Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de startups, negocio y
tecnología. El podcast de esa semana lo patrocina Factorial, centraliza la información de los
empleados y automatiza todo el proceso administrativo en un simple portal, gestiona para ti pagaciones,
el control horario, la ordenación de todos los documentos, contratos, incluyendo sus firmas
digitales, el proceso de nóminas, el control de turnos, el reclutamiento de la selección,
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Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC, yo soy Bernat Farrero, esta semana estoy con
Jordi Romero, ¿qué tal Jordi? y con Alex Visba, ¿qué tal Alex? Hola, ¿qué tal? Alex es fundador de
Wisby, que es otro gran sas de español de la ciudad de Barcelona, que no había pasado todavía por
el podcast, lo teníamos pendiente a hablar desde hace tiempo. Gracias por invitarme. Gracias a ti
por venir. Wisby, explíquenos en una frase. Bien. La pregunta complicada, ¿cómo define
es Wisby? ¿Qué es Wisby? Bueno, Wisby es una solución de software aseservis, del life engagement,
para grandes corporaciones. Es decir, es como un intercom on-drift, pero diseñado para
compañías de comunicaciones, automoción, bancas, seguros, grandes corporaciones. Que lo que buscamos
es ayudar a estas compañías a aumentar pues sus ventas online y que tenga y mejorar su user
experience, principalmente. ¿Son grandes compañías que se dirigen a B2C o a B2B? Principalmente
B2C, es nuestro 90%. Tenemos algún caso de B2B, pero son B2B de ticket pequeños,
o sea que tengan mucho volumen de clientes, sino no estar en nuestro. Pero orientado a ventas y no a
soporte. Correcto. Ayudamos a las compañías a transformar visitas en su web o en sus landing
pages, en sus campañas, en clientes finales. Con una fuerza comercial detrás. No pon un algoritmo.
Trabajamos las dos cosas. Principalmente venta asistida, pero también hacemos venta asistida.
Por un humano de cliente vuestro. Correcto. O sea, el video tiene una web que tenéis Skoda
como cliente. O sea, hay un comercial de Skoda contestando a un cliente de Skoda que ha llegado
a la web mediante el software de USB. Correcto. Es decir, en el sector de automoción hay varios
modelos. Uno es enviar estos leads que se generan en campañas online directamente con
concesionarios a través de nuestra plataforma. Y utilizamos un chatbot para cualificar esos leads
y enviarlos al concesionario que corresponda. O se puede generar un showroom central o un contact
center central que cualifique esos registros antes de pasarlos al CRM de la marca, por ejemplo.
Antes has comentado que es como un drift o un intercom para grandes empresas. ¿Cuál es la
gran diferencia, dirías tú, entre el problema que tiene una gran empresa versus el problema que
tiene una SMB, una empresa más pequeña o mediana? Bueno, las compañías pequeñas que utilizan
drift intercom normalmente son compañías que van al B2B. La venta del B2B no tiene por qué ser
en tiempo real. Se puede hacer al día siguiente o al cabo de dos días, se genera un lead,
se genera una llamada, etcétera. En el mundo B2C es imprescindible que esos leads sean atendidos en
tiempo real. Entonces toda la plataforma ya está diseñada para que los leads sean atendidos en
tiempo real. Y nosotros además añadimos vídeo en esas interacciones porque el vídeo aumenta
los ratos de conversión y aumenta el engagement. Entonces, actualmente tenemos dos soluciones que
una que le llamamos one-to-one, que es lo que busca esta conexión con los vendedores,
uno a uno, o también para aumentar el funnel de ventas. Tenemos una solución de vídeo,
one-to-one broadcast, para atraer esa audiencia y de ahí captar leads que los podemos enviar a
nuestros comerciales o a través de one-to-one a los vendedores o a su directamente a su CRM.
Este vídeo, perdón, para entenderlo, son clips que están grabados, son vídeo llamadas en tiempo
real. O sea, en directo, una vídeo llamada a través de la web. El one-to-one, sí. Y el one-to-many. El one-to-many es un vídeo en tiempo real,
es un podcast. Sí que hay algún vendedor en ese momento mirando a la cámara y hablando con
webina. Correcto. Metido en la web. Lo del webina lo entiendo, lo del one-to-one,
estoy intentando imaginar la pianel de eso y me explota la cabeza. O sea, tienes gente esperando
a entrar en una llamada, en un call center, y estás solo dirigida a un cliente y tiene una conversación
con un cliente B2C, en exclusiva, porque lo bueno que tiene el chat es que puedes estar en mente
conversaciones de la vez. Correcto. O sea, están en conversaciones uno a uno con los clientes.
