si tienes
una relación explosiva
con tu pareja
que no trabajes con ella, ¿no?
Pero nosotros...
Bueno, y es general
que no sé si trabajes
en casa tampoco con ella, ¿no?
Bueno, claro,
pero te digo
que te tienes que conocer, ¿no?
Un poco a tu pareja
y...
Sois muy complementarios,
efectivamente.
Super
y luego que de verdad
que no nos peleamos.
A mí me encanta
trabajar con él
porque, claro,
el honest feedback
que te da tu pareja
en el entorno profesional
es espectacular.
O sea,
yo me subo
a hacer una conferencia
cuando bajo
y le digo a Julio
lo que sea
y me da un feedback
explosivo, ¿no?
Y digo las cosas
que a lo mejor
nadie se atreve
a decirle
en la compañía, ¿no?
Y eso
creo que es super sano
que alguien te dé
honest feedback
y a veces él me dice
oye,
esto lo estamos haciendo mal
o esto lo estamos haciendo bien
y es que me fío total
del de quién te puedes
fiar más,
es la bomba.
Ninguno de los dos
había sido emprendedor antes.
No.
Es en el momento
en que quiebra
Starlap,
la empresa belga
que os decís
comprar la empresa
y empezar
a ser emprendedores.
Correcto.
Nos encontramos
y yo creo que una de las cosas
que hemos aprendido más
que es muy difícil
porque claro
estos bebés
que hemos crecido
han sido con un esfuerzo
inmenso,
¿no?
Desde hace 20 años.
¿Los metafóricos
o los biológicos?
Las empresas,
¿no?
Los biológicos también
pero la empresa
es un esfuerzo grande.
Entonces nosotros
hay un momento
como emprendedor
que por ejemplo nosotros
nos fuimos a Estados Unidos
y aquí teníamos ya
no sé, 30 personas
o lo que sea, ¿no?
Entonces,
tú tienes que dejar tu bebé,
¿no?
En manos de alguien
que no eres tú.
Entonces yo creo que ese
ese cambio del fundador
de darse cuenta
que tiene que realmente
delegar
y poner gente
a liderar su empresa
creo que eso es un
eso es un momento
fundamental
fundamental
pero doloroso
y yo creo que a nosotros
irnos a Estados Unidos
nos ha ido súper bien.
Nos ha obligado a hacerlo.
Nos ha obligado a hacerlo
y a darse cuenta
que tú puedes tener
un rol en la compañía
y que la compañía
no tiene que depender
100% de ti
a nivel de operaciones, ¿no?
Y eso es antes
eso es algo que yo creo
que a un emprendedor
a un cofundador
le cuesta mucho de aprender.
¿En Starlap
hacéis algo ahora?
Sí, en Starlap
tenéis una dedicación.
De hecho, mira
a idnick no
no le dedicamos nada de tiempo
tenemos gente dentro
pero en Starlap
ahora
nos estamos planteando
lanzar otro spin-off
porque en la
en la parte de observación
de la Tierra
tenemos un producto
súper bonito
que es un software
que desde satélite
medimos el verde de las ciudades.
Entonces, nosotros empezamos
a vender a inmobiliarias
de manera que cuando
tú te compres una casa
puedas mirar cuánto de verde
es la zona
y creemos que eso va
a determinar
el precio de la vivienda, ¿no?
Pero, por ejemplo,
si llevas a tus niños al cole
a lo mejor este green dex
también te dice
cuál es la mejor ruta, ¿no?
O temas de smart cities, ¿no?
Y le puedes meter verde
pero le puedes meter ruido
le puedes meter calor
y creemos que todo
este tema del climate
es muy importante.
Entonces, nosotros nos gustaría
lanzar un spin-off
pero ni Julio ni yo
vamos a estar involucrados.
Entonces, tenemos una directora
técnica
y la idea es hacer un spin-off
y que haya un CEO
y que levante capital
y que lleve su vida, ¿no?
¿Y Starlab tiene CEO?
Starlab ahora mismo
no tiene CEO.
Tiene dos jefes
de una jefa de espacio
y un jefe de neurociencia.
Y para nosotros es una...
