El episodio de esta semana lo patrocina CodeWorks, la escuela de programación más intensiva
de Europa con la que aprenderás JavaScript, convierte en full stack de velo pero en tan
solo tres meses. Los alumnos de CodeWorks se encuentran trabajo en menos de 30 días
y su sueldo es un 27% superior a la media. Aprovecha el código de descuento en la descripción,
de este vídeo y solicita ya en CodeWorks.me. Bienvenido, es una semana más al podcast de
Inik, yo soy Bernat Farreiro, CEO de Inik. Esta semana estoy con Jordi Romero, ¿qué tal Jordi?
Buenas tardes. Y con César Miguel Añés. Hola, cuánto tiempo. CEO de Factorial, director de
Producto de Factorial. Hoy es el día Factorial. Vamos a hablar de un tema que toca de cerca
Factorial, que es el tema del freemium, ¿vale? software, software de service o productos
de servicios que se ofrecen el formato de freemium. César, ¿qué es freemium? Explíquenos un poco.
Freemium es cuando tú ofreces un producto de forma gratuita, bajo ciertas condiciones
generalmente y siempre tienes el objetivo de acabar convirtiendo a esta gente a que utilicen
tu producto de pago o poder venderles otros productos o servicios. Entonces es como una
forma de adquirir clientes a escala. Y la palabra, por sí, es una obviedad, ¿no? Pero freemium
viene de free premium. O sea, es un poco librido de tenemos un servicio que se ofrece
de manera gratuita o premium de pago con funciones avanzadas o sin unos límites que la versión
free tiene, ¿no? Y yo creo que freemium también, una de las definiciones que este año hemos
estudiado mucho freemium, es que es un modelo de trial en realidad. O sea, trial en el sentido
de como los camellos, la primera gratis, el trial significa que te puedes probar antes
de pagar. Entonces hay una manera de pagar más tradicional, que es hay un piloto que
es gratis o hay unos días que son gratis o tienes hasta un límite y luego hay otra
que es el freemium, que es decir, puedes usarlo, puedes probarlo durante un tiempo ilimitado,
pero con algún tipo de restricción o con algún tipo de naturaleza de cliente que deja
claramente si estás en el lado del free o en el lado del premium, o sea, que toca pagar.
¿Vale? Grandes ejemplos de software freemium podrían ser, pues, por ejemplo Dropbox.
Dropbox fue el gran primer proyecto tecnológico de software freemium exitoso. Yo creo que
cuando se estudió un poco la literatura de freemium, Dropbox es el gran ejemplo, un producto
super viral, un producto que va a las masas, gente que no está acostumbrada a pagar por
software y que de repente se expone un software que eventualmente hay que pagar y que crecía
muchísimo gratis o freemium. Un Dropbox sin freemium seguramente no hubiera llegado donde
ha llegado Dropbox. Curiosamente tiene una componente viral, pero no es viral de por
si el producto, tú puedes tener un storage, todo el mundo tiene su storage, guarda ahí
sus cosas, no tiene por qué ser viral. Es viral cuando compartes archivos con otra gente,
con lo cual tiene una componente del servicio que puede ser colaborativa.
Con lo cual, pues, sí que ahí tiene una componente viral. Pero es que lo más interesante en el
caso de Dropbox es que combinó lo que sería su estrategia de crecimiento, que se basaba
principalmente en el referal, con el propio freemium. Tú tenías un freemium muy limitado,
porque tenías muy poco storage, pero era cuando invitabas a tu alrededor, era cuando
empezabas a crecer tu base de producto gratuito.
De hecho, yo creo que cuando tú y yo nos conocimos, lo primero que hacíamos era intercambiar
links de Dropbox.
Un mundo vendiendo un saco. ¿Gratis?
Yo me hice 10 cuentos de Dropbox para...
Tú eres uno de los problemas del freemium.
Bueno, está haciendo hacks.
Vale. Otra cosa curiosa que ha pasado en el freemium es que ha habido un poco... Justo
cuando apareció el Dropbox, todo el mundo empezaba a hablar del freemium, se aplicó
a todo, todos los servicios empezaron a ser freemium y luego empezaron a caer ya los muertos,
gente que decía, oye, no nos ha aportado, no hemos crecido como esperamos, no somos
Dropbox, ¿por qué?
Y hubo un contramovimiento. De hecho, muchos softwares que habían sido freemium se pasaron
al trial y la gente empezó a limitar el tiempo de uso por tiempo.
Pasó un poco el homólogo al punto com, donde tener muchas visitas tenía mucho valor para
el mercado, para los visitas, incluso para las bolsas públicas. En el freemium era lo
mismo, la gente hacía IPOs porque tenía muchos free users y eso tenía mucho valor.
Y luego ha habido casos como Evernote, que es uno de los que parecía que sí, y que
luego se ha quedado muy poquito, que tenía una fuerza freemium brutal y no consiguió,
no consiguió lo que Dropbox y Dropbox le está costando mucho salir de dónde está.
Phil Living, el CEO de Evernote, tenía una famosa...
Exceo de Evernote.
Exceo de Evernote, famosa frase que decía, si quieres conseguir un millón de clientes,
llegue un billón de usuarios gratuitos, usuarios de pago.
Conversión ritmalito, también hay que decir...
Conversión ritmalito y buena suerte conciendo un billón de usuarios.
Sí.
Al final un poco lo que acaba pasando es que también es caro conseguir usuarios para
freemium.
Luego hay una serie de factores que son importantes de cara a valorar si un servicio es susceptible
o no de ser freemium, no lo hemos hablado antes, pero realmente vamos a intentar listar
cuáles son los factores relevantes para que un servicio o un producto pueda ser ofrecido
como freemium.
Y con permiso también con un poco de endogamia, vamos a hablar de nuestra propia reflexión
como factorial.
Sí, luego entraremos en el caso de factorial y cómo hemos hecho la transición de freemium
a menos freemium.
Luego explicamos, una de las personas con la cual hemos estado discutiendo mucho el sentido
del freemium es Christoph Jans, que es el fundador y managing partner de Point 9 Capital,
que es inversor en factorial, y coincidió durante el Saster Europa, una conferencia
que se hizo en París el mes de junio, si no me equivoco, donde entrevistaba Joaquín
Lecha, el nuevo CEO de Typeform, que ha estado aquí de podcast también, y intentamos resumir
muchas ideas en ¿cuándo tiene sentido freemium?, y me acuerdo que lo definimos en tres puntos,
que luego Christoph ha hecho un blog post con los mismos puntos.