¿Esto lo hace mucha gente? Millones de personas. Sí. Claro. Sí, sí. Cada día. ¿Cuáles son los casos de uso?
Pues... Sería un call center de toda la vida. Sí. Pero con vídeo. Correcto. Eso es una aplicación.
Otra aplicación puede ser conectar directamente con vendedores de un concesionario o de una tienda
física. Peor aún. O sea, el tío del concesionario entra en llamadas mientras está en el concesionario.
Claro. Nuestra. Estás volvido a esperarme que venga un cliente. Bueno, esto sí tiene suerte.
O no, puede ser que te diría mejor tu aclito. Bueno, pero el propio sistema permite que el vendedor
se administre a sus llamadas. Puede ser que elija en el momento que quiere conectar con ese cliente.
No tiene por qué ser 100% tiempo real. Y tiene una webcam. Bueno, utiliza el móvil.
El tío del concesionario está con el móvil. Sí. Y le entra una llamada de la web en vídeo. Sí.
Le entra un lead. Vale. Y entonces el vendedor decide si quiere atenderlo en ese momento o quiere agendarlo.
O entonces si lo agenda, pues se genera una... Pues como una videoyamada, pero como un zoom,
pero diseñado para particulares. Toda la capa de infraestructura de vídeo y tal es vuestra,
o está encima de una plataforma? Todo lo que es la plataforma one-to-one de conexión,
de un vendedor con un cliente final, es 100% propietaria. La de one-to-many no. Utilizamos
una plataforma es mitad nuestra, mitad tercera. Vosotros entiendes, soy de una compañía de
producto. La tecnología, el producto es vuestro core. 100%. Dentro del producto,
¿cuál dirías que es la pata más importante? La pata más importante. ¿No el valor diferencial?
La pata más importante, donde sí o sí tenéis el algoritmo más diferencial. Sí,
bueno, puede ser lo mismo. O sea, dentro del producto, ¿qué es lo más core para vosotros?
¿Qué es lo que es más único? Un sistema que le llamamos Lead Distribution System,
es decir, la capacidad de distribuir leads en tiempo real en función de diferentes parámetros.
Entonces, ¿qué es? Pues por ubicación, por localización, por predictibilidad de compra.
Eso es lo que hace Wisbee bastante diferente en el mercado y lo que hace que tengamos mejores
ratios de conversión que otras soluciones en el mercado. Al final, es como un sistema de
workflow en base a parámetros distintos. Esta configurabilidad, esta flexibilidad que le ofrecéis
y la interesa sobre todo a las grandes compañías que tienen procesos complicados,
es lo que sería vuestro core. ¿Cómo ha evolucionado Wisbee desde su
creación? Antes nos contabas que empezó con otra idea. Sí, no. Mira, te explico un poco la
historia nuestra de José Luis y mía, que son los dos fundadores. Los dos venimos del mundo,
del Contact Center. Trabajamos en la misma empresa. Él era el director de tecnología y yo era el
director de una empresa familiar de telemarketing. Tú eres director general contratado de fuera? No,
de mi familia. Mi socio sí que era director de IT, de la compañía. La verdad es que a los dos
llevábamos años y el mundo del telemarketing no nos ha apasionado. Entonces empezamos con algunos
clientes, veíamos que empezaban a invertir en campañas de marketing digital y crear landing
pages y habíamos creado alguna para algunos clientes, clientes importantes, bancos,
entidades financieras, aseguradoras. Y dijimos, ¿por qué no creamos un software que gestionó
estos leads? Hicimos un estudio en mercado, hablamos con Cisco, con Abaya, con todos los
grandes players de la industria y vemos que no había nada bien montado. Y entonces desarrollamos
el nuestro. Salimos al mercado, se lo vendimos a algunas telcos en España, alguna aseguradora.
Esto era para enrutar los leads de las landing pages. Correcto, correcto. Y bueno, empezamos
bastante bien, tuvimos éxito comercial, pero se nos caían todos los clientes. No éramos capaces de
retener los clientes, no sabíamos nada de SaaS, no sabíamos nada de software, no teníamos ni idea
de cómo funcionar este modelo. Y entonces dijimos, oye, nosotros venimos del mundo del contact center,
pues yo conozco los players del contact center en el mercado, si le vendo el resultado al cliente,
si le vendo sólo el lead vendido con la venta y que le pongo el software y subcontrato a las
personas y me pagan al resultado. Nos fuimos a una gran tercera. Es parecido a lo que decía el contact center en tiempos, ¿no?