¿Y reportan a vosotros dos
o a ti?
Reportan a...
reportan a nosotros dos
pero nosotros estamos
muy poco metidos
en el día a día de Starlab.
Estamos fully in neuroelectrics
y la idea sería es...
Que supongo que los inversos...
los visis que entrar
en esta serie da
os lo han pedido.
No, y ya era así
porque yo creo que
eso es un caballo
a toda velocidad.
Era un tren
que los dos hemos saltado
porque eso es un tren
que había que coger, ¿no?
Pero me encantaría que
si hacemos un exit
en neuroelectrics, ¿no?
Sería muy bonito
poner dinero en Starlab
y seguir desarrollando, ¿no?
Es que es un modelo...
¿Volver a construir el castillo?
Volver a construir el castillo
y volver a...
El tibidabo.
A generar spin-offs.
Es que el modelo es súper bonito
y yo creo que nadie lo ha hecho
y uno conozco
ninguna empresa privada,
pequeña,
que tenga un think tank
de R más D
y que vaya sacando spin-offs.
O sea, es un modelo nuevo
que nos hemos inventado.
¿Son los socios originales...
O sea, los socios originales
de Starlab
están todos en neuroelectrics?
No, o sea,
hicimos un cambio de socios
que eso también da
para otra charla, ¿no?
Pero los tres socios
que fundan
Starlab,
Manila Day, Julio y yo,
en un momento dado,
Manila Day se fue a trabajar
a la desigual
y Julio y yo decidimos
comprarle su participación
porque consideramos
que él estaba ejecutivamente
en desigual
y entonces trajimos
otro socio,
minoritario,
un business angel de Madrid
y ahora...
Y nosotros tres seguimos
como owners de Starlab
y neuroelectrics.
Vale, y va a decir
porque si no,
algún socio de Starlab
que no está en neuroelectrics
dirá, oye,
que me ha robado el gorrito.
No, no, está muy alineado.
Vale.
Ahora sí que puedes capitalizar
neuroelectrics más,
eso no tiene ningún problema
pero al revés no podrías
haberlo hecho, ¿no?
Sí.
Manuela Day es el CEO
de desigual.
Era.
Era.
¿Qué relación tiene
con la investigación?
Bueno, él vino un poco
para darle esa visión
más comercial de...
Pero es verdad que Manel,
que es un tío brillante,
venía a un mundo
de más del gran consumo,
y del retail, ¿no?
Él había estado en Bamian
Olufsen
y empresas más de...
Y entonces yo creo
que nos hubiese ayudado
mucho, pero a nosotros
nos faltaban muchos años
para llegar al mercado.
O sea,
para explotar su parte
más comercial, ¿no?
De desarrollo de negocio.
Nuestros necesitábamos
mucho más años para...
Y se ha visto claro, ¿no?
Que hemos tardado años
en desarrollar algo
que se pudiese vender.
Diana,
¿y el momento en que decidís
ir a Estados Unidos?
¿Por qué decidís ir
a Estados Unidos?
Bueno, la verdad es que
yo soy muy de Barcelona,
pero creo que aquí
nos faltan un montón
de cosas, ¿eh?
Y yo...
yo pensé que era
muy importante
para crecer en Euroretrix
salir de aquí.
Porque la meca
de lo que yo hago,
el sitio de referencia
en el mundo
de la investigación
biomedicadera de innovaciones,
Boston.
O sea, lo que nos falta
es Cambridge, MIT,
este tipo de instituciones.
Bueno, nos falta
un poco de cultura
de realmente de innovación.
¿En qué se traduce esto?
Esta cultura,
¿qué significa?
Dinero,
¿significa científicos,
universidades?
Yo creo que significa
alianzas científicas, ¿no?
Con MIT, ja.
Bar, que están a la vanguardia
de lo que viene.
Aquí no tenemos
el mismo nivel.
Aquí tenemos,
lo que pasa es que a una escala
menor, o sea,
tenemos un montón
de ingenieros
que salen de la Pompeu
y de la UPC,
que son la bomba.
O sea,
nosotros tenemos un...
¿Qué tiene dos?
Así de la UPC.
No sé si somos la bomba
de la UPC.