El primer punto es ¿tienes que atraer con tu versión free el mismo tipo de empresas
o de target que con la versión premium?
Si no, estás generando un conflicto, quieren productos distintos, quieren soportes distintos,
no van a hacer el salto del uno al otro, por lo tanto, la demografía del target tiene
que ser muy, muy, muy parecida.
Este punto es muy importante, porque muchas veces, y uno de los grandes errores que hay
en los soportes de freemium, es que el target del producto free no coincide con el target
del producto de pago, y entonces creas dos bases de usuario, dos estrategias de captación,
que no tienen sinergia, que te obligan a hacer doble trabajo en la compañía, que tienen
productos distintos, que tienen necesidades distintas, que dan un feedback que no te
aporta, y resulta que al final no estás acabando monetizando esta base porque no se están
convirtiendo en clientes de pago.
Por lo cual, un error típico es dar mal servicio a los frees, porque como total no son tu target,
no les da soporte, no haces las fichuras que quieren, y tienes una base free que no está
suficientemente satisfecha, con lo cual puede llegar a restar más de lo que suma.
Esta gente nunca acabará pagando porque pensarán que el soporte que tú les das es el mismo
que les estás dando.
Este es un problema para empresas que hemos hecho freemium con una escala de free muy
importante, y yo también voy a ir a mi pasado en redbus que éramos uno del negocio freemium
con decenas de miles o cientos de personas usando la versión free, que no les podías
dar un buen servicio, y a veces esto genera problemas.
Habéis tocado un punto importante, el tema del MPS, que al final es una métrica en el
promotor score que utilizamos para ver si los clientes que utilizan los usuarios que
utilizan un producto están gratis, ahí están contentos.
Si, si son fans, si son promotores.
Claro, precisamente el objetivo del producto free es dar un muy buen servicio y conseguir
que esta gente haga upgrade y haga referal, recomiendo el producto a otros.
Si eso no pasa, difícilmente va a pasar lo otro, con lo cual una característica muy
importante de un producto free es que al empiezo es alto, si no lo es, hay algún problema.
Y de hecho esto me lleva volviendo los tres puntos estos de cuando tiene sentido hacer
un freemium, el segundo es dar servicio a los clientes tiene que ser casi gratis, con
lo cual si tienes un customer support o unos costes directos, yo que sé, eres Twilio,
o eres Youtube, que te cuesta dinero en servidores, o eres Dropbox, que te cuesta mucho dinero
en servidores y tal, puedes llegar a morir de éxito de free porque no ingresas y gastas.
Entonces en el caso de Dropbox, pues conseguiron optimizar estos economics para que les saliera
cuenta.
Ha habido otros casos en los que el free cuesta dinero, por ejemplo en soporte, nosotros en
RedBooth teníamos un equipo bastante importante de soporte dando soporte a gente free que
nunca jamás convertiría y esto como startup o como empresa en general, pero como startup
te puede matar, como empresa te puede hacer perder mucho dinero.
Evidentemente cuando hablamos de costes de servicio, principalmente de soporte.
En software.
Puede que tu software necesite pagar a PICOLS, pagar firmas, regalar a chapas para las empresas
pequeñitas, eso cuesta dinero.
Bueno, claro, eso es un freemium, tú y yo le cuesta dinero, depende de cómo enrutar
una llamada.
Tu y yo no es freemium por esto.
Ejemplos de...
Luego está la parte de los servidores y tal, que esto evidentemente tiene un coste marginal
muy bajo para los usuarios número uno.
En B2B es muy bajo, en B2B puede llegar a ser más importante.
O por ejemplo otra que se me ocurre, la de pagarse dinero.
Verse, verse, les cuesta a veces dinero enrutar el dinero de uno al otro y pues ahí va el
dinero del VC un poco a subvencionar este crecimiento, pero eso te puedes pillar los
dedos.
Verse es un freemium que es free de momento, con lo cual.
Un ejemplo muy masivo de software que tiene un coste marginal muy bajo es WhatsApp, por
ejemplo, que es B2C, tiene un coste de uso muy bajo y no tiene soporte.
Para poner un ejemplo que realmente todo el mundo conozca, Slack también tiene un coste
de mantenimiento y de uso de gestión de servicio muy bajo, nadie ha conocido o nadie ha hablado
con soporte Slack.
Alguien de gusto lo ha hablado con soporte Slack.
Tiene un ejemplo muy bueno, esto es una inversión, pero a menos una inversión que escala en
self-service.
La clave es self-service.
Como más self-service, más posible el freemium que tenga sentido.
Si no eres self-service, olvídate.
Pero volviendo a YouTube, por ejemplo, cuando se vendió a Google estuvo a punto de petar
muchas veces porque les costaba horrores mantener los servidores, en un caso particular
principios del vídeo y tal.
Bueno, hay mucho volumen y codex.
Vamos a ver los ejemplos de freemium, porque no tenían la parte míum.
Bueno, anuncios.
Porque era anuncios.
Sí, en el momento en el que se vendió a Wall, yo creo que no estaban pagando.
Si Google los rescató por pasta y Google con su músculo la ha hecho funcionar superbien.
Y el tercer punto, y luego a partir de ahí seguimos y cerramos este capítulo, es por
qué regalarlo.
O sea, qué ganas con regalarlo, pues tiene que haber una viralidad.
El hecho de tener un cliente gratis, cliente gratis ya es una expresión que cuesta un
poco de decir, un usuario gratis, te tiene que generar X clientes de pago, 0.1, 0.5,
1, lo que sea, pero te tiene que generar clientes de pago.
En el caso que decíamos antes de Dropbox, pues tú quizá eres un súper usuario de Dropbox
y eres estudiante en la universidad, no tienes ni un duro y lo usas mucho y invitas gente
para que te den los megas gratis.
Y alguno de estos que invitas tiene una empresa de 20 personas y tomo superbien, voy a pagar
200 pagos al mes para tener Dropbox, entonces tú les has generado 200 euros al mes y luego
quizá este la ha generado otro y otro.
Entonces tengo que haber una coeficiente de viralidad X que justifique la emoción.
A pesar de lo que la gente cree, alto es en WhatsApp, si no tienes la otra persona al
otro lado directamente no puedes usar el servicio, alto es en Zoom, un software de videoconferencias
que realmente si la otra persona no utiliza el software, tú tampoco lo puedes utilizar.
