Bienvenidos a Startup Insights Stories de INNIC, un podcast donde hablamos de startups,
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Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC. Yo soy Bernat Ferreros, yo soy de INNIC.
Esta semana estoy con Jorge Romero, soy de Factorial, que está vermán.
Y con Carlos Blanco que ven nos acompaña aquí en el podcast de INNIC, una persona muy conectada,
muy conocida en el entorno startup en España y que por alguna razón no nos habíamos cruzado
hasta ahora. Hace muchos años que trabajamos en este sector o en este espacio y no nos habíamos
cruzado. Entonces, sería muy interesante que nos empezara explicando quién es Carlos Blanco.
¿Cómo te defines? Bueno, me defino como un prendedor, que ha ganado, que le ha ido muy
bien como un prendedor, pero también me ha ido muy bien como inversor. Disfruto más
siendo un prendedor, pero los números dicen que soy muy buen inversor, lo dicen los números,
no yo ni los demás. Entonces, me encanta quedar compañías, pero no me gusta llevar el día a día
y me gusta apoyar proyectos emprendedores. De hecho, he invertido ya en 100 startups en mi
etapa como Business Angel y mi etapa como Fondo de Inversión, llevo ya 100 participadas. Entonces,
me gusta mucho el mundo de la inversión y quiero que se me da más o menos bien y me encanta
quedar negocios, pero no me gusta gestionarlos, que es un concepto diferente.
¿Cuéntranos un poco cuál es tu historia? Cómo empezaste, de dónde vienes y cómo
has llegado, de dónde estás hoy? Bueno, yo soy informático de formación, vengo del sector IT
puro y duro. En los años 90, yo con 21 años fué de mi primera empresa, una empresa de servicios
informáticos de toda la vida que desarrollaba software a medida para empresas, o sea que a lo
mejor parecido a lo que hacía iGNIC. Empecé en los años 90 en el mundo de los RPS en torno
CBMS 400, grandes compañías, monté una consultora a la que tenía 40 o 50 personas, que hacíamos
implantación de los antiguos RPS en torno host y trabajando para clientes, sobre todo
trabajando para proyectos para clientes como Novartis, Mullinx, Bertelsmann, que fueron mis
tres principales clientes esos 10 años y otros muchos, Bimbo, Yamaha, lo que se plaza ya en es
la tira de proyectos y que conoce internet en el año 94 de la mano de Toni Mascaró, que tiene una
agencia activa aquí se llama Mascaró Consulting, ve la primera vez que conoce también que tenía mi
primer e-mail, cuando en la revista PC War regalaban e-mail en el año 93-94, que tiene conexión
de internet desde el 95 y que funda su primera startup en el 96, con lo cual mi primera startup
a punto con la funda del año 96, que fundó un portal de fútbol en internet llamado Service
Football y esta fue mi primera compañía, del año 99 refundos a compañía como Sports
Internet Factory y durante un tiempo me dedico a ser como la agencia F de los contenidos deportivos,
no solo contenidos tipo noticias sino tipo data para los grandes portales de la época,
Apple, MSN, Yahoo, etcétera, etcétera, empiezo el mundo Vivo Boom del 99-2000, Vivo Crash de la
crisis.com del 2001 y en el año 2002 Fundo Internet, grupo internet, una incubadora de
negocios digitales muy centrado en Ocio, donde primero estuve en el mundo de los contenidos
para móviles, eso me hace meterme en el mundo los juegos para móviles, de los juegos para móviles
salto al casual games como canal de captación metrafico que vi que en aquel momento que hacía un
montón y eso es lo que me llega en 2005 a montar un portal de juegos para niños y montar también
un portal llamado Mundi Juegos de Juegos Sociales, que luego fue el envidión de Acamón, que es una
compañía que funde en el año 2011 y que vendía en el año 2015 por 24 millones de dólares a unos
canadiences y en el camino pues fui fundando varias compañías más intentos de acasados muchos
acertados otros y que en el año 2007 pues empiece que cuando empiezo a tener beneficios decidó
reinvertir los beneficios que tengo en mi grupo no sólo la creación de nuevos negocios sino
en invertir otras compañías. Esto es internet ¿eh? Entonces como internet digamos de 2007 a 2017
pues yo hago 85 inversiones y era mi hold, era mi patrimonial, dilo como quieras una
sociedad donde yo tengo el hoy en día el 100% en su día hubo inversores en el pasado pero yo fui
progresivamente recomplando a largo de los años a todos los que enteraron entre 2002 y 2005,
fue enteraron diferentes socios inversores pero luego fui desde el 2000, no me acuerdo si igual
el 2011, 2012 empezando a recomprar progresivamente a todos hasta que acabo teniendo el 100%
¿vale? y me lo dequere un poco como mi patrimonial porque internet en sí para sus actividades en
el año 2015 ¿vale? entonces yo en el año 2015 cuando vengo a Camón o a finales me replanteo
que hacer todo y después de hacer eso es cuando decido pues crear por un lado un fondo de capital
riesgo en comendas marcapital que lleva invirtiendo desde el año desde enero del 2018 y vamos un año
un año y poco invirtiendo en startups, un fondo cada tiene 24 millones de euros de inversores y
también fondo hace ya tres años, o sea, fondo a principios del 2016 pero la primera startup
que lanzamos fue en septiembre del 2016, fundó Núcleo Venture Builder que es un Venture Builder
para crear startups ¿vale? que es un poco como la continuidad de internet pero con una filosofía
diferente, la filosofía internet, era una filosofía de tener diferentes proyectos, diferentes
SLS pero el equipo no tenía equity, era el equipo de asalariaos y en la Camón fue la primera
compañía donde ya le di un tercio del equipo técnico, donde luego fiché un CEO al que le
di el 10% con lo cual había, aunque éramos el socio principal, los fundadores pues había otros
socios que fueron teniendo equity y ese fue un modelo un poco también full boom de rocket internet
en Alemania, nació Antalla en España y con la experiencia de los errores y aciertos que tuvo
UW Intercom que lo viví muy cerca por un montón de amigos, con misivencias como internet, como
mini incubadora y aprendiendo, reuniéndome con siete hechos de diferentes compañías de todo
el mundo de rocket, pues estuve un año investigando cómo quería hacer yo un modelo de Venture Builder
diferente y ahí es como lanzamos núcleo con un modelo diferente, un modelo más generoso en equity
que el modelo de Antei, que el modelo de Rocket, que el modelo de Intercom, donde damos, damos un
40-49% de equity al Fonderteam y donde ese equity es un free equity, no es un equity que pagan en
Intercom, el equity se pagaba con salario, en Antei se pagaba con cash, vale, es decir pues era un
modelo que nos ha permitido en núcleo tener un nivel de talento, en mi opinión superior al de otros
Venture Builders en España, de CEOs y de cofondes con gente muy potente en nuestras compañías que al
final es la clave en los negocios digitales, es el talento. Antes de entrar al modelo de núcleo
Incomenda y Conector, el caso de Acamón, ¿cómo fue? Porque es donde generaste tu primer patrimonio
relevante, ¿no? Para poder rellenar inversiones. El caso de Acamón es un caso de un portal que yo
creo como hobby, o sea yo creo un portal de juegos porque jugaba entonces a un portal que
se llamaba Jogón, que petaba mucho y un buen día con los Juegos Level Doppers que me dicen que
estaban haciendo algo parecido a Jogón, digo, pues mira pues yo sé captar audiencias y se monetizar
audiencias, si tú haces esto para mí, respeto, empezó casi como el que como dos personas de
charlita y eso es lo que nos hizo quedar el mundo y juegos, yo entonces ya tenía portales de Casual
Games, de Casual Games con uno de los millones de usuarios únicos al mes, con lo cual fue fácil
enviar tráfico de Casual Games a Social Games, a Multiplayer Games, que es como se le llamaba
antes, ¿vale? Y empezaba haciendo un portal con los juegos que a mí me gustaban. Empezamos con
Jogging, con tu que generaba juegos. Yo no los generaba, yo digamos convencía a unos developers
para que hicieran esos juegos, que se arriesgaron a hacer esos juegos a revenue share conmigo habiéndome
conocido a una conferencia y se arriesgaron, se la jugaron a hacer producto porque ellos eran muy
buenos developers, pero que trabajaban siempre para grandes publishers que les pagaban por hacer un
juego y ellos nunca se hacían millonarios, siempre ganaban dinero bien, tenían un estudio de 6
y 108 personas, pero no tenían producto propio y yo les propuse pues bueno, hagamos algo con un
modelo diferente, me haces los juegos y yo te pago un revenue share permanente del rendimiento
económico que tus juegos den, como yo en aquel momento no era nadie, tampoco te llegan a la
audiencia, les dí el 50% de revenue share. Esto no fue un problema luego para la venta?