De la UPC.
Pues nosotros
tenemos una gente brillante,
pero es verdad que,
claro,
cuando tú paseas
o vives tantos años
en Estados Unidos,
cuando te vienen
la gente de MIT,
o sea,
es la mejor gente
de Japón,
Corea, China,
de todo el mundo,
que llega allí, ¿eh?
Ajá.
Y el nivel es espectacular.
La investigación,
por un lado,
que necesitábamos estar cerca
de la vanguardia
y, segundo,
la financiación.
O sea, yo creo que...
Público privada.
Privada.
Privada.
Yo creo que
conseguir la ronda
que he conseguido allí aquí
me hubiese sido mucho más difícil.
Bueno,
lo has conseguido,
pública.
No, no.
20 millones.
O sea,
habéis conseguido 20 millones
para hacer los estudios clínicos.
Quería inversores.
¿Y por qué no público?
Porque es muy lento.
Es muy lento.
¿Quién es el inversor?
Entonces, el inversor
es un inversor de Boston,
que se llama Morninside.
Es un venture capitalist
que tiene...
Especializado en biotecnología.
Sí.
Entonces, claro,
es un equipo superprofesional,
saben un montón.
¿Os aportan algo,
aparte de la transferencia?
Sí, son muy buenos.
Tienen un network increíble.
O sea, yo creo que...
Transferencia.
De dinero.
Vale, vale.
Sí.
No, eso es...
Me de conocimiento.
No, no.
Es bastante smart money.
Es muy smart money.
¿Cómo?
¿Qué habéis conseguido
desde que tenéis estos inversores?
Pues todo.
O sea, primero la mentalidad
que tienen.
O sea, yo me he dado cuenta
que en América van más rápido en todo.
Aparte de que tienen más dinero.
Te dan prisa.
Te transmiten prisa.
Estás en una carrera.
O sea, yo me levantaba allí
y ya estaba en la cinta.
O sea, desde primera de la mañana
ya estaba corriendo.
Y no era una opción.
O sea, si tú...
Si tú aterrizas en un ecosistema
como Boston,
cuando te levantas
ya estás dando cuidazos.
O sea, ahí todo el mundo está
a la carrera de la zanahoria, ¿no?
Y entonces que a mí no me habían
enseñado en Barcelona.
Aquí eran planas...
Mira, todo el mundo va despacio
y si tú quieres destacar
y eres más listillo,
pues haz lo que quieras,
pero es que allí no.
Y si destacas demasiado,
quizá te dan.
Bueno, allí no es una opción.
Allí o compites
o estás muerto.
Entonces, la competencia era espectacular.
Entonces, por ejemplo,
yo he enseñado, pues,
hacer reuniones de 30 minutos,
de 15 minutos,
a ser súper ejecutiva.
¿Esto los visita?
Bueno, y la vida allí, ¿no?
¿Cuánto tiempo habéis estado en Boston?
6 años.
6 años.
Y la idea es poder...
¿Y se habéis hecho el visado
vosotros solitos?
O sea, ¿vesides?
¿Y habéis dicho somos empresarios?
¿La CAO?
¿Cómo se llama ésta?
¿La L?
Hemos hecho una E2,
que es un investor visado.
O sea, ¿tú ves que poner dinero
en Estados Unidos?
Pero nuestra idea es
no quedarnos aquí tampoco.
O sea, nuestra idea es también
vivir acabado entre los dos sitios.
Ahora por la pandemia no podemos,
pero ahora con estos inversores
tendríamos que pasar muchísimo
más tiempo allí,
o sea, en cuanto pueda,
volveré para allí.
¿El proceso de fan-raising fue...
O sea, ¿fue largo?
¿Visteis a muchos fondos?
Fue largo y doloroso.
Largo y doloroso.
Siempre lo ves, ¿eh?
Pero bueno,
en un ecosistema
que no es el tuyo,
es peor, ¿no?
Porque, claro,
yo no he ido a MIT o Harvard
y he aterrizado
un ecosistema súper competitivo,
donde están las élites
del conocimiento del mundo
y donde tú no eres nadie.