Entonces en estos casos, como tú dices, donde el coeficiente de viralidad es muy alto, es
un caso claro de que el premium te puede aportar, siempre teniendo en cuenta las otras cosas
que hemos hablado, que hay un camino claro a la monetización de esta misma base de
usuarios.
Si no sé como un día que tenemos esta discusión, tú decías esto es viral y esto es, no sé
qué le llamamos de otra manera, porque por ejemplo Slack tampoco es viral, al final tú
en Slack, si nosotros hacemos un Slack para podcast por ejemplo, no pagaremos, seremos
5 o 6 personas, tampoco y quizá invitamos a alguno de los invitados y luego ellos lo
usan, pero el coeficiente es muy bajito, pero quizá tiene muchísimo volumen.
Pero con Zoom realmente obligas a descargarse de la aplicación y a exponer siempre a gente
nueva, no?
Abre es la red.
Has hablado de tres factores, prueba de que no nos lo habíamos preparado antes o lo
habíamos puesto en común, es que yo también había hecho el ejercicio y tengo más.
Bueno, esto le hemos discutido mucho ese año sobre todo el reto de factorial, es un tema
que llevamos muchos meses.
Hay otro factor que puede justificar un premium, es que tienes un mercado potencial muy, muy
grande, realmente tu servicio puede afectar a muchísima gente, yo creo que esto es otra
característica que normalmente, como por ejemplo en otros casos de Dropbox, siempre hablamos
de Dropbox, pero yo que sé, podemos hablar de Spotify por ejemplo, donde el mercado potencial
es muy grande.
Hay otros casos de Edge del premium que es cuando eres capaz de monetizar tus free users,
hemos hablado de YouTube, hemos hablado de Spotify, Spotify precisamente, puede monetizar
su base de usuarios gratuitos, aunque su margen principal viene de su usuario premium.
Utilizar los denuncios que hacen para...
Para molestar, más que para ganar dinero.
Sí, sí.
Sí, sí.
Pero bueno, es otro ejemplo, los periódicos, toda la industria de contenidos.
Aunque está cambiando, cuidado.
Está cambiando, pero siguen siendo modelos premium en el fondo, ¿no?
Porque...
Tres artículos gratis, ¿no?
Muchos periódicos de los buenos internacionales, te dejan leer tres y cinco artículos al mes
gratis y luego te obligan a suscribirte.
Puedes monetizar vía la publicidad, pero evidentemente donde más ganan es cuando la gente paga
por el servicio que consume.
Luego hay otro fenómeno que justifica el premium, que es cuando tu uso intensivo del
servicio justifica aún más el premium.
Vamos, por ejemplo, el caso de Slack, es clarísimo.
Slack es bastante brillante el tema, ¿no?
Porque, primero, todo el mundo que lo utiliza pequeño, grande puede ser susceptible a pagar,
porque al final lo que está accediendo es a su propio histórico de contenido que ha
ido generando alrededor del tiempo.
Además, Slack te dice, oye, todo tu histórico no te lo muestro porque no pagas, pero yo
lo tengo.
Si quieres acceder a él, puedes pagar, ¿no?
Con lo cual, esto al final es un factor bastante interesante, dejará un modelo premium para
convertir eventualmente su masa, porque al final es el objetivo de cualquier premium.
La cosa es que la gente no entiende, ¿no?
La gente, lo sé por un amigo, cuando le dan algo gratis, realmente se aferra esto y luego
no entiende que esto al final es un negocio y que tiene que buscar formas de convertirle
al cliente de pago, ¿no?
Yo realmente creo que este es el factor que más efecto tiene en que tu modelo de premium
tenga sentido y funcione, que, de hecho, en el caso de Dropbox, por poner un ejemplo
que no hemos hablado, es lo mismo que Slack, ¿no?
Al final tú empiezas a usarlo, empiezas a usarlo gratis, tata, tata, tata.
Y al final acabas llegando al punto donde, o pagas, o es que no puedes seguir usándolo,
porque no te caen más cosas.
Exacto.
Es, al final, como un trial, pero de uso en lugar de tiempo, ¿no?
Porque tú vas llenando, vas llenando, vas llenando y por el mero hecho de usarlo, llegará
un punto temporal en el que tengas que pagar, es como un trial encubierto.
O sea, en realidad, viendo todos los ejemplos que estamos poniendo, son premiums que tienen
mucha, mucha viralidad y funciona, como puede ser un Zoom, o bien no tienen tanta viralidad,
pero generan tanta adicción que te obligan a pagar.
Si realmente eres un Power User, te obligan a pagar, ¿no?
Un concepto muy importante que es, ¿qué tiene que hacer producto para, primero, entender
este proceso, que no es fácil, o sea, una vez ya hecho, como en el caso de Dropbox, pues
resulta fácil de entenderlo, sobre todo porque vemos su crecimiento y su dimensión, pero
cuando estás empezando con tu startup vital, ¿qué elementos tienes tú desde producto
para poder ver si un usuario será de pago o no?
Cómo sabes si un lead va a ser útil para convertirlo en cliente o no, ¿no?
Pero dices sabiendo ya ha empezado con el modelo premium o antes de decidir qué modelo
vas a usar.
Tú empiezas un modelo premium, decides estratégicamente, decides, mira, vamos a utilizar premium porque
creemos que nos va a ayudar a captar clientes, a referir, etcétera, ¿no?
Cómo vas viendo este movimiento, si realmente la gente está convirtiendo a pago y cómo
lo puedes empujar desde producto.
Al final, creo que esto va más referido a cuando tu modelo de premium es un poco como el que
teníamos en Factorial, que es, empiezas a usar el producto gratuito y luego adicionalmente
te vamos a vender otras cosas, que no tienen tanto que ver necesariamente con el modelo
original en el cual tú te registraste, que esto, por ejemplo, es uno de los factores
que yo creo que hemos aprendido a las malas, que no es un modelo de premium que tenga sentido
en el tiempo.
O sea, porque no es como el caso que estábamos justo hablando ahora, donde tú lo vas usando
y llega a un punto en el que tienes que pagarse, o sí, el caso de, vale, pues tienes el producto
free por un lado y luego el premium por otro, pero es otra cosa.
Yo para mí, ya digo, habiéndolo aprendido no tiene mucho sentido, entonces no sé si
en el otro caso puedes empujar tanto o simplemente esperar a que lleguen a la barrera donde
tienen que pagar y ya está.
Yo creo que uno de los temas que me acabo de dar cuenta que lo tenía tanto listado como
ventajas, como desventajas del premium, es que te genera volumen.
O sea, una de las, ¿por qué hacer premium?