Pero si fue el inicio del mundo y juegos a Camón ya fue diferente, de hecho, claro que es un problema,
entonces luego tiempo después yo acabé invirtiendo la empresa de estos developers,
comprando el 40% de la compañía, momentos que ellos quisieron más dinero para intentar
hacer más líneas de negocio, entonces invertí en ellos y luego al final lo que hicimos fue fusionar
una empresa en la que yo tenía el 100, con una empresa en la que ya tenía el 40 y como el negocio
en si era 50 a 50 los números eran muy claros de que él tocaba cada parte, entonces nos fusionamos y
en vez de hacer una fusión hicimos un spin-off y creamos una empresa nueva de cero, llamada Camón,
que fue la que compró los activos de software del developer y la que compró los activos de
brand, usuarios, tráfico, dominios de internet que eran mundijuegos, entonces la creamos de cero
con una compra de activos, pero que el equity era un reflejo parecido al 90% del reflejo de equity
que teníamos y combinábamos las dos, pero cuando hicimos eso ya estamos facturando igual
a 400.000 euros al mes con 150.000 euros de vitamina mensual, o sea ya era un negocio rentable y lo
que hicimos a Camón fue porque yo en la misma SL tenía mundijuegos, tenía 11.000 dominios,
tenia las 11, te quedan 10.000 dominios, yo invertí entre 2003 y 2007, invertí en comprar
11.000 dominios y digamos y tenía toda la misma sociedad, entonces ahí empezó a empezar a ordenar
activos de forma diferente y acabé separando una sociedad para los dominios, una holding, una para
mis inversiones como business angel y entonces y a Camón la sacamos y quedamos en una sociedad nueva.
Con los dominios has hecho pasta importante. Con los dominios el año que menos dinero ha ganado
tiene una tier del 28% y el año que más un 42, o sea me muevo entre el 30 y el 35% de rentabilidad
anual de la inversión que realicen su día. Hasta hoy, llegando hasta los 20.000. Es una inversión
permanente. 11.000 euros concretamente, no, 11.000.00 por 10.000.00. No, porque también pues comprar
10.000.00 dominios caros. Yo invertí como un millón de euros en comprar dominios y digamos,
yo invertí medio millón de euros en comprar dominios, he invertido un medio millón más o menos
acumuladamente en renovar estos dominios y al final yo les saco 200.000.00, 400.00 cada año de
dominios que voy vendiendo, pero mi precio medio de compra fue 60 euros, mi precio medio de ventas
2.500 euros, pero claro. No los vendes todos. No los vendo todos o votar a 10 años, se venden
los todos. O sea, el volumen no va bajando. No, no, el volumen de facturación no va bajando,
porque el punto com sigue siendo el rey y yo invertí en comprar dominios punto com, tengo igual
mil dominios punto com de 4 o 5 letras con combinaciones que te pueden decir cosas que pueden
ser divertidas para montar un hombre de una startup. El más caro que has vendido? Más caro que he
vendido. No tengo dominios top. He vendido muchos dominios por 20.000, por 50.000, por 30.000,
por 15.000. ¿A uno famoso? No, no, no, no, no. No hay dominios tops. Hay gente que tiene dominios,
un amigo mío, tiene juegos punto com, la vendió por 10 millones, o viajes punto com con la vendió
por 3 millones, no he tenido ningún, sin dominios anécdoticos divertidos, yo que se tenía sobres
punto com, porque es un ejército en la que es poco chorra, ¿vale? Y sigo teniendo dominios que a lo
mejor no sirven para nada, o si nunca lo sabrás. No tendrás factorial punto com, ¿no? Que lo estamos
buscando. No, no, no. Como todos lo sé. Pone mi nombre en todos, con lo cual lo verías,
pon el nombre y tener, con lo cual lo verías. Serés don Maynard, ¿te gusta la especulación ahí con
dominios? Bueno, fue una oportunidad de inversión que yo vi antes que los demás, fui de los primeros
en España en invertir en dominios, ¿vale? Y como no tenía mucho dinero, yo invertí de 2000
dólares a 2007, empecé a ganar dinero, a partir del 2006-2007, pues yo lo que hacía era invertir unos
pocos miles de euros en comprar muchos. Los que tuvieron más pasta, a lo mejor se la jugaban en
comprar un dominio por 100 mil o 200 mil, que a lo mejor lo acaban vendiendo por 2 millones. Yo no,
yo me la jugaban comprar dominios de clase media, vamos a decir, por poco dinero. Y monté un montón
de herramientas que monitorizaban dominios por psico caducaban, que monitorizaban, que buscaban
combinaciones de palabras con tuices, palabras importantes, coche, piso, tal, no sé qué, de trabajo, tal,
refijos, todo, zona, canal, web, net, antes, después, y hacían combinaciones y lo que veían lo
registraban o monitorizaban, por si luego al propietario se lo olvidaba de renovar. No relacionado,
pero también un tipo de inversión especulativa, la cripto, ha invertido en cripto. Cero. Cero,
¿por qué? Porque tiene un nivel de volatoriedad exagerado, yo creo que el cripto hubiera tenido
sentido, si yo lo hubiera descubierto al principio, cuando la gente empezó en cripto, a lo mejor hubiera
tenido sentido. Y yo en dominios lo abandoné en cuanto empezaron a entrar los especuladores. Yo en
dominios estuve cuando los dominios se le compraba al payés, el abandon catalán, o sea, al tío que
tenía el trenito y que no sabe que ese trenito algún día se, ese trenito que ahora está en el
Prat, no sabe que algún día se recalificará para hacer un parque industrial. Y esto no es
lo que hizo comprar un payés, que perdona. Esto es de hecho, cuando entraron los especuladores. El
especulador es el tío que se juega a un precio mucho más alto en comparación dominio, buscando
especular más. Es especulador con pasta, digamos. No, porque el riesgo es mucho más alto, es diferente,
o sea, es como si tú, o sea, de hecho además, yo en muchos de los dominios empecé comprándolos,
los empecé comprando por si algún día montaba un proyecto de eso. O sea, yo cada vez que se me
ocurría, ostia, y se montó un e-commerce. 11.000 proyectos, son muchos proyectos. Ok, pero yo de
flores tenía 100 dominios, de juegos tenía 200 dominios, de sexo tenía 300 dominios, o sea,
de muchísimas cosas. Hacía barridos y entonces cuando me planteaba montar agua ahí, pues el mejor
compraba 50 o 100 dominios de ese segmento. Volviendo al casaca, entonces se junta, se fusiona
las dos empresas. Buscamos Ulceo porque, digamos, nos damos cuenta que en cierto modo los emprendedores
seramos no suficientemente ambiciosos, seramos bastante conformistas, que ya nos va bien,
150, dos socios por un lado, tres socios por otro, 75 mil euros de beneficio al mes, coño,
y veíamos bien las más partes. Entonces, quisimos buscar un tío más ambicioso con nosotros que pusiera
la compañía a otro nivel. Y este es Vicent Martí, ¿no? Es que ahí es cuando fichamos a Vicent
Martí, le damos un 10%, buscamos una ronda de inversores que entran Axon y Bonsai, que se quedan
más o menos un 20% de la compañía, diluye a Vicent del 10 al 8 y diluye a los fundadores del 90,
pues a lo que sea, al 70 y algo, ¿vale? ¿Tú qué porcentaje era? Yo en la venta tenía un tercio de la
compañía. Un tercio, un 33. Sí, ¿vale? Y Vicent Martí y los fondos debían tener sobre el 30 y los
co-founders que estaban conmigo, tanto el que estaba conmigo en Internet, que era Yama Ferrempas,
Descance, el que fundó GINAP, que falleció hace un año, como mis socios valencianos de