O sea, yo en Barcelona o en Europa,
pues bueno,
un poco conocida era,
pero allí, ¿no?
Entonces ha sido un proceso duro
de meterte,
de romper el ecosistema, ¿no?
Y ha sido bastante...
¿Cuántos fondos visteis?
Yo creo igual 100.
Tranquilamente 100 en 150.
Y luego Silicon Valley,
Nueva York,
Boston, Estado...
También he ido a muchas conferencias
científicas o incluso de
tecnología, ¿no?
¿Iba Julio a veces a hacer fan-raising
o era exclusivamente
tu...
No, solo iba yo.
Lo claro, ser una mujer,
tampoco te creas que es tan fácil,
porque sólo el 2%
de los fondos de venture capital
van a compañías lideradas
por mujeres.
Pero eso no juega a favor.
Todos tienen la presión de la diversidad.
No, yo creo que la conclusión
que he llegado,
y es un poco triste decirlo,
es que el poder y el dinero
están manos de los hombres
y hombres blancos.
Y entonces los hombres blancos
de poder,
tienen nada el dinero
a la gente como ellos.
No prejuicio,
pero esta es la realidad.
Porque juegan a golf, juegan a
no sé qué, no sé qué.
Entonces claro,
al final,
yo creo que las mujeres
hemos de conseguir
hacernos con la llave en la caja.
Es que no hay otra manera de cambiar.
O sea, fondos liderados por mujeres.
Total.
O por ejemplo,
yo cada año iba a JP Morgan.
JP Morgan es la conferencia
más importante del mundo
de levantar capital de salud,
que se hace en San Francisco.
Una vez al año.
Tú ibas por las calles de San Francisco
en JP Morgan
y todo eran trajes grises.
Era una cosa.
Y ahí estaba Colman Sacks.
Todo el dinero de Estados Unidos
en mano de los hombres.
Entonces claro,
es que físicamente decías,
es que no me extraña.
Y ya digo mujer,
pero gente de color,
gente de religión diferente.
O sea,
yo soy mujer blanca privilegiada
de un país como España
que tampoco es la bomba,
pero bueno, tampoco es Nigeria.
Y me ha costado un huevo.
Pues imagínate que vienes de África,
que vienes de Estonia,
que llevas velo,
que eres de color.
Es flipante.
Entonces yo creo que...
Pero eso es de cara a que te reciban,
a que te tomen seriamente.
No, eso es el que te den el dinero.
Ya, pero habrá también las métricas,
el negocio, el plan.
¿Esto afecta?
No.
Yo creo que no.
¿Te quiere jugar a golf?
No, yo creo que hay...
Yo cuando estoy en muchas asociaciones de mujeres,
yo digo, oye, déjate de rollos
y ten éxito,
ten éxito,
haz una empresa de la leche,
capitaliza,
haz éxits,
o sea,
ten el éxito,
o sea, métete ahí
por poder.
Hazte tu lugar.
Pero así de charleta y de conferencia
no vamos a conseguir nada.
Hay que hacerse con la llave de la caja.
Estoy bastante de acuerdo.
Y este fondo...
¿Qué invirtió? ¿Por qué invirtió?
Bueno, la verdad es que este fondo
que invirtió es...
¿Está liderado por una mujer?
No, está liderado por un hombre
bastante espectacular,
que se llama Gerald Chan,
que es un ciudad americano,
pero que hizo fortuna en Hong Kong.
Entonces,
el crédito que le doy al Gerald Chan
es que él hizo la donación más alta
que ha recibido nunca a Harvard,
que son 350 millones de dólares,
le dio a Harvard para...
como filántropo.
Entonces, es un hombre que ha hecho mucho dinero
con el Real Estate en Hong Kong,
pero le apasiona la ciencia.
Y él, personalmente,
le encanta la ciencia.
Entonces, cuando escuchó nuestro pitch
y lo que hacíamos, él hacía mucho tiempo
que quería meterse en neurociencia,
pero le daba mucho miedo porque no entendía nada.
Entonces, le gustó nuestra tecnología,
le gustó lo que hacíamos, se enamoró,
le vio un potencial increíble
y es un billionaire.
¿Es dinero de su bolsilla?