Porque llegas a todo el planeta, porque el free tira mucho, tiene demanda infinita, tiene
demanda infinita lo gratis, que es verdad, el free tira mucho en Factorial, hemos visto
y todos los freemills que hablamos, todo el mundo los conoce porque tira muchísimo el
free.
Como empresa, como gestor, como analista, como decision maker, genera mucho ruido el free.
Tienes mucho volumen y cuesta mucho ver si es volumen de calidad, si esta gente va a
pagar, qué tipo de empresa es, incisos de Factorial.
Por el hecho de ser free, nosotros tenemos muchos registros de personas que no son responsables
de recursos humanos de empresas target, tenemos muchos estudiantes en másteres de recursos
humanos que el profesor, y esto es genial, a largo plazo es genial, a corto plazo es
un follón de métricas, increíble, el profesor en una clase dice, hay una herramienta muy
chula que es Factorial para gestionar recursos humanos.
Crearos una cuenta y lo miráis, que es gratis, claro, yo me acuerdo cuando empezábamos al
mes 5 o 6 de la empresa, en un máster de México creo que era, de recursos humanos que luego
lo detectamos, notábamos cuando empezaba un curso en concreto, que se nos registraban
200 personas de repente de México, que decimos, graus, we're big in Mexico ¿no?
Estamos viendo ya la serie en México y todo.
Sí, sí, estábamos con la maleta, y claro, empezamos a investigar un poquito qué tipo
de empresas son y tal, nada, se darán estudiantes con sus emails o con sus nsq y dices, vale,
ruido, las métricas de conversión, los faneles, todas estas historias, se complican.
Si no hay mejor filtro que pedir la tarjeta de crédito, ¿sabes que este tío está motivado?
La cualificación, nosotros llevamos años pensando ¿cómo cualificamos estos registros?
La mejor cualificación es por aquí tu tarjeta de crédito.
Yo iba ahí con mi pregunta, o sea, hay todo un movimiento, un movimiento en el mundo, porque
esto va por movimientos, son tendencias, modas, que es el tema del product like growth y cómo
utilizar, por ejemplo, este tipo de técnicas desde producto, el propio diseño del producto
para conseguir crecer, ¿no? O sea, ya, vale, todos nos vemos en las recetas de marketing
toda la vida, de inbound, outbound, de perseguir, de captar, de ppc, pero cómo podemos utilizar
el propio producto para generar un motor intrínseco de growth, y el freemium es un ejemplo de
eso.
Entonces, ahí es donde el producto entra y es capaz de diferenciar, de metricar todos
los patrones de uso del producto y entender cuándo un usuario se convierte en potenciar
cliente y hay que mandarlo a ventas, ¿no? Desde dentro del propio producto. Esto es
el concepto del PQL, el product like growth, ahí product qualified lead, que es una de
las cosas que hemos discutido muchísimo en Factorial, y a raíz de esta discusión también
hemos acabado emigrando el modelo, ¿no? ¿Cómo en Factorial nos planteamos medir qué era
un PQL?
Bueno, pues había dos tipos de factores, por así decirlo, para cualificar una empresa,
por un lado estaban las características de la propia empresa, que directamente preguntábamos
a todos los registros, como puede ser cuantos empleados tienes, en qué sector estás,
en qué país, alguna otra más. Y luego por otro lado son las acciones que hace dentro
del producto, porque esto es bastante buen indicador del tipo de uso que hace, y si hay
empresas que están haciendo un tipo de uso con el producto, es más probable que conviertan
que otras empresas que están haciendo otro tipo de uso. Entonces, pues yo qué sé, por
inventármelos y en Factorial las empresas cada mes, esto me lo estoy inventando, ¿no?
No es que lo hayamos medido así. Si las empresas cada mes subían nóminas de los empleados,
subían las nóminas a los empleados, pues igual esto se podía traducir en que utilizan
más el producto para la parte de nóminas, igual les podemos comentar más que se cambiaran
a nuestra gestoria, ¿no? Es un ejemplo de actividades que pueden hacer dentro del producto
que pueden llevar al producto de ti, esto depende de cada empresa al final, básicamente.
Eso a mí me recuerda una pequeña paradoja, una crítica que a veces le hacemos desde
el fondo de inversión, el liste es que tenemos en INNIC, muchos emprendedores, por lo que
decir casi todos, nos viene muy orgullosos diciendo, no hemos invertido nada en marketing.
Clásico. Ahora, llevamos haciendo producto como unos
desgraciados y tenemos un freemium y tenemos no sé qué decir, a ver, no te das cuenta
que tu marketing es el producto y el uso de tu producto es el marketing y que has invertido
un montón en marketing y es una constante, ¿no? Porque…
Y una peor que eso y que el CEO está publicando artículos haciendo blog…
Yendo a ferias. Yendo a ventos haciendo ferias y haciendo
todo básicamente lo máximo que hace la enterprise, digamos, se puede permitir un enterprise
y pocos más, y no son conscientes de la inversión enorme que está haciendo el marketing.
Y esos emprendedores, presentar vuestro pitch, pero no digáis que no hacéis marketing,
porque no puede, todo el mundo hace marketing. De hecho, esto es un poco el nuevo movimiento,
¿no? Venimos del freemium, de que acabara el movimiento freemium y ahora estamos empezando
a empresas que llevan en la cueva dos, tres años haciendo solo producto, hacen cero
marketing del de toda la vida, pero sacan un producto tan bueno que se vende solo, ¿no?
El caso de Superhuman o… Mucho product discovery, ¿no?
Pizza, Figma, todos estos, se meten en la cueva dos, tres años y te hacen un producto…
En la cueva, pero con clientes. Clientes beta…
Erli y Tester, sí, correcto. Es que es una cueva relativa, pero bueno…
Sí, pero de puertas a fuera… Pero sin un hand, sin launch…
Sin captar, sin captar en absoluto. Se acero el in-start-up.
Correcto, lo contrario. Lo contrario al in-start-up.