developers, pues tenían otro 30 y poco también de la compañía, más o menos, como yo. A Blocks,
a donde ando, si contamos también, el phantom share del Equity, del equipo, un tercio de inversores
más equipo y un tercio de los developers originales y un tercio yo. ¿Vale? Entonces, ¿consigues de
encontrar esto? ¿Quién gestiona la venta? ¿El CEO o fuiste tú? No, la venta contratamos una
empresa de Manei, que es la que nos ayuda, y al final, evidentemente, el CEO es muy importante en
la venta porque tenía que darse. Entonces, el CEO, cualquier venta o una startup es un tío
grave porque es el que quiere fidelizar el comprador y que le tiene que prometer a él nuevos
programas con variables, stocks o equities adicionales o cosas diferentes y tiene que pactar con él,
salarios diferentes también. De hecho, el CEO, no, Vicente Martí, que es un tío muy, muy listo
y que es el mejor vendedor que he visto en mi vida, tan buen vendedor como no bueno en otras
cosas, vale, mismo nivel, pues es un tío herísimo vendiendo, tan bueno vendiendo que a los seis
meses era presidente de la compañía que les había comprado. A los seis meses ya era el presidente
del canadiense, vale, y de haber de vender y el inversor decir tus acciones, lo cap, dos años,
tú no puedes vender, a los seis meses ya autorizarles a vender. No sé, cosas que es buenísimo
vendiendo, es un crack. ¿Crees que vendisteis barato? ¿Perdona? ¿Vendisteis barato? Vendimos a
como se cotizaban las compañías de social games en ese momento porque la oferta final que
crecimos, la mejor oferta que tuvimos varias, fue 5,62 veces evita, más caja, que es exactamente
como Activision había comprado King tres o cuatro meses antes, o seis meses antes, no me acuerdo
ahora, pocos meses antes, o sea, final apetando, apetando, apetando, la mejor oferta además
llegué a averiguar eso por uno de los socios de King, que hizo mucha pasta evidentemente,
que ha vendido por 2.550 millones, era amigo mío, y rascando un día de la oferta final,
o sea, yo me mosqueó que la oferta que recibimos en su día fue, no me acuerdo el número exacto,
23.848.500, o sea, ¿cómo han llegado aquí? ¿Cómo han llegado aquí? ¿Vale? Calculas,
cogí los datos, el multiplicador de Evita, de nuestro Evita Run-Raid, averigué cómo
habían calculado la operación de King, también basado en Evita Run-Raid y a caja, caba la
caja de King era 1, pero haciendo estos números llegué el número exacto, que era 5,62 Evita
más caja. Buena venta, teniendo en cuenta que Mundi Jogos, a partir de ahí, empezó
a bajar, bajar, bajar, bajar, bajar, y ha seguido bajando y la compañía dividió por
cuatro, ha dividido por cuatro, su Evita, y ha bajado su faturación, ha dividido casi
por dos, y el Evita lo dividió por cuatro, pues evidentemente los fundadores acertamos
en el momento de la venta. El CEO no quería vender, uno de los inversores no quería vender,
y los fundadores... ¿Cómo se resuelve esto? Los fundadores teníamos claro que había un
déficit tecnológico, porque nosotros éramos líderes en juegos web, ahí todavía el web
tenía y el PC un peso importante, veíamos lo que venía, móvil y en la tablet, donde
nunca fuimos capaces de hacer juegos buenos, nos queríamos vender, porque hacíamos la
única opción que tenemos de monetizar el esfuerzo de estos 10 años es vender ya, porque es
que el móvil se lo va a comer, efectivamente, o sea, por eso es lo... Yo creo que vender
bien, vendemos súper bien, porque es que lo hubiéramos cagado si hubiéramos seguido
en la compañía. Te diré que el que compró a Camón fue adquirido hace poco, que el compró
a Camón por 23 millones y otras compañías por 45, al Camón era un tercio de sus activos,
fue adquirido hace pocos meses por 5 millones de euros, con lo cual, evidentemente, a los
que lo hicieron, fallaron extremitosamente y los que acertamos fuimos, evidentemente,
el de 40, porque además a Camón sigue viviendo, ya un factura de 8 millones y medio y tiene
800 mil débitas, evidentemente no da la vida que era antes, pero sigue viviendo, ¿vale?
Y nosotros que lo daron, o sea, con lo cual, la mejor compra o la menos mala que hay, pero
claro, tampoco, no les ha sido rentable. ¿Cómo convences al CEO si no quiere vender?
El CEO sí que creía en el concepto de seguir encordando la vaca y hacer los compradores,
lo que le vendieron fue la historia de vamos a hacer una compañía que va a seguir haciendo
adquisiciones, tú vas a tener un papel importante a ti y como a ti te vamos a dar papel de la
ad arriba, tú te vas a hacer un papel cotizado. Entonces, en cierto modo, al CEO, también
el CEO estaba por la labor de seguir fusionando compañías y había una diferencia de criterio
de que algunos de los inversores querían crecer en Emanei y a Camón hiciera operaciones
en Emanei y aquí la clave fue convencer a Javier Zevdian, que era que fue inversor
de Camón, de Bonsai, y que de estar totalmente alineado siempre con el CEO y con AXO, que
a otro inversor, pues Zevdian se pasó alinearse con los funders a quienes se nos había apartado
a todos de la gestión. Luego, todos los roles del mundo y juegos para
mí es que desde que el equipo de los developers valencianos que eran fundadores que eran muy
buenos haciendo juegos se les apartaron, nunca se hicieron buenos juegos, o sea, la compañía
la vendimos y el 85% del revenido venía de los juegos que habían hecho los valencianos
que llevan tres años fuera o dos años fuera del hacer juegos. En cambio, la compañía
seguía viviendo los juegos que esos que se hicieron equipos, diez veces superiores
si uno de personas y veinte en coste no fueron capaces de hacer juegos, más que daban el
15-20% del revenido de la compañía y la compañía conseguía el revenido de juegos
del pasado. Típico fallo de tú pensar que ese talento fundador que aparentemente por
currículum no es tan bueno, que aparentemente, y es cierto, no son buenos empresarios,
pero son buenos developers, buenos en producto, buenos en jugabilidad, socios como Dani García,
que eran muy buenos en gamificación. Pero en cambio, claro, Pavicés Martí ese tío
no era nadie porque ese tío quien es un diseñador malo que no sabe gestión de las personas.
Entiendo que empecéis muy alineados con Vicente Martí con el CEO, pero luego fuiste
desalineando ¿no? Nos fuimos desalineando conforme él fue fallando los fichajes de
las personas. Si tuve ventés que has fichado a Messi y que este es el Messi de los videojuegos
y le das dos millones de presupuesto para hacer un juego nuevo y a las cuatro semanas
de lanzar el juego lo descatalogas del Predistor, después de haber gastado dos millones, entonces
le das la confianza al CEO como propietario y dos o tres veces seguidas te comete fallos
de fichar equipos carísimos y los productos luego se te dan a la basura, pues no es como
decir en el mundo el fútbol al secretario técnico hacía tres fichajes caros y los
tres seguidos fracasa. Pues llega un momento que la directiva pierde la confianza del tío
que ficha. Esto me dio a preguntarte una cosa importante,
que consideres que es más importante la estrategia de una compañía, la idea o la ejecución?
Es una pregunta típica. Sin comentarios. Con el micrófono ya vamos a valer yo la ejecución.
La ejecución. Claro. Bundijoos no hay ninguna idea original.