Es un profesional busy.
No es una fundación.
Pero el Limited Partner es el mismo.
Es su fortuna, su family office.
Entonces, ese tipo de venture capital
a mí me encanta porque el objetivo
de Morningside,
a partir del retorno económico,
porque se ha hecho billionaire por algo,
pero no ha invertido solo por el dinero.
O sea, hay una motivación personal
por la que ha invertido.
Y eso yo creo que hará
que si la empresa tiene dificultades en algún momento
y nosotros demostramos
que estamos haciendo las cosas bien
y tenemos buena ciencia,
yo creo que él siempre nos apoyará.
En cambio, si te vas a un fondo un poco más shark,
más pure retorno económico,
te dirán, oye, mis socios quieren retorno.
Te estrangularán.
Tres años, véntete de la compañía.
Claro, cuando es el dinero de una persona
que piensa que más a largo plazo tiene más fondos,
te cambia también la forma de decidir
en la compañía.
¿Pero vuestro objetivo es vender?
Bueno, nuestro objetivo es tener éxito.
Entonces, yo lo que quiero...
¿Qué éxito? Esta es una gran reflexión.
Para mí, el éxito es que esta terapia
llegue a los pacientes,
que eso es lo que le he prometido yo a mi equipo,
primero a mi equipo,
interno,
para lo que llevo trabajando a destajo
20 años.
Entonces, yo, hay varias avenidas,
es decir,
si yo sola con mi compañía
y bien financiada puedo llegar al mercado
de esos pacientes, fenomenal.
Si viene un partner
que me quiere comprar y me asegura
que él lo va a llevar al mercado más rápido
que yo, se lo venderé.
Si tengo que hacer un IPO,
o ir a bolsa y salir público
y tengo posibilidades de hacerlo,
y eso me va a dar la capacidad de llegar
antes a los pacientes y mejor, también lo haré.
Es decir, yo creo que la obsesión
de un emprendedor es realmente
que esa visión
se materialice.
Entonces, no me voy a cerrar a ninguna de las opciones,
porque puede que venga Metronic
y coja esta tecnología
y haga un deployment super rápido en el mercado.
Metronic es un competidor.
Metronic es una empresa enorme
de medical devices, ¿no?
Puede ser un posible comprador.
Puede ser un posible comprador.
O, oye, qué bien si pudieses sacar la empresa a bolsa.
Pues también me encantaría hacer un IPO
en Estados Unidos, financiarla.
No hay presión de tiempo por eso.
Bueno, nosotros tenemos ahora dos años
para ejecutar los estudios clínicos
y lo que tenemos que hacer es
crear valores en esos dos años.
O sea, demostrar que nos dan la FDA,
demostrar que somos una empresa de terapia,
demostrar que el gorro funciona
para x patologías.
Mientras tanto lo seguís vendiendo, ¿eh?
Mientras tanto lo seguimos vendiendo.
Entonces, en ese value point
tendrá que venir una serie B
o, bueno, veremos cuánto...
Para la producción, para financiar
la manufactura de los canchagos
y, claro, estos primeros dos años
nos llevan a la aprobación de la FDA
y a convertirlos en...
No puedes ir los pre-vendiendo.
O sea, no puedes ir a hablar con un doctor
porque si no tienes el logo de la FDA...
No, para hablar puedes, ¿no?
Sí, pero claro, luego tienes que preparar
todo el market access, o sea, tu fuerza comercial,
todo eso lo vas a tener que financiar,
tu marketing, ¿no?
Pero está bastante concentrada, ¿no?
Porque no habrá muchos players de aseguradoras
y grupos médicos...
Tú no te vas a quedar ahí, tú vas a querer vender
la terapia en Estados Unidos,
en Europa y en Asia, ¿no?
O sea, mi objetivo
es siempre ir global.
¿Ya vendo en Europa, Asia y América?
Pues la terapia tiene que también
venderse en Europa, Asia y América.
Y eso requiere, pues, bueno,
músculo.
Y en el Excel que
le presentasteis al BC, o sea,
en los siguientes cuatro años
pone que estáis flat
con cinco millones de devices
que estáis vendiendo ahora, hasta que
la FDA apruebe
el dispositivo y entonces
empieza a crecer. Correcto.