Sí, sí, lo mismo, en parte con nuestro software. Entonces, lo posicionábamos como tenemos un
algoritmo, un software especial. Como querías contra la empresa familiar. Y otros, no sólo
contratan a empresas familias, también con otras compañías, porque queríamos ser un poco agnósticos
en ese aspecto. ¿Vosotros con qué constantemente trabajáis? Con este, pues me montamos con este.
Y entonces fue un éxito brutal. Llegamos a un atelco por no decir nombres que hacía 500
ventas online, una de las grandes. ¿Tenéis godafón en la web? Bueno, no en la godafón. Hacía 500
ventas al mes. Por la web. 500. Nada más. 2009, así. Y llegamos, vendemos nuestro software y nos dice,
bueno, solo vamos a pagar a partir de la venta 500, porque las 500 ventas ya son clientes que nos
contratan online. Firmamos un contrato y en tres días habíamos vendido 1500 saltas. Lo que ellos
hacían en un mes, nosotros lo hicimos en tres días. Metiendo un plugin o un widget en la web y a partir
de ahí mando a la gente, ¿no? Entiendo. Sí, sí, sí, sí, entre el plugin, widget, como lo querías
llamar, un pop-up, y un contact center que llamaba a aquellas personas o les contestaba a aquellas
personas y les hacía ofertas. Sí, así empezamos. Y fue un éxito total que crecimos y llegamos a
facturar pues más de 9 millones de euros solo haciendo esto. Entonces, con muy pocos clientes,
y solo en España. ¿Qué pasó? Que las facturas que les llegaron a estos clientes eran
astromámicas y nosotros calamos. Por parte de facturas que mandabais vosotros. Correcto. Porque
incluía las facturas. Con clientes le llegamos a facturas más de 600.000 euros al mes. Entonces,
ahora lo decían. Hostia, esto no... Y entonces nos sentaron a mi socio y a mí y le dieron, bueno,
es que vamos a copiar vuestra tecnología y os vamos a cancelar el contrato. El contrato no
os lo cancelaron, la tecnología nunca la pudieron copiar. Eso no va así, ¿no? Claro, no es tan
sencillo. No había permanencia en el contrato. No. ¿Quién tuvo esta idea de hacer este contrato
de la venta a partir de la 50-1? Un comercial que todavía tenemos. Es que este tipo de pricing
de alto commitment creo que es un tema clave para momentos como éste que estás escribiendo.
Muchas veces los emprendedores dicen, no sé cómo valorar mi producto. Estás en una fase inicial.
Tienes que descubrir tú mismo el propio valor del producto. Qué mejor que asumir el riesgo.
Este negocio tiene 500 ventas al mes y yo estoy diciendo, estoy afirmando que voy a ayudar a
generar ventas. Lo voy a llevar hasta las últimas consecuencias. Me parece un muy buen modelo de
pricing en el momento en que estábais. Claro, porque es emprendedores que nos escuchan. Porque
cuando nosotros hacíamos el piz y decían, esto nos parece fantástico. ¿Qué referencias tenéis?
¿Con quién trabajáis? Con mi familia, ¿no? Que te van a decir, claro que es bueno.
Claro. Pues, bueno, pues asumimos el riesgo y oye, no tenéis nada que perder. Y además,
podéis cancelar el contrato con 15 días de preaviso. Eso es la... Ahí os jodieron.
Ahí no está, ahí sí, ahí sí. Pero ahí no sale bien. Realmente, esto es otra parte. Aunque
pongáis un contrato que está la gente obligada a estar, a quedarse, lo que tiene sentido es que
tu propuesta de valor. Sí. Y seguramente no tiene sentido en crecer la parte de servicio. Porque
si no hubiera sido un monstruo, ¿no? O sea, como empieza el contact center. Totalmente, claro.
El coste de gestión crece más rápido que los ingresos. Hombre, teníamos los margin muy
alto, porque más del 40% de los margines... Es decir, que las caras ingresas, o sea, gestionar un
contrato entre mil personas tiene un coste. No, pero esto es un contratado, no sé. O sea,
no teníais el personal. No. Vale. O sea, de los 600.000 euros, 500.000 o 400.000, una oficina
en la Torre Repsol, en Naracay, Tarragona, media planta, 15 personas y faturábamos 9 millones.