Pero lo que estás diciendo es que esta compañía vivía de la estrategia que había
arrancado los founders. No, no, vivía de la ejecución de los buenos
juegos que hicieron los founders, de la ejecución, ejecución del guión de ese juego del modelo
de negocio. O sea, no hubo ningún cambio en guión y modelo de negocio. Lo único cambio
que hubo es más inyección en marketing, más ambición en marketing y ese fue el cambio
principal. El cambio principal es cierto de que Vicente Martínos aportó muchísima
más ambición. Muchísimo mejor que los equipos fundadores en marketing y ventas. Un tío
buenísimo. Ganamos mil premios, tío. Ganamos todos los puñetes, los premios que nos presentábamos,
porque como speakers es espectacular. El premio es el que genera el éxito, te confundes
en esto. Nosotros fuimos a un concurso de startups en Estados Unidos con startups de
juegos montadas por ex-Google, ex-ex-ex, cosa aquella que salió a bolsa en Estados Unidos
de juegos tan importante. Cinga. Y ganamos el concurso de startups.
¿Qué pasa? Eso te pone del rarar. Saliamos en todas las revistas de juegos.
Entonces la ejecución sí que la hizo bien el CEO. ¿Entendida cómo?
Hizo bien la venta. Hizo bien el powerpoint. Hizo bien la ejecución de marketing. No
hizo bien la ejecución de gestión ni hizo bien la ejecución de recursos humanos, que
fue su mayor fracaso. Yo estuve a punto y tuvimos a tiro de fichar a Sacha Micho, número
2 de Grobo ahora. Y Sacha aceptaba venir como número 2 de Acamón, ¿vale? Y yo insiste
en el tío. Este tío es buenísimo en producto. Tú te dedicas fuera de la oficina a vender
la moto, que eres un puto crack y llevas marketing, que eres otro crack. Y Sacha, que lleve producto
que se ha hecho más, conocía muy bien el mundo de los juegos, ¿vale? Y Sacha, tío,
se lo teníamos convencidísimo y estuvimos a un tris. Y al final se apostó como una persona
de la confianza de Viscenz, que en teoría tenía así un envíe, no sé dónde, y mucho
mejor perfil, pero fue un fracaso como directo de la operación.
Bueno, al final el conjunto fue bueno. Bendisteis con lo cual, en este patrimonio.
¿Final, feliz? Montes, entonces, tres cosas, montes, conectos.
Con esto lo estaba montado antes, con esto lo montó al final de 2013. La historia de
conectores es diferente, yo estaba de mentor en Seed Rocket y estaba muy a gusto en Seed
Rocket y había un grupo de mentores, entre los que estaba David Thomas y alguno más,
que no teníamos el mismo criterio en cuanto al cómo tendríamos que ir al acelerador
de la estrategia que pensaba Seed Rocket a la que pensábamos nosotros.
¿Cuál era la diferencia?
La diferencia es que los fundadores de Seed Rocket, principalmente Dicente Arias, no
creen en el mentoring, siempre lo dicen, no creen en el concepto mentoring, y yo siempre
creen en el concepto mentoring, yo siempre… ¿Cuál es el concepto mentoring?
El concepto mentoring es que una persona senior que tiene experiencia en un tema, ayuda
al emprendedor a tomar decisiones, la ayuda con contactos y la ayuda a guiarle, lo que
ha hecho Sacha desde el día uno con Óscar, ¿me entiendes?
Sí, pero Sacha metió pasta, ¿no?
Sacha metió pasta, vale, pero Sacha empezó como mentor, Sacha conoció a Adobon con esto,
no se los ha escrito Adobon con esto, lo conoció a Adobon, y Sacha, digamos, Óscar
fue a con Héctor, estando el solo, sin cofónders, Sacha empezó el día uno como mentor y como
inversor, invertimos el día uno, David Tomás, Sacha y yo, y a poco tiempo, Sacha ha dicho
yo, tío, que esto me gusta, que si quieres medí como más tiempo, después de empezar
como mentor, pero agresivamente Sacha se fue metiendo cada vez más…
Esto no es ser mentor, ¿no? Eso es ser… Pero eso ya es después, esto viene después,
cuando Sacha está como mentor y le hice un día a Óscar, oye, si pasamos estas condiciones,
me dedico media jornada contigo, digamos, gratis, pro bono, a riesgo, y si en tres meses
tú me quieres, entonces quiero tener esto. El mentoraje, ¿cómo se paga? ¿Has dicho
esto de gratis, pro bono? ¿Cómo se paga el mentoraje?
No, el mentorin, el modelo de mentor es muy sencillo de entender, gustio no guste, es
muy sencillo, el modelo de mentorin es la startup que entra en conector, da un equity
a la aceleradora, que oscila ante el 3 y el 6% y da un equity a cada mentor, que oscila
ante el 0,5, 0,5 y el 1%. Entonces, la startup cede entre el número redondo, entre el 5
y el 9% del equity a la aceleradora y los mentores, a cambio de una colaboración pedefinida.
Otra cosa es que luego, a posteriori, algún mentor, como fue el caso de Sacha, se lo
fresca el emprendedor y le digo, oye, tío, que me vengo de cofónder, pero me encabe
del emprendedor, buscaba un cofónder, como tú que buscas un cofónder para factorial
y le haces un CO y le vas a dar el 20, pues, ahí Sacha le encantó el proyecto, Óscar
buscaba un cofónder, llegaron a un acuerdo y es un tema privado en el cual con esto ni
se mete.
La intro de guste o no guste es porque habrá gente que no le gusta esto.
Hay gente que defiende que las aceleradoras tienen que... hay diferentes modelos de aceleración,
nosotros decimos crear este, ¿vale?
Genera conflicto.
Genera conflicto solo cuando la compañía ha tenido una ronda previa y genera conflicto
con el emprendedor que no ve el aporte de los mentores, si a ti no te aporta a tener
de mentora, David Tomás, a Sacha Michó, a Carlos Blanco, a Miguel Vicente, a Rubén
Ferreiro y no te aporta, pues no te aporta, hay gente que valora esa aportación y hay
gente que no lo valora, hay muchos más casos de startups de conector que están triunfando
donde parte del éxito viene como consecuencia de acciones directas de los mentores, como
Goy, una startup de logística en Madrid que acaba de hacer una ronda de acción más
de 8 dígitos, de coña, muy buena, y una de las claves fue una persona que le mutimos
nosotros.
¿Qué compañía has dicho?
Goy, es como sector on track, pero de paquetería media, no de voluminoso, un track mueve trailers
y estos mueven neveras, lavadoras mueves y son la empresa, su contratada por Ikea, media
mar, para hacer voluminoso, pero ahí hubo un mentorizaje, mío y de alguna persona
que aportó mucho en tomar decisiones al final, creo que una persona con experiencia aporta
una startup.
¿Tu mentorizaría es una empresa que no ves clara?
El modelo, no.
Que no ves clara es un modelo.
No, y con esto no obliga al mentor a entrar a una startup, tiene que haber doble matching
de que el startup hace tu mentor y mentor la startup.
Si ves clara la empresa, ¿tú tienes capacidad de inversión?
¿Invertirías?
Sí, claro.
Lo estoy haciendo.
Yo he invertido como business angel en 20 startups de conector y en unas 10 o 12 de
sitrocket.
Una empresa en la que he invertido, si necesita ayuda, la ayudas, si te llama, le coges el
teléfono y la ayudas.
Por supuesto, yo no sé.
Este es para mí, desde mi punto de vista, el mejor mentoraje, un mentor que recibe equity
por estar ahí, no es lo mismo que alguien que está arriesgando realmente creyendo e
invertiendo la compañía.
¿Nadie coge un mentor por estar ahí?
El emprendedor tiene derecho durante un periodo de tiempo a cargarse ese mentor unilateralmente
y no recibe el equity si considera que esa persona no le está aportando en sus wars.
Y cada uno coge ese mentor por diferentes razones.
Hay gente que ha cogido mentores porque han expertos en ser un buen CPO o porque le ha
ayudado a hacer la estrategia de marketing.