No estoy de acuerdo, yo creo que es un nuevo in-start-up, porque insisto, Superhuman,
cuando todavía estaba muy stealth, tenía un montón de clientes pagando, ¿eh? Pero
uno por uno, le iba al bici, al amigo del bici, al primo del amigo del bici y ahí llegaron
a miles de clientes. Sí, que no era un bici, o sea…
No era, pero llegaron a miles. Will Lim con un bici desde el primer día, no
porque están en Silicon Valley, porque son gente que vendieron una empresa, Rapport
y Fallingady… Pero no fue el primer mes cuando fueron
a buscar usuarios. No. No, pero…
Llevaban ya en la cueva un tiempo… Llevaban un tiempo en la cueva, pero luego
siguieron en la cueva y hay otros productos que lo han hecho con una selección de quién
es nuestro cliente perfecto, le voy a dedicar un premium support… No voy a hacer marketing,
pero voy a ir yo, CEO y co-founders y equipo de producto a su casa a enseñar de usar el
producto durante tres horas, que esto cuesta más que todas las campañas de Azure que te
puedes imaginar. Sí, sí. Y el caso de Figma, por ejemplo,
la inversión tecnológica es tan grande que es que te metes en la cueva un mínimo de tiempo
o no puedes hacer lo que Figma ha hecho. Bueno, siempre se puede hacer, ¿no? Siempre
se puede hacer por fases, por bloques… En el caso de Superhuman es probable que sí,
en el caso de Figma no lo sé, porque tecnológicamente es hipercomplejo.
Es curioso porque el modelo de desarrollo de software va evolucionando por esto, era
así hace 20 años. Todo el mundo.
No? Era todo… Y casi un modelo de vio. O sea, parece vio, ¿no? Si tú estás ahí
en el laboratorio con la proveta, ¿no? Es que típicamente se hacía eso dinero.
O sea, antes todo lo que era ahí más de se hacía cueva, millones y luego todo nada,
lo teria. Y los inversores de capital riesgo clásicos eran así, metían decenas de millones
de euros, 200 millones de euros en una investigación y luego quizá tenían la patente de la Coca-Cola
o de la penicilina o lo que sea, o nada.
Vamos a los tipos de Freemium que hay antes de ir a la historia concreta del caso de
Factorial y os revelaremos, os explicaremos qué es lo que hemos hecho, qué es lo que
hemos descubierto. ¿Cómo se fracciona el Freemium normalmente? O sea, hay una parte
que es por funcionalidades, ¿no? No sé, ¿tenéis alguna idea de Freemium por funcionalidades?
Bueno, sería el caso de Slack, por ejemplo.
Ertable, por ejemplo.
O Ertable.
Ertable es un caso de funcionalidades.
Zoom.
Zoom.
Y también Zoom, correcto.
Que son funcionalidades y uso, sí, son las dos cosas.
Que funcionalidades.
Slack también.
Bueno, es que no estoy muy fanciado.
Zoom, por ejemplo, la funcionalidad de tener conferencias de más de dos personas, o sea,
más de one-on-one, durante más de 40 minutos es de pago.
Claro, es más uso.
No solo, porque integrarte con sistemas de videoconferencia de sala también es de pago.
Integrarte con sistemas de VoIP también es de pago. Son cosas más enterprise, pero...
Sí, pero yo diría que el principal paywall es los 40 minutos de conferencias.
Para gente como tú sí, para interpresión.
Bueno, ya es.
O sea, para esas más pequeñas...
No, totalmente.
Pero si te pones a comparar el Freemium con el Premium, o sea, el Freemium se convierte
en Premium cuando estás sarto de que te corten las llamadas a los 40 minutos, porque no es
profesional.
O cuando te compras un sistema de conference room o no.
Por ejemplo, de funcionalidades también están los drifts, los... ¿cuáles más me puntó
antes todos los que usamos nosotros?
Es un hotspot, si no me equivoco.
Es un hotspot.
Un hotspot.
Sí, sí.
El CRM es free.
Tiene un CRM free.
O sea, la parte sales es free.
Ah, igual que Intercom, no.
Igual que Intercom.
Intercom es un ejemplo de funcionalidad escapada, si no actualizas.
O Ertable, principalmente, que tiene los dos componentes.
El Ertable te cobra si pasas un número de records, como ellos llaman a cada una de las
filas de sus tablas, en principio, porque aparentemente te puedes pasar del límite
y no te cobran nunca.
¿Sí?
Sí.
Que no se entele, señor Ertable.
Y luego, por otro lado, te piques un montón de funcionalidades si no pagas por el producto
más caro que ellos tienen, que es lo que llaman blogs, que es lo que te permite hacer
de transformaciones de datos y poder tener un montón de visualizaciones distintas de
tus datos.
O typeform.
O typeform.
Tu puedes hacer un typeform y si a la última página le quieres quitar la publicidad de
typeform tienes que pagar, si quieres hacer lógica tienes que pagar, si quieres que te
conteste más de 100 personas o las que sean tienes que pagar.
O sea, hay distintos ejes.
Muchas veces, en Redbook también teníamos una versión sencilla gratis.
Si querías integrarte con Box, Dropbox o, yo qué sé, Microsoft, tenías que pagar.
O sea, hay funcionalidades que ya sabes que son cosas que a las empresas les interesa,
Single Sign-On es una clásica.
Cosas de empresa, que a los pequeñitos les va a dar igual, pero las empresas les va a
ser muy importante.
Y está muy claro este...
Nos hemos dejado un ejemplo que también es muy herlé y muy notorio, que es el caso
de MailChimp, MailChimp está ahí acerca del Billion en ARR, en Factualización Recurrente
Anual, y su caso fue interesante, es un caso precisamente que no tiene bici, Bootstrap,
y que en un momento dado se les ocurrió, oye, ¿por qué no vamos a dejar que a una base,
si invieses a una base pequeña de usuarios, pueda utilizar el producto gratuito, pero vamos
a explicar que esto está hecho con MailChimp.
Powered by MailChimp.
En un momento en que no había muchos competidores y tal, fue uno de los puntos clave para MailChimp
para darse a conocer, y precisamente no ha sido intensivo en capital o en bici, ¿no?
Y es viral, porque mandas emails a mucha gente, o es highly referral, no sé si es viral,
pero tiene mucha exposición.
Correcto.
Porque por definición de la gente, está mandando miles de emails con tu logo en el
footer, es un poco el ejemplo de Hotmail, o de en ejemplos más locales MailTrack.
MailTrack también es gratis, pero pone MailTrack en cada email que manda.
Si quieres quitar esto, pagas, y hay gente que paga solo por quitar la pegatina.
Sí, es verdad que MailChimp también tiene el mismo caso de Dropbox, de que si tú lo
vas usando, acabas teniendo que pagar así, porque se te llana, que yo insisto que creo
que es la clave de...
Pero estas dos dimensiones, se estoy pensando también de mi época de RedBooth, teníamos
los trelos, teníamos las sanas, teníamos mucha competencia, demasiada competencia,
y en muchos había hasta un número de usuarios gratis, entre cinco y quince, típicamente,
que eran las microempresitas que pueden crecer o pueden colaborar o pueden hablar de ti,
y luego, funcionalidades.