Claro. Y entonces dijimos, oye, todos cojonudos, vamos a internacionalizarlo. Y montamos un
proyecto en Brasil. Fracaso total. Perdimos hasta la camisa. ¿Por qué? Contamos otro
proyecto en Alemania. ¿Qué pasó en Brasil? Pues que el compromiso de su contratación de
contact center te obliga a tener un mínimo, de pagar un mínimo para que ellos cubran los costes
y nuestros ingresos por venta de variable no compensaban esos costes. Y nunca fuimos capaces de
convencer al cliente, entonces tuvimos que cambiar de modelo en negocio. Entonces, en 2013, presentéan,
teníamos ya dos inversores, habíamos hecho dos pequeñas rondas en aquel momento, en total
habíamos levantado 2 millones, y entonces levanté 4 millones con los mismos socios para transformar
nuestra compañía ASAS. Se empezamos desde cero en 2014 como compañía de software services.
¿Qué pasó con la empresa familiar? Cerró. ¿Se te fuiste tú y cerró? Sí,
acabo de un año. Bueno, es que era justo la plena crisis, trabajaba ese contact center con muchas
compañías de banca y seguros que dejaron de vender. ¿La fundó tu padre en la empresa? ¿Te llevaste
al técnico? Sí. Y alguien más. Y montaste esta plataforma que además tuvo mucho éxito y que
tú eras en aquel momento. ¿Y que tú eres del socio mayoritario? Bueno, cuando la montamos le
hicimos 33 para mi socio, 33 para la empresa de mi padre y 33 para mí. ¿Te llevaste a la empresa
familiar? Bueno, les di participaciones porque, bueno, no sé, no sé por qué, pero sí, lo hicimos así.
¿Entonces fuiste a buscar inversión? Sí, cuando nos iba muy bien. Con estos contratos,
la verdad es que tampoco hacía falta, ¿no? Bueno, queríamos crecer internacionalmente.
Era salir afuera, que se festificó en un momento muy temprano,
donde tampoco había mucha cultura de inversión. ¿2009? Claro, no había. ¿De dónde sacan los
inversores? Bueno, contraté un despacho pequeñito de Manei en Madrid, que empezó con
familia-offices, inversores, no me hacían ni caso. Nadie. Y a pesar de que teníamos
una buena facturación, un crecimiento espectacular y todo. Y, claro, no tocamos
nadie internacional, tampoco nos atrevíamos. ¿Por qué? No lo sé. Yo no sabía tampoco cómo
hacer esto. Entonces, contraté un despacho de Manei. ¿Por qué querías levantar pasta?
¿Por qué? ¿De dónde te ha salido la idea? Bueno, quería levantar pasta porque no quería
utilizar los beneficios que había conseguido la compañía hasta aquel momento para abrir un negocio
internacional. Me parecía demasiado el riesgo. Y, además... Igual era este el pitch que no convencía
a los familia-offices. Seguramente, claro, es que no tenían ninguna experiencia. Quiero usar tu
dinero para probar eso. Bueno, pero siempre cuando hay una inversión de bici es porque, bueno,
primero porque no tienes capital suficiente para hacerlo. Eso es un factor y lo otro es distribuir el
riesgo entre varios, ¿no? Entonces, no teníamos ni el capital suficiente para crecer internacionalmente
y tampoco queríamos asumir todo el riesgo a nosotros. Entonces, preferíamos diluernos y salía el
mercado. Y ya sí lo hicimos. Sabiendo lo que sabes hoy y volviendo a aquel momento, cosa que
no tiene ningún sentido, ¿crees que debería... O sea, fue un buen momento para levantar pasta?
Sí, porque ya aprendí muchísimo. O sea, para mí el valor más importante que me aportan
en aquel momento fue el aprender a como montar una compañía internacional. Es decir,
yo había gestionado un contact center local que, además, es un modelo negocio muy diferente, ¿no?
Entonces, el ponerme en contacto con inversores, con emprendedores, ayudarme a fichar al gente,
claro que lo haría. Lo volvería a hacer sin lugar a dudas.
Era un buen de esos inversores. Sí, sí. O sea, te ayudaron a ti perfectamente.
¿Qué perfil? ¿Family office? No.
¿Eran venture capital? Sí. ¿Active venture partners?
Fueron Active Enterprise, en Barcelona. Sí, sí, sí. Y, bueno, yo estoy muy agradecido,
porque a partir de ahí es cuando entendimos cómo montar una compañía tecnológica.
¿Qué pasó entonces? ¿Cómo evolucionó? Estamos en 2014, ¿no? Hace seis años.