Pero los que han nombrado como mentores, todos los que han nombrado, Miguel, esta gente
tiene capacidad de inversión.
Ok, pero no todos invierten.
Exacto.
¿Por qué no?
¿Por qué no invierten y si mentorizan?
Pues porque no tienes capacidad de invertir en todas las que ves.
¿Y si tienes capacidad de mentorizar, que es mucho más complicado, es tu tiempo?
Pero el compromiso de mentorizaje que con Héctor pide a una persona durante el programa
de generación que dura cinco o seis meses, son cuatro horas al mes y ese mentor se compromete
a venir a un BOAR dos horas al mes y si compromete a tener una sesión individual con el emprendedor
dos horas al mes.
Esa es la realidad que por seducción el emprendedor hábil que se va bien con los mentores,
primero saca mucho más y segundo, cuando acaba el programa de generación, como un
tercio de los mentores han seguido colaborando absolutamente gratis a posteriori, a lo mejor
no metiendo dinero, pero sí haciendo aquello que es se mentores especialista, que uno puede
ser producto, otro puede ser marketing y otro puede ser el business plan.
Muchos emprendedores, otros pues imaginar el porcentaje, no saben cómo hacer un business
plan o cómo plantear hacer un deck, pues tenemos un perfil de mentores que mucha gente
pide, que son tíos que no meten dinero, te puedo hablar de Jordi Rosés, de Aníol
Brosa, de tíos que son, digamos, buenos haciendo business plans, buenos haciendo esa
teja de fan-raising y ya lo veo, y digamos en cambio no tienen pasta para invertir.
Por definición, un emprendedor es un novato, no sabe hacer business plans, ni sabe vender,
ni sabe construir producto, pero lo tiene que aprender, es parte del trabajo, y un poco
lo que quieres de un emprendedor que no vaya a la escuela y que tenga un profe que le diga
oye tienes que hacer eso, sino que salga la calle con el cuchillo en la boca y vaya
un poco a morder.
Al final hay una estadística en Europa, las startups que pasan por aceleradoras como
conector o incubadoras como Ignico Nuccio, tienen 2,6 veces matemáticamente opciones
de supervivencia, o sea la amortandad en startups de aceleradoras y incubadoras es 2,6 veces
inferior en las que están fuera de aceleradoras y incubadoras, eso es una estadística, no
es una opinión.
Siempre son complicadas.
Bueno, pero es una estadística, no es una opinión.
Una pregunta del modelo que no estás explicando.
Tu mismo decías que has cerrado la mitad de las startups que has fundado en Ignick,
es el 50%.
¿Os hemos fundado como has participado?
La quiebra en startups es 90%, entonces si tú estás haciendo un 50 significa que tú
eres más que las que pasan por Ignico, que Ignick invierte o que Ignick crea, tienen
más porciada de supervivencia, que esas startups hubieran quedado fuera de un ecosistema.
Es estadística.
Conector lleva en 11 años un 30 y algo por ciento de quiebras, es de las aceleradoras
de España con porcentaje más bajo de quiebras.
Oye, Carlos, hablando de conector en comenda, en núcleo, ¿y tu propia actividad de Business
Angel?
Ya no invierto como Business Angel, yo paré como Business Angel cuando dice en comenda.
Ok, tiene sentido, pero la pregunta por ahí, o sea, estás en distintas fases del proceso
de la vida de una startup, ¿no?
El hecho de tener varios sombreros, ¿no te genera conflicto de interés?
Sí, claro.
¿Cómo lo gestionas?
Primero con reglas de juego claras, definidas antes de fundar las compañías con los que
son mis socios en cada con…
Pues no es un ejemplo de conflicto de interés que podría pasar en todo este proceso.
Pues un conflicto de interés es que en comenda, quiera invertir una compañía igual que
HouseFi, ¿vale?, y que yo funda a HouseFi. ¿Tiene lógica? No, ¿vale? Pues, digamos,
es un ejemplo de un conflicto de interés.
Y en comenda no puede invertir en competencia de HouseFi, por ejemplo.
Podría, pero yo puedo votar en contra de no invertir.
Sé que putada para en comenda, ¿no?
Sí y no, porque a cambio en comenda tiene el derecho preferente de ser el primer inversor
en todas las startups de núcleos y que en comenda quisiera sin votar yo.
Pero los socios son distintos.
O sea, aparte del tío…
Esa es la clave.
La clave para evitar el conflicto de interés es que tú tengas socios distintos donde hay
sí que no coinciden a nadie, ¿eh?
Que son los que tienen que con quien coma es cada día…
Y que son los que ellos deciden. O sea, si algún día en comenda invirtía una startup
de núcleo es porque mi equipo de co-founders de encomenda han pasado con mis co-founders
de la startup, invertir y se han puesto de acuerdo porque yo no participo en esas negociaciones.
¿Tú no votas?
No.
Claro.
Estos CNMV pura y duro. O sea, siempre que un inversor esté previamente una compañía,
la CNMV lo deja claro, yo tengo inversores de la rigurosidad del fundico de ICF y estoy
regulado por la CNMV.
Eso habla de encomenda.
De encomenda.
La documentación de conflicto de interés es de encomenda. Es un tercio de la documentación
presentada para tener el fondo. Está todo hiperregulado. Primero, lo vota un comité
de inversiones excluyéndome a mí que existen 90 inversiones y, en segundo lugar, luego
pasa un comité de supervisión formado por los seis principales inversores del fondo
que vuelven a rebotar, vuelven a votar otra vez, que tiene que volverse a aprobar donde
no participa el comité de inversión, pero sí participa al fundico, ICF y nuestros cuatro
principales inversores, que son dos families office, un corporate y una persona y un emprendedor
de éxito, bueno, dos emprendedores de éxito, que son los que votan y de esa votación
sale el que si encomenda entra o no entra. Las tres operaciones que hemos llevado con
conflicto de interés que ha habido tres en encomenda que se han votado, el comité
de supervisión lo ha votado a favor por seis a cero, ¿vale? Es decir.
O sea que tú sí que ha pasado esto.
Tres veces.
¿Housefy, por ejemplo?
No, porque Housefy se creó antes que encomenda existiera, sino yo creo que a Oriol le gustaba
mucho Housefy, hubiera invertido, pero Housefy, Oriol y un cosa que es mi socio principal
en el fondo, pero Housefy ya tenía una valoración superior al perfil donde invierte por folletos
enmv encomenda, ¿vale? Encomenda como fondo invierte en etapas iniciales, una compañía
ya vale siete millones, diez millones, doce millones, encomenda ya no invierte, encomenda
invierte cuando una compañía arranca, empieza y tiene una valoración típica de arranque
y comienza, y encomenda o invierte desde principio o ya no invierte, no va a una tercera ronda
si no ha ido a las anteriores, sí podemos ir a una tercera ronda, siete o a diez, si
anteriormente hemos ido a uno y medio a tres.
Nos genera mucha complejidad, esto está en todas las etapas, no es mejor especializarse
en una yo y no tener problemas de conflicto o interés en la historia, o sea, esta conversación
tendrás a menudo.
Sí, sí, sí, pero al final te he dicho antes que soy emprendedor y soy inversor, ¿vale?
Pues yo como más distruto es siendo emprendedor y siendo inversor, se me da bien, te he dicho
antes también ¿vale?
Entonces, lo que tienes que hacer es transparente, yo creo que si tu eres transparente, honrado,
no hay ningún caso de nadie que te pueda acusar, cosa que en otros casos esto hay fondos y
aceleradoras españoles, un año emprendedores con proyectos X y es público que al día
siguiente se lo han copiado, ha pasado en incubadoras, en fondos y en aceleradoras,
ahora puede decir cosas, a mí se viene una startup a encomenda que se parece a una que
es tengo núcleo que estoy haciendo, lo primero que le digo, Discramer, que toma, le hago
parar, su presentación, le enseño la documentación con fecha de un email, de un dog, de un tal,
de que yo estoy analizando hacer eso y lo digo, ah, es decir, tú si quieres que sigamos
hablando o no, pero yo me estoy planteando crear una startup a otras escuelas, la tengo
mi pipeline, tú decides si quieres seguir hablando o no, no sé mismo modelo que el
tuyo, tú eres un marketplace de otras escuelas y yo me quiero cargar a las otras escuelas,
quiero ser el josfai o el ydreams de las otras escuelas, el que mate a la otra escuela.