Entonces, había empresas pequeñas.
Esto es el otro eje.
El otro eje que iba a entrar es el tamaño de la empresa, no sé.
En el caso de funcionalidades, hemos...
Realmente, el eje de los usuarios no es el eje del uso, como sí que es en MailChimp
y Dropbox.
No.
Porque...
En el caso de RedBooth, el eje comparativo sería el número de tareas que puedes crear
en tu cuenta, ¿no?
Quizá hubiera sido buena idea.
El esquema es...
Lo estaríamos aquí.
El esquema es funcionalidades, uso, y uso puede ser storage, emails que hemos dicho en
el caso de MailChimp, rows en el caso de HerTable, o sea, uso heavy de la plataforma en un momento
en el que te quedas sin más capacidad de uso, y luego está el tema del segmento que normalmente
se utilizan los empleados o los usuarios, como más usuarios y empleados tengas en la
plataforma, hay un día, un momento en el que tú pasas a parar.
Este es el modelo de videofactorial.
Es el modelo de videofactorial.
No, vamos después a ver, ahora explicaremos la historia de la web.
Vale, y luego hay un tipo de freemium que se convirtió en otra categoría que es el
tiempo, ¿no?
Sí, que va a ser algo...
El trallo es original.
Claro.
Entonces, el trallo en el fondo no deja de ser un modelo de freemium, tú tienes uso
del producto durante un tiempo, hay kits que puede ser...
Ahí también ha habido muchas filosofías, ¿no?
Video tres meses, un mes, quince días, se ha ido recortando en cada vez.
En general, los análisis cuantitativos es que siete perforan mejor que catorce y catorce
perforan mejor que treinta.
Correcto.
En ratio y conversión.
O sea, no es aquello que aceleres el ingreso, no, no, es que si le das demasiado tiempo
la gente se duerme en los laureles y procrastina.
Si le das poco tiempo, la gente se pone en las pilas y prueba el producto y si iba a comprar
compra y si no iba a comprar se va, pero se va rápido.
Nosotros tenemos un sistema de atribución en donde separamos lo que es la awareness,
que es cuando nos dan...
Se lo dan por otro podcast.
Nos conocen hasta cuando es el interest, que le llamamos interest, y cuando acaba haciendo
el goal, el porcheis, etcétera, ¿no?
Como más somos capaces de juntar el interés y el goal con el awareness, más motivación
en trince que tiene nuestro usuario para acabarse convirtiendo, o sea, no vamos a darle argumentos
para largar este tiempo, ya que ahora tienes la motivación y estás descubriendo, prueba
todo, habla con nosotros y compra.
Una de las máximas más valiosas en ventas o negocios que Time kills all deals, o sea,
cada día que pasa, es menos probable que se cierre algo, lo que sea, o sea, que sí,
layouts, como más cortos posible, mejor.
Ahora sí, vamos al caso de Factorial, tú y yo particularmente que has tenido que escribir
a muchos clientes para explicar con detalle el motivo de ese cambio, explíquenos un poco
qué ha pasado Factorial, de dónde venimos y dónde estamos hoy.
Muy bien.
Pues en Factorial hay que explicar una parte de historia que la gente dice, a mí quizá
no me importa, pero bueno, es la razón por la cual hemos hecho ciertas decisiones.
Factorial empieza con un modelo de negocio donde decimos, somos capaces de aportar mucho
valor con un software de gestión de recursos humanos, por si no lo sabe, para pequeñas
y medianas empresas, y somos capaces de generar un negocio intermediando un mercado muy grande,
que es el de la retribución de los empleados a través de Employee Benefits.
Entonces decimos, vamos a captar empresas y darles mucho valor con el software, lo vamos
a ofrecer de manera gratuita para tener ese volumen que decíamos antes, queremos minimizar
la fricción, tener el máximo de empresas usando y entonces ofrecerles un app shell que
no les cuesta dinero a las empresas, que es mejorar la retribución de sus empleados a
través de Employee Benefits.
Esto estoy hablando de 2016, el tiempo pasa muy rápido.
Empezamos, hicimos un software, lo ofrecimos gratuito, el gratis funciona muy bien, crecimos
un montón en uso, súper contentos, métricas Vanity Metrics, que se llaman métricas manidosas
a tope, signups uso muy contentos, la verdad, y empezamos a desplegar este modelo negocio.
Al cabo de unos meses de trabajar en este modelo negocio, llegamos a la conclusión de
que aunque el mercado es muy grande y el problema es muy grande, los Unit Economics no nos gustan.
Son unos Unit Economics en los que hay tantos porcentajes por el camino, un porcentaje
de las empresas desplegan estos productos, un porcentaje de los empleados se acogen a
estos productos y de esos productos, solo un pequeño porcentaje llega a nosotros como
broker o intermediario, no saben los números, decimos que era una idea bonita, el mercado
está ahí, puede tener sentido, pero no conseguimos generar el negocio que factura 100 millones
de dólares en los próximos años como nos marcamos como ambición.
Pero la buena noticia es, ostras, hemos hecho un producto que a la gente le encanta, hemos
tenido en Factoria un net promoter score, un NPS súper alto, un feedback muy bueno y
un crecimiento y la gente se recomienda, entre si factoria, le decimos, vamos a explorar
qué más podemos hacer. Hacemos el cambio como comentaba antes César, vamos a aprovechar
este software gratis, ya no tenemos este AppSale a Employee Benefits, tenemos un AppSale a un
servicio accesorio al software de recursos humanos que es la gestión integral de personal
que incluye toda la gestión de payroll, denominas, contratos, etc. Es un producto
que tiene un precio alto que sustituye el presupuesto de la asesoría tradicional y estamos
hablando de entre 12 y 16 euros, dependiendo del momento, fue subiendo el precio, y vamos
captando empresas para el free y detectábamos entre este océano de empresas free, algunas
que eran interesantes para nosotros para hacer el AppSale al producto payroll.
Le hice un diablo antes César, detectamos los Product Qualified Leaps, pero era mucho
trabajo pescar en un océano, es decir, ser en medio del Atlántico con una caña, buena
suerte, es muy grande. Esto nos ayudó, nos generó mucho negocio, nos ayudó a crecer
la empresa, levantamos capital riesgo con fondos muy buenos, y con el tiempo seguimos discutiendo
un poquito cómo podemos hacer para crecer más, para generar el máximo valor como empresa,
que es un poco nuestro objetivo como gestores de la compañía, y decimos, oye, se nos
ha perdido el hilo, empezamos con una idea, esta idea se ha transformado demasiado y nunca
nos hemos replanteado porque somos free bien, y un poco hacemos un ejercicio que yo creo
que cuesta mucho, que es replantearse las cosas desde cero.