¿Y hasta dónde puede llegar?
Pues, bueno, depende, por ejemplo, en Epilepsia
yo creo que hemos puesto en cinco años
podemos facturar unos 300, 400 millones,
depende de los mercados.
Si te vas a depresión,
si realmente demuestras en depresiones
son cifras mucho más elevadas, o sea,
Epilepsia realmente son... Y más ahora con los confinamientos.
O sea, Epilepsia es un mercado pequeño
comparado con depresión.
Y la tercera patología que estamos investigando
y veremos donde llega es Alzheimer, ¿no?
Se depende mucho el revenio
de las patologías
que vas demostrando eficacia
y que puedes meterte en el mercado.
Pero esto para mí es un
billion dollar business, claro.
Desde luego, si
soluciona y genera valor en estas
enfermedades tan masivas.
Claro, tenemos que demostrarlo.
Pero bueno, y me daría mucho a
orgullo que, aunque se haya convertido
en una empresa americana, porque además
la inversión se ha hecho toda en Estados Unidos,
eh...
Bueno, es un made in Barcelona, ¿no?
Y estamos dando aquí un montón de trabajo, ¿no?
Fabricamos aquí. ¿Cuánto sois aquí?
Aquí somos ahora, con esta hora,
en 1955, pero este año vamos a contratar
a 20 personas más.
Y vamos a seguir fabricando en España, ¿no?
Aunque los estudios clínicos
se vayan a hacer todos allá.
En Estados Unidos. O sea, y también tenéis una oficina.
En Boston.
¿Con cuánta gente? Ahí somos 6.
Bueno, son 6.
Oye Ana, pues, súper interesante tu historia,
eh, y te deseamos mucha suerte.
Ya iremos
haciendo actualizaciones. Sí, qué bien.
Mira, pues me alegro de porque no nos conocía
y si mirar a lo sabéis es un campo muy lejano,
pero es verdad que vosotros
que estáis en el software, o sea, todo esto de
la telemedicina de llevar a pacientes a casa,
que tengan un gorro, al final
los modelos matemáticos, la personalización,
la monitorización de pacientes,
el dar la estimulación es todo
vía software y tecnología.
O sea, que realmente
el device para mí es una commodity, ¿no?
Es un delivery system, pero es todo
software lo que hacemos.
Una última curiosidad.
Has descubierto Clubhouse. Sí.
Nos dio porque la gente te puede
seguir en Clubhouse, ¿no?
Sí, estoy súper adicta.
Y el viernes, por ejemplo, me conecté
a una room
que se llamaba neuromodulación en Alzheimer.
Lo que yo hago es modular el cerebro, es neuromodulación.
¿Cuánta gente había en esa room?
Entonces, me metí en esa room y era un
viernes-noches. Eran todos
americanos y algún asiático.
¿Noche para ti o para ellos?
Para mí. No sé si eran las 11 o las 12.
Oye, empiezo en la room, me suben
de speaker, había
dos o tres científicos bastante buenos
y acabamos 450
viernes por la noche, hablando
de algo tan específico como neuromodulación
en Alzheimer.
Increíble, nos lo pasamos bomba.
O sea, que realmente yo creo que
ojalá en Clubhouse
se vayan creando habitaciones más
porque hay muchas de cómo ser
un billionaire. Marketing
no sé qué, que son un peñazo, ¿no?
Pero si
encuentras nichos interesantes
algunas de las conversaciones son la bomba.
Nos decías antes que mientras cocinas
vas hablando en Clubhouse, ¿no?
Sí, cuando veía.
Mira, ahora he bajado en moto y estaba...
¡Juidado!
Estabas con los AirPods escuchando
¿Es cómo escuchar la radio?
Sí. Hasta que te dicen, Ana, nos va a contar.
Entonces tienes que...
Bueno, pero entonces la gente no reacciona y
dice, bueno, pues nada, Ana, no el siguiente.
Y saben que estás haciendo otra cosa.
Oye, pues te seguiremos en Clubhouse.
Muy bien. Muchas gracias.
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