Pero no invertirías, nunca en una empresa que gestiona a otras escuelas y te las quieres
cargar, una de las dos promesas gana y la otra pierde, son incompatibles en este caso.
Por eso, por eso, yo esperaba que tuya no vas a invertir.
Estrategicamente no que ian driving up, que por cierto han hecho concurso a quedar esta
semana, cerrar, decir cerrar la compañía esta semana, y que nos la presentaron, digo
ese modelo no va a funcionar, convencido, yo si hago un modelo de otras escuelas como
inversor o como emperdedor, quiero el disruptor, en ese caso tengo claro que es el disruptivo.
Oye, los founders no les preocupa porque te van a mandar decks y claro tú por otro
lado tienes de información, o sea de enconnector, o sea de núcleo arrancando compañías ¿no?
Yo no miro decks, o sea los mira mi equipo de encomenda, yo no miro ningún deck, a
mí me llega, yo estoy en una fase donde ya mi equipo de analistas que hay tres personas
han visto la compañía, les gusta y la presentan en esa fase, si hay algún tipo de solapación,
por ejemplo, otro día analizamos uno que era de Demium que hacía reformas, le digo
oye Elb, un tercio de su faturación de Elb, yo soy cofundador, es reformas, antes de nada
que lo sepas, seguimos hablando, sí, sí, no me preocupa, ok, o sea si tú eres transparente,
si tú eres transparente y honrado, no tienes problemas, lo que pasa es que tú tienes que
dejar las reglas de juego antes que le harás a tus socios de un sitio y de otro, yo Núcleo
estamos planteando hacer una startup de temas de cuidado de mayores, estuvimos a punto de
invertir una de esto en encomenda, si hubiéramos invertido en encomenda en esa startup tipo
cuideo, cuido, ninguna de estas dos, pues si yo decido invertir, mis socios de Núcleo
también saben desde el día cero que si yo invierto una startup que hace eso, ya no
vamos a analizar a hacer eso, igual que encomenda, entre comillas, no va a hacer una que compita
con Núcleo exactamente lo mismo y tiene más coño Núcleo, porque encomenda va a invertir
en 50 y Núcleo crea 3 al año, pero lo mismo, si yo invierto el refluting que acabo de invertir,
unas startups de temas de frutas, los conocéis, son clientes vuestros, no como proveedor,
vendense a comprarles a ellos, son muy buenos. Hicimos un par de ellos, los clientes de
factorial podían pedir fruta a la oficina a través de refluting, pues acabamos de invertir
en ellos, pues yo no voy a hacer una startup de vender frutas en B2B, evidentemente. Fruta
en B2B queda excluida, una más. ¿Tienes que ser serio? La gente entiende, o sea, menudo
percal, o sea, aceleradora. Tienes que poner equipos diferentes, equipos diferentes. Pero
tú tienes una imagen muy fuerte. Carlos Blanco es una marca, lleva muchos años. La he construido
yo. No sabes por qué nadie, ¿no? No se ha construido sola.
Correcto. ¿Esa marca, qué representa? ¿Cuál es la marca de Carlos Blanco hoy en día?
La gente que entiende con Carlos Blanco cuando lleve o lee en un periódico. Un emprendedor
y un inversor. Yo creo que hay gente que piensa que solo soy emprendedor, me ocurre, y gente
que piensa que solo soy inversor también me ocurre. Entonces, evidentemente, un emprendedor
o un inversor o un emprendedor y un inversor. Entonces, ¿tú qué haces cuando alguien ente
a detalle de hacer un negocio contigo o una negociación? Lo primero que hago siempre
es explicar mi posicionamiento y explicar las diferencias de lo que es conector, núcleo
o encomenda. Son tres cosas completamente diferentes.
Bueno, no te llevo el flow absurdo. Y, al final, si hay una relación de algo, es entre conector
y núcleo y encomenda. Porque conector, al final, es la masía, la cantera de posibles
startups invertibles por encomenda. Con lo cual, para encomenda, es bueno ayudar a Guaira,
como les ayudamos a veces en cosas, llevarse... Que yo sea socio de conector, porque me entero
por los mentores de las buenas antes. Y es bueno llevarse bien con todo el mundo, como
nos llamamos, con la alzadera, con todos. Yo tengo la misma pregunta, pero al revés.
Estamos en un momento en que hay mucho fondo, mucho dinero, mucho capital. Se habla de
comodización, un poco del VC. Es muy accesible. ¿Cuál es el diferencial que es lo que aporta
en comenda, por ejemplo, a una empresa, una buena empresa que puede elegir entre varios
inversores? ¿Qué le aporta? ¿Cuál es el elemento diferencial?
Estamos de acuerdo que las startups buenas hay codos para entrar. Que los fondos tenemos
que hacer codos y pelearmos por entrar. Y, a veces, dejamos fuera gente, a veces nos
dejan fuera. Y que tú compites y tienes que venderte. Y el dinero es igual de verde en
todas partes. Entonces, evidentemente, lo que aporta en
comenda, básicamente, el propio nombre del fondo lo dice, nos llamamos en comenda Smart
Capital. Somos un superante. ¿En comenda es tu pueblo?
En comenda es el pueblo del nació mi padre. El nombre lo dice todo. El nombre es el pueblo
donde nació mi padre, que es una aldea rural de 50 personas de Brense. Y, digamos, cuando
mi padre falleció hace años, decidí, digamos, que una de las siguientes cosas que hiciera
la llamaría con el nombre de su pueblo. Entonces, fundé el fondo. Un día cuando me dijo Beatriz
de Sealla, que Sealla es una playa que tenía cerca de su casa en su pueblo, no sé qué,
pues me inspiró Beatriz de Sealla. ¿Dónde vino Sealla? Me inspiró en montar en comenda
de la dueña de Javier Llorente, también es un caso parecido.
Exactamente, exactamente igual. También me inspiró un fondo por tu vez en lo que estoy
hablando, que era una montaña que el tío había subido. Y yo estaba diciendo, no me
vende sale, ¿no? Esto es una montaña, no sé qué, un 3.000, no, un 8.000, un 3.000.
Te he cortado, estabas contando la diferencia. Pero, Bernat, tienes que fundar duro inversiones,
¿eh? Pues Smart Capital, o sea, aportamos algo más que dinero. Eso significa aportar
apoyo en nuestros conocimientos. Mi socio, Oriol Junkosa, para mí es uno de los tíos
mejores en growth, en B2B y en SaaS, en España. Ayudaba a Startups a levantar 80 millones
de euros en rondas. ¿Carto? En la tira. Carto debe, o sea, un montón de compañías.
Entonces, en ese aspecto, Startups, B2B. Oriol es un tío potente. En Startups, B2B es un
tema que siempre se me ha dado muy bien a mí. Por eso, de hecho, no es casualidad que yo
escogiera Oriol. Yo soy expert on seed, soy perfil emprendedor, soy pasional, soy intuitivo.
Oriol es analítico, matemático, workaholic, expert on SaaS en B2B y en growth. Somos personas
antagónicas profesionalmente con mismos valores personales. Vale, entonces, claro, para mí
es muy importante en cada negocio escoger socios con valores parecidos. Y eso es uno de los
temas más difíciles. Cuando estás mezclando personas para crear una compañía, es ser
capaz de detectar que en valores esas personas van a encajar. Evidentemente, viendo los
incrementales, ves la parte profesional relativamente fácil, pero la parte más difícil es cuando
mezcas personas con valores diferentes. Y si alguna vez sale algo rana, te das cuenta
los dos, tres, cuatro meses que esa persona no encaja culturalmente, socialmente en todo
ese equipo. ¿Y vosotros, por ejemplo, publicáis cuáles son estos valores personales? ¿Tenéis,
o sea, ¿cómo transmitís? No, pero como emprendedor la gente que nos está viendo
ahora mismo, ¿no? Te das cuenta que el 90% de mis socios, fundadores
de encomenda, núcleo, tal, es gente que es Ibarita, gente que le gusta el deporte, que
no tiene vicios, vale, es decir, yo creo que salvo a que a un momento nunca me he encontrado
socios con vicios, ¿me entiendes? O sea... ¿No te gustan los vicios? No, nunca he
probado una droga en mi vida, tío, aunque suene raro, ¿me entiendes? Soy un bicho raro.