Nosotros lo hacemos mucho, yo creo. En este puesto es genial, pero es una de las cosas
buenas que tiene factorial. Hay que decir que hay una cosa que es muy difícil de
pivotar, que es la bicienda de la compañía, y eso nunca ha pivotado en el caso de Factorial,
no? Nosotros empezamos. Es una monetización de lo que estamos
hablando, es una cosa muy táctica. Es un modelo de negocio, bueno, no es táctico,
es muy importante para una compañía, pero nuestra misión era desarrollar un producto
que permitiera mejorar la gestión de las personas de una organización, primero más
pequeña y cada vez más grande, y hacerlo de forma radicalmente mejor de cómo se está
haciendo en el mercado, ¿no? Y esto es el primer día que nos ha ido muy bien.
Primero día hasta día de hoy hemos estado trabajando principalmente en eso.
Exclusivamente, luego hemos mirado cómo monetizamos y cómo generamos un negocio alrededor de
esto, ¿no? Tú decías, empezamos con el tema de los
beneficios, que es una necesidad de un segmento de las empresas, un segmento pequeño de las
empresas, luego nos fuimos a payroll, es una necesidad, y de hecho, nuestro principal
argumento es, bueno, ahora ya sí que no es un segmento, todo el mundo tiene que hacer
nómina, pero ¿qué pasaba? Que mucha gente, oí, estaba contento con la gestoría, era
la gestoría de su cuñado, tenía una relación personal.
O internaliza, depende del tamaño de las personas.
En algunos casos, internalizaban, raro, nuestro modelo de negocio se centraba en eso, con
lo cual, ¿cómo podemos capturar, precisamente lo que hemos dicho al principio, que es tenemos
que tener una base de usuario free, que es migrable al usuario premium, al cliente premium,
aquí este concepto, este parámetro, nos lo dejamos por el camino, ¿no? Porque vimos
que muchos de estos clientes, que estaban contentos de en pies enorme, que querían
utilizar más y más del producto, no se iban a convertir nunca en clientes, ¿no?
Con algunos de ellos nos decían… Con lo cual, no era necesariamente de los tres
argumentos que decíamos antes, ¿no? Misma base, un poquito, algunos sí, obviamente,
pero no suficiente. Había mucha caída de muchas empresas que me decía que estaban muy
contentos, pero que no eran target de nuestro servicio premium. Esto nos empezó a dar
la alerta. Segundo, coste marginalmente bajo sí, porque
hemos tenido un customer support, hemos solucionado bugs, pero bueno, tenemos que hacerlo y tenemos
que aprender igualmente… Con un equipo relativamente pequeño, hemos
dado servicio a muchísimas empresas, con lo cual, pues sí, esto estaba bien. Y el
tercero, hay una viralidad, no, para nada. Factorial, sí que es cierto que la gente
de Recursos Humanos se lo recomienda mucho, pero no es inherente del producto. Las empresas
son islas y el software de Recursos Humanos se queda en esa isla que es la empresa. Tú
no colaboras con distintas empresas con tu factor y el factorial de una empresa, no
se expone la cara de afuera, ¿no? Eso nos ha pasado mucho que personas de Recursos
Humanos que, evidentemente, tienen movilidad laboral, van trayendo nuestra herramienta
a las siguientes empresas. Es fantástico en cuanto a satisfacción, pero como coeficiente
de viralidad, es muy pequeñito. Correcto, hemos visto que al tener tanto impacto
en el mercado, captando casi 50.000 empresas que han acabado utilizando el producto, pues
vemos ofertas de trabajo donde la gente pide conocimiento de factorial, realmente vemos
que estamos ahí fuera, hemos conseguido mucha gente lo use, pero cuando analizas fríamente
y cuanteativamente el coeficiente viral, realmente no justifica.
Entonces, hacemos este replanteamiento, esto fue durante a mitad de este año 2019, y llegamos
a la conclusión de que no es un modelo que se adapte al producto y a la necesidad y al
target y a la modalidad de modelo de negocio que tenemos en ese momento. Y decidimos empezar
a experimentar, probamos a partir de ahora con todos los nuevos sign-ups, cambiamos el
mensaje, hacemos pruebas de cómo comunicar, dónde poner el paywall, el paywall es la
barrera de pago, o sea que es gratis y que no es gratis, queremos seguir ofreciendo una
parte gratis, decidimos para las empresas muy pequeñitas, vamos a mantenerlo gratis,
así mantenemos algunas de las ventajas del premium, pero para las empresas que realmente
tienen unos pains, unos dolores de recursos humanos importantes, les ponemos un precio,
y vemos que el mercado responde bien, o sea que realmente las empresas están dispuestas
a pagar por el mismo software, luego obviamente hemos reforzado con funcionalidades nuevas,
pero de partida es el mismo software, vamos a probar de cobrarlo con el nuevo funnel,
con las nuevas empresas que se registran. Curiosamente pasaba una cosa, que era un sesgo
negativo que teníamos en nuestros usuarios, cuando todavía éramos gratuitos, que hay
gente que le producía cierta intranquilidad, el hecho de que fuera gratuito. Desconfianza.
Estoy haciendo la inversión muy grande, que es más importante que el dinero que pago
por ello, que es meter a todos mis empleados, crear un proceso en la compañía, cambiar
mi forma de trabajar, y resulta que esto no me está costando nada, como siguió que esto
es solido, que esto me va a aguantar. Realmente, cuando teníamos feedback, a veces era negativo
el hecho de que sea gratuito, sobre todo las empresas que más nos interesan, que son más
grandes, que tienen más pein.