Mi primera y última borrachera fue con licor de mandarina, con 45 años en casa de un amigo,
primera y última. Nunca he fumado, nunca he probado ni siquiera un porro, te ojo, es
un muy raro, ¿me entiendes? Pero es Ibarita. Ibarita me refiero, que nos gusta comer bien
y ver buen vino, pero es un buen vino, no has apillado una borrachera. No, no, no, no,
justo, ¿eh? Pero una de las cosas que pregunto a la gente es qué joviz tiene. Entonces, yo
tengo muchos de mis socios, son tíos que han estado vinculados a algún deporte en
su pasado. De hecho, tu hijo es deportista... Mi hijo es fútbolista profesional. Profesional,
usted no sabía esto. Y yo estaba en el mundo del fútbol profesional. No es casualidad
que me viven hasta afuera de fútbol. Yo sigo entrenador de 16 años, está a cuatro años
secretario técnico en el español, llevando toda la vida. Informático entrenador de fútbol.
Por eso monté ser mi fútbol, ¿vale? Entonces, yo estoy a 16 años entrenador, he estado
el secretario técnico de fútbol base cuatro años en el español y director deportivo en
el figuero, secretario técnico del corneá cada segunda vez de dos años o año y medio.
Entonces, claro, el mundo del deporte es un mundo que yo conocía desde dentro.
¿Cuáles son las mejores compañías que ha centrado desde encomenda?
Bueno, encomenda ya muy poquito tiempo, como para decir cuáles son las mejores. Es decir,
encomenda ya hemos un año, hoy hemos firmado la inversión 12 más 1, la inversión 13,
ya hemos tres inversiones en 13 meses y digamos, puedo decirte, las cinco primeras que son las
cinco más avanzadas, sencillamente, porque llamamos más meses, no es que sean las mejores,
pero de las primeras compañías que hemos invertido, Goyne, ya ha levantado David Ruidor,
que es aconsejo que le invite esa podcast, un tío que es un crack de los under 25 mejores
y conozco junto con Oscar. Conozco de Saving, un Goyne que estuvieron aquí hace un mes.
Es el mago, ¿no? Sí, el mago, el mago. Estuvieron aquí hace un mes.
Sí, yo le podcast, pero en el mismo tiempo. Pues David, Goyne es una startup que huele
muy bien, Homie Space, que es una startup del sector proctech de alquileres, tiene un
run rate de faturación mensual de seis dígitos medios muy interesante. O sea, tenemos startups
realmente de las que llevan más tiempo que vuelen, que vuelen bastante bien. Como Business
Angel, mi mejor inversión ha sido el asío globo, donde investí en el power point antes
de salir a valoración seis dígitos bajos, ¿vale? ¿Qué valoración? Seis dígitos bajos,
¿vale? Seis dígitos medios serían de 400.000, 600.000 o 300.000, seis dígitos altos serían
de 800.000 y 900, pues seis dígitos bajos fácil, menos de 400.000. La primera ronda
del globo y del power point era pública. Esto era la valoración. Sí. O sea, ¿quieres
ganar más dinero que nada, Camón? No. No tanto. No, porque yo investí en una mierda.
Ya. Lo que es el múltiplo es espectacular. El múltiplo sí, pero yo invertí la primera
ronda. Finalmente, no importa lo que... Yo invertí tres mil euros en la primera ronda
y 25.000 en la segunda, al dormir de dos millones. ¿Y saliste? Yo, por deporte, como Business
Angel, no como fondo, por deporte, siempre y secundario, vendo un trozo. Da igual el
precio. Siempre y secundario, entre un tercio y la mitad. Y alguna vez he vendido todo.
Por deporte. Sí, alguna vez he vendido todo porque no tenía cash y tenía una oportunidad
de inversión que consideraba mejor y no tenía cash y digo, bueno, pues vendo esto para invertir
en ésta. También lo he hecho. Yo he mal vendido habitísimo para invertir en otra por otra
que multipliqué por diez. Con lo cual, haciendo números, me salió igual, pero podía que
me salió mal. O mucho mejor. O mucho mejor. Entonces, al final del Business Angel, que
no es millonario, no había tenido éxits, pues hace tejer manejes de ir vendiendo para
seguir haciendo inversiones en otras. Se tomaría retornos en club, ¿segundo o tercero? No,
en ratio. En ratio es la compañía de videojuegos de los valencianos en los que yo invertí.
Esa inversión que hice del 40%, me dio un 14% más en la fundación de Acamón, luego
con la dilución de los inversores y tal. Ese 16%, 30%, 11% más, pues me circuló. Ese
11% de Acamón fueron 2,5, 2,1 millones habiendo metido 40.000 euros. Con lo cual, esa multipliqué
por 50 y mucho. Y esa, digamos, mi parte de inversión de los valencianos me ha ido muy
bien. Evidentemente, de nuevo, me ha ido muy bien, pero tengo otras compañías. Yo invertí
en Cantos por debajo de un millón y era hasta en 60. Yo invertí en Goi a 400.000 y ahora
vale 14. Es decir, tengo muchas inversiones que invertí entre 400.000 y un millón.
Se tienes ojo, ¿no? Eres intuitivo, tienes ojo, eres rápido, ¿no? Encontrando proyectos.
Yo creo que es una combinación de varias cosas. Al final, yo no soy más listo de los
demás inversores. Este negocio se basa básicamente por un launitworking, es decir, que tengas los
eficientes contactos o redes establecidas. ¿Por qué tengo con esto? Para controlar Palma
de Mallorca, para controlar Galicia. ¿Por qué tengo un acuerdo con, no sé, que Red
de Business en Santiago de Andalucía? Porque con ese tío, que también es inversor de
Bifondo, es el tío que más inverte a Andalucía, establecer esas redes de enterarte cuando
sale la buena antes que los demás, es la clave. No es que yo sea más listo que tú.
Tú, si vieras grobo a la vez que yo y veras escuchado a Oscar ese mismo día, la verías
posiblemente un tío hábil como tú o como vosotros, hubiera visto lo mismo, que Dios
ha chanichó o David Tomás, con solo 7 minutos de oírle, los 3 decidimos invertir. Pero
en esa sala había 50 personas. Y hubo 43 que no invirtieron. Entonces, bueno, esta forma
con el riesgo capacidad de uno es de ver. Pero la clave es tener la oportunidad. Seguro
que sí, porque Miguel Vicente y a Olivier, que son socios juntadores de conector, pero
se ya no vinieron, no vieron grobo ahí. Lo vieron al final del programa de aceleración
cuando ya valía 2 millones. Lo vieron después. Claro, estar en conector les permitió a
ellos ver grobo porque invirtieron en la ronda de dos ellos. Pero ahí ya la vio más gente.
Tu clave, diríamos, es el networking, tal como lo defines.
La clave es el networking y, lógicamente, la intuición y los huevos.
El networking, intuición. Porque, por ejemplo, yo con Óscar tenía trampa, porque casi nadie
lo sabe. El padre de Óscar era un emprendedor de IT de éxito, del entorno, ahora, ahora.
Porque el padre ha aprovechado el gran del hijo, pasaría a la palestra a través. Pero
yo era uno de mis ídolos en los años 90. El padre estaba en compañía del sector donde
yo estaba, pero yo era la mosquita muerta y el padre era el líder. Y yo había visto
al padre en dos o tres conferencias y el día que conocí a Óscar le pregunté, ¿te ves
a lo que ver con el Óscar Pierre que estaba en TJ? Sí, es mi padre. Ok, go, voy. Yo creo
en el ADN. Vale, entonces, yo decidí. Así decidí invertir yo en Óscar, oye, el padre.
Y su hija saca al padre de este tío. Es muy bueno el tío, muy bueno.
Oye, otra pregunta. ¿Qué te pone más crecimiento o rentabilidad en los negocios?
Rentabilidad.
Lo has dicho con voz de que te pone, realmente. Sí, me lo creo. A mí no hubiera costado
fundarlo a la poca. No hubiera sabido gestionar las rondas, no hubiera sabido gestionar. Solo
sé, mis compañías, pues, hay pequeñas, medianas o grandes, como a Camón o a Josfaj,
que va como puñecero cañón. ¿Es rentable, Josfaj?
Bueno, faturamos este mes, hemos hecho casi 300.000 euros, ¿vale? Y con los pisos que
tenemos captados en un negocio tan matemático como el nuestro, en Marzovabil haremos 400.000
euros.
Eso es crecimiento, esto no es rentabilidad. No, no, hablo de Net Revenio, ¿eh?
Net Revenio. Sí, pero sigue sin ser rentabilidad, ¿eh?
Correcto.
Soy rentable en Barcelona y casi, soy ébita positivo en Barcelona y casi de Equiven en
Madrid. El problema es que yo la estoy habiendo en Lisboa, estoy habiendo, estoy habiendo
Milán, estoy pensando en abrir París. La rentabilidad está en las ciudades nuevas, en
todo lo nuevo que haces. Pero realmente, una compañía como Josfaj, que con dos años
de vida ya tiene rentabilidad en las ciudades primeras que, en la primera ciudad que empezó,
este abandono de rentabilidad.
Y luego tardó como tres años en tener rentabilidad en Barcelona. Creo que es una compañía
súper rentable en las ciudades que lleva X tiempo y cada vez consigue la rentabilidad
en menos tiempo. Seguramente, en Lisboa no tardaremos dos años en alcanzar ese de Equiven,
las que vayan bien, porque una ciudad va mal, nos la cargaremos, deberíamos tardar menos
de dos años en tener la rentabilidad.
Hablas de rentabilidad, digamos, de margen bruto, de las operaciones.
Margen neto.
O de margen de contribución.
Margen neto, margen de contribución.
Yo sé.
Margen de contribución.
Si, la estructura.
Si, la estructura.
Si, la estructura.
O la estructura sonastén de una persona.
Pero compartimos de edificios, nos díste de cuenta, están aquí.
Los vemos por toda esta rodeando, básicamente.
La estructura de la estructura.
Esa es decir, significativa.
Oye, ¿quieres una persona de producto, ventas, operaciones, tecnología, qué es, cuál es
tu fuerte, qué... ¿en qué te fijas más?
No soy de operaciones, no soy de ventas. Vale. Siempre se me da bastante bien entender
la parte de marketing online. Y yo creo que soy mejor de estrategia. Y sobre todo lo que
mejor soy es en gestión de conflictos, gestión de pollos. Tengo tanta
experiencia de pollos y de situaciones de crisis que se solucionan muy bien
cuando hay situaciones de crisis y conflictos entre socios, que sabes que hay
muchas veces, o situaciones donde tienes que hacer una compañía y pararlas,
situaciones que tienes que hacer y sacar alguien de una compañía o para una
ronda porque hay que hacer un cambio estratégico, pues tengo mucha
experiencia acumulada en 100 inversiones, 150 aceleradas y 20 fundadas, pues tengo
mucha experiencia en eso. Soy muy bueno en pacto de socios también.
Tengo el título de podcast, gestor de pollos con huevos.
Chicos, tengo que irme. Lo dejamos aquí.
Dejo hacer una pregunta más siguiente. Última pregunta, venga, cómo ves el
ecosistema, típica pregunta que te hacen cada día tres veces.
Esta va a ser la última, venga, va a darle.
Ecosistema en España, en Europa. ¿Por qué hay tan pocas empresas, tan pocos
Spotify en Europa? Pues nosotros tenemos nuestra Tessie,
muchas de las cosas que has dicho, tenemos nuestra propia opinión, pero
esa es una pregunta importante. ¿Por qué hay tan pocos Spotify en Europa?
Básicamente por la falta de cultura de capital riesgo, es decir, los proyectos
que pudieran hacer, que pudieran ser un Youtube en Europa, no hubieran recibido
financiación en España, ni pensarlo. Entonces el capital riesgo tiene en
España menos de 10 años de vida, en Londres un poco más, menos de 20, pero en
Estados Unidos tiene entre 50 y 60, 60 años de vida, en Israel tiene 30.
El capital es la financiación, el problema.
Claro, porque aquí mucha gente se queja con razón de que el capital es capital
sin riesgo, es capital conservador. Te piden métricas y métricas, aquí un
fondo va a meterte un millón de euros, un fondo ya de 12, para meterte un millón o 2,
te piden métricas, te tienen tres meses en análisis para comprobar, tú lo estaréis
viviendo vosotros, que estás cumpliendo las métricas, es un capital sin riesgo,
es muy conservador, pero la propia cultura de los elpis, que son los
inversores en los fondos, es aproximadamente conservadora, entonces no
hay todavía una suficiente madurez del mercado de inversión, unido a que
venimos de una cultura, por ejemplo, en España, de que la universidad se
enseñaba a los chicos a que hicieran oposiciones y fueran funcionarios, se
sigue haciendo hoy en día, promocionando desde la universidad real, lo he dado con
gente haciendo universidad este año, y es donde el profesor incita a intenta
sacar una posición y conseguir una plaza de algo, ¿vale? Ayer en el First
Street de Madrid, Ramón Branco, fundador de Bigwater y de Indexa Capital con
François Derbe, decía, yo estudié en Harvard, el MBA, me tiré dos años a mis
profesores diciendo, si no emprendes eres un pringao, ¿vale? Es claro, que te tengas
un profe dos años machacando, si no emprendes eres un pringao y tengas en otro
lado cinco años machacando a uno de tú haz oposiciones, pues todo eso es lo que
provoca que entre la cultura de funcionarios que tenemos en Europa y la
cultura de capital riesgo Nobel que todavía está aquí, eso perjudica, ¿cómo
veo el ecosistema? Pues España somos unos privilegiados porque somos el único
país de Europa que tiene dos ciudades entre las diez mejores ciudades para
entender en Europa o de las diez ciudades que más inversión reciben, ¿vale? Tenemos
una ciudad como Barcelona que está ante el 3 y el 5 en todos los rankings
vinculados a startups, ¿vale? Y es algo que ha hecho solito el ecosistema privado
donde precisamente el apoyo público no ha sido tampoco que digas la hostia, lo
vemos hoy en día con las leyes de todo, las leyes de todo, han hechas para
putear a las startups, putear a la innovación y putear en los nuevos
modelos de negocios porque todos son trabas permanentes, no quiero nombrar el
BNB, Kavify, para que no me digan que son compañías extranjeras, ¿vale? Cuando
Kavify, pues no es una compañía extranjera, nación Madrid, o sea, entonces yo
creo que todavía los lobista adicionales tienen un peso muy fuerte en España y con
apoyo del gobierno, todo, la prueba está en lo que cuesta desesregular cada uno de
los sectores, a pesar de eso, eso indica que tenemos muy buena materia prima, es decir,
tenemos emprendedores muy buenos en España y en Barcelona y ojalá haya más
Jesús Eres Encinares, más Lucas Carmes, más Achas Michos, más Oscar Piers, más
Miguel Vicentes, más tíos potentes al verbós, tíos potentes que sean ambiciosos
que quieran quedar algo y ojalá esos tíos sean la referencia en unos años en
lugar de lo que sea la Belén Esteban, queda la referencia cuando yo escribió un
libro, vendió y cuenta de hacer más libros que yo.
Oye Carlos, muchas gracias por tu testimonio y bueno, seguimos hablando y en contacto.
Gracias a vosotros.
Ya está la semana que viene.