Teníamos varias páginas en el Health Center, ¿y por qué es gratis factorial, y por qué
no pasa nada, tranquilo, no vamos a vender tus datos? No somos Facebook, y gente que nos
pedía muchas explicaciones, y apenas decimos, cobramos. Ok, lo entiendo, eres una empresa,
ofreces un servicio y cobras por el servicio. Total, estamos en proceso de hacer la migración
completa de gratis para todo el mundo unas funcionalidades muy horizontales, o sea, no
limitábamos la funcionalidad, sino que dábamos muchísima funcionalidad, excepto el absel
de Nominas, de Payroll, a decir, vamos a dar todas las funcionalidades gratis para empresas
muy pequeñitas, y luego vamos a ofrecer un único producto con todas las funcionalidades
para empresas de más de 10 empleados. Entonces, probablemente hemos empezado con las empresas
nuevas, y luego hemos ido atrás en el tiempo, y a las empresas que habían ya llegado de
antes, les hemos empezado a decir que cambiábamos este modelo de pricing y que tenían que hacer
la transición al nuevo modelo. Esto en valores absolutos ha ido muy bien, ha superado, ha
casi triplicado nuestras expectativas iniciales de cómo creíamos que iría, con lo cual estábamos
muy contentos, teníamos un pequeño miedo de que, y si solo les gusta porque es gratis,
eso es muy doloroso, pero es así, gratis se vende todo, pero no nos resulta que hay
mucha gente que estaba dispuesta a pagar y que está pagando ya por el producto y que
llevaba tiempo usándonos. Hemos generado gente enfadada, esto también lo sabíamos, cuando
tú regalas algo y luego lo quitas, jode, no sé si puede decir, la gente se enfadó
primero, tú leid, hemos tenido algunos pocos casos de gente que se la ha tomado muy mal,
aún así muchos de estos han acabado pagando porque no les ha parecido bien como hemos
gestionado el cambio, es imposible hacerlo perfecto, hemos intentado hacerlo muy bien,
no todo el mundo le ha parecido muy bien, pero aún así, incluso la gente que se ha
enfadado mucho ha acabado decidiendo que le merecía la pena al servicio, ha mirado
en el mercado, ha visto que le ofrecíamos una solución que se merecía al coste y ha
acabado convirtiendo. Y obviamente hemos perdido empresas que no tienen capacidad de pagar,
no tienen presupuesto o no les da la gana, han decidido esto era gratis, yo lo quería
gratis, ahora no es gratis, no lo quiero. Por eso es que la gran mayoría de la gente
se la ha tomado bien, es una cosa que parece que la gente debería cabrearle ¿no?
Se nos ha puesto un poco cara de tontos, porque había gente que decía, ya fin, más vale
tarde que nunca ¿no?
Para ser totalmente transparente y contarlo todo en el podcast de Indic, realmente cuando
sacamos este paywall pasamos un mes y medio que no pasaba nada, realmente la gente no
contrataba el servicio, no pagaba, realmente pensábamos que nos habíamos equivocado ¿no?
Pero coincidía con una estacionalidad terrible que era el verano, puro verano en España
que mucho tráfico nuestro viene de España. Recomendación a emprendedores, si tenéis
que hacer un cambio importante y medir el espacio.
Un experimento de modalidad de negocio cuando haya tráfico por favor.
Sí, pero si no experimentas realmente.
Sí.
Pero aguantamos, en septiembre lo que hemos visto es que todo el mundo empezó a pagar ¿no?
Sí.
Cambiaba radicalmente nuestro escenario, nuestro MRR, nuestro todo.
Qué ventajas nos da esto, aparte del obvio, que es que estábamos regalando algo, que
ahora estamos recogiendo los frutos del servicio que estamos ofreciendo a los clientes, que
me parece normal como empresa ¿no?
Pero aparte de eso, se nos están simplificando muchas cosas operativas.
El soporte antes que nos costaba mucho priorizar a los clientes gratis, de repente los clientes
de más de 10 todos pagan, porque si no no pueden usar el producto, con lo cual es mucho
más sencillo hacer la matemática de qué merece la pena invertir en dar soporte.
Cuando nos piden cosas, sabemos qué compensa, porque son clientes gratis, hay son clientes
de pago, no son quizá algún día nos recomiende o haga upgrade o lo que sea, y tenemos una
tipología de cliente mucho más uniforme.
Cuando antes teníamos mucho ruido, mucha confusión, muchas luchas ¿no?
De prioridades, entre si los free quieren esto y los de pago quieren esto, ya pues que hay
muchos más free, estos quizás los podemos convertir, no, ahora esto se está simplificando
mucho, con lo cual desde el punto de vista de marketing nos cambia absolutamente la vida,
porque antes celebrabamos la escuela de México con Champagne, que estaban entrando ahí y
consiguiendo signups, y ahora sabemos que un signup es alguien que sabe que este producto
va de esto y que cuesta esto, y con lo cual realmente un signup está mucho más cualificado
de forma natural, porque en todo el claro se ve que es un soporte de pago ¿no?
También eso ha comportado que nos ha caído la conversión.
Pero obviamente eso quiere decirlo, antes se registraba y usaba el software más gente
que ahora.
Pero no tan significativamente, curiosamente.
No.
Es una cosa que, bueno, en final lo que es, la buena noticia de todo esto es que conseguimos
meter todo nuestro foco en un producto que nuestros usuarios les encanta, porque nuestro
en pie es altísimo, sigue siendo lo, podemos desarrollar mucho más, con mucho menos distracción,
y realmente tener nuestros clientes mucho más contentos ¿no?
Es decir, como negocio, porque al final nosotros somos una empresa que pierde dinero, somos
una empresa que queramos cobrar con lo que nosotros somos fundadores, ejecutivos de una
compañía que decide invertir muchísimo en tecnología, en captación, en crecimiento,
invertir muchísimo significa perder mucho dinero, pero mucho dinero es mucho dinero.
Levantamos rondas de millones de euros no para que estén en el banco, sino porque nosotros
estamos gastando en hacer un producto y en crecer, y tenemos que llegar a la sostenibilidad,
si no te desapareciremos, porque al final la gente se cansará de poner dinero en una
cuenta corriente, y nosotros queremos ser una empresa sostenible para poder seguir creciendo,
contratar más gente, hacer mejor el producto, seguir dando servicio a más y más empresas,
y esto nos ha ayudado muchísimo a acercarnos a este punto, y esto es muy buena noticia
para los clientes de factorial, porque tienen un partner que está mucho más un proveedor
de software, de una herramienta estratégica para el negocio, que está mucho más cerca
de ser sostenible, de ser rentable, y de poder contratar muchos más developers, designers,
gente de customer support, para dar mejor servicio a los clientes. Esto cuesta mucho
verlo así cuando te toca pagar, pero en realidad es bueno.
¿Se siente startup que arranque? ¿Será Fremium?
No, estará en dos años en la cueva y es la moda.
¿Pagando tú?
Correcto.
Oye, pues muchas gracias a los dos y nos vemos la semana que viene.
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