2014, claro, fue... Este modelo de negocio no dura siempre. El modelo es variable, es 100%,
tomando riesgo, fuertes crecimientos, claro. Al final, mercado cambia. Y es un modelo en el que
empezamos a perder dinero. Porque no todos los clientes eran como la villa telefónica, ¿no?
O sea, no todos los clientes tenían esa oportunidad... Y no todos podían pagar el precio que nosotros
queríamos, etcétera. Bueno, no es normal. Total, que empezamos también a perder márgenes,
la compañía villa, pues empezamos a tener dificultades. Porque hasta aquel momento metí
a vosotros también el costumbre, el cosenter. Todo. Todo, ¿eh? Hacíamos todo. Software y servicio.
O sea, vuestro margen que estaba en el 30%. Empezamos con 40% y empezó a caer. Y cuando ya
estaba, pues, cerca de los 20, dije, este modelo yo no quiero. O sea, no quiero trabajar en un
modelo así. Tiene demasiado riesgo. Y no era escalable. Y sobre todo no era escalable internacionalmente.
Este concepto no lo entendían en muchos países. Y entonces decidimos crear una compañía SaaS.
Y el primer... La primera acción que hicimos, bueno, el primer equipo que montamos no nos
salió bien. O sea, levantamos 4 millones y nos fundimos 2, 4 millones. En el primer equipo,
el primer todo, no funcionó. Y tuve que despedir a gran parte en la plantilla. Entonces empecé
con un equipo más pequeño. Fiché a un pipi de ventas con experiencia, que montase un equipo.
Seguimos invertiendo de forma fuerte en producto, porque cuando te sale mal, aprendes. Mejoras
el producto y empezamos a crecer de forma muy importante. Triple dígito. Para poner algún
número del crecimiento, cuando fuiste de 2014 a levantar otra ronda, los 4 millones con otro
propuesta de valor. ¿Renunciaste a la facturación del modelo anterior o la mantuviste?
La fui cerrando, progresivamente. ¿Qué volumen era de facturación en aquel momento?
9 millones. A los 9 millones. De los cuales, el margen
pasó a ser del 40 al 20. Y del 20, ansé. Y del 20, ansé.
Cuando ya empezaba a bajar muchos, cuando empezamos el cambio, ¿sí?
Entonces empiezas de cero con esta protapormazza y dices ¿de dónde sacas los 4 millones de
euros? De los dos socios que tenía.
¿Qué eran Actif? Actif y BDMI, que es el Ventur Capital de Berstersmann, que me lo
presentaron los de Actif. Fui a Berlín, dice el Peach, y convirtieron con Actif.
Ya en la primera ronda de dos millones, en la segunda.
¿Y con todo esto, el porcentaje de tu familia, de la empresa familiar, quiere decir, se mantiene
esta día de hoy? No, no.
Ellos fueron vendiendo la compañía, porque suspendió pagos, fueron vendiendo participaciones
en cada ronda. Entonces, en cada ronda hubo una parte de secondary que vendían participaciones
con descuento. Entonces, que a los socios, bueno, es también algo que ayuda a negociar
valoración, porque si tienes un porcentaje de secondary con descuento, en el blended
valuation le sale mejor. Siempre que hay exucientes candidatos para portarlo al principal.
Correcto. Y así, y así...
Y en la última ronda, que fue el año pasado, salieron. O sea, la empresa de mi familia ya
no está. Ya no está.
Entonces, dices, ¿con los cuatro millones contrataste un equipo top notch?
Bueno, sí, un equipo grande más que top notch. Gente muy joven, con muchas ganas, mucha energía.
Muchos de ellos hoy están en empresas ASI, funcionando muy bien, pero nos faltó management,
nos faltó...
Hace el revés, nos faltaban...
Nos faltaba...
Sí.
Y eso no es algo que los VPs, hay los VCs, en este caso, os pedían, porque es típico
del manual Vici, ¿eh?
Sí.
Oye, ¿por VPs?
Pues puede ser que me lo pides en aquel momento y puede ser que no nos hiciese mucho caso
con nosotros.
Puede ser.
Sí. Nos faltó management.
Tuvimos mucho churn, tuvimos problemas de, bueno, ventas, vendíamos muchos contratos
que luego, pues, no sé, no se formalizaban.
No había un proceso de ventas bien montado, entonces decidimos, oye, esto no funciona,
vamos a empezar desde más pequeño.
Y fichamos a un VP, montó un equipo.
De ventas.
De ventas.
Y de costo más acces, montó los dos.
Un equipo excepcional, muchos de ellos siguen hoy en la compañía, gran parte, diría.
Pero el VP no.
No.
Y entró con la misión de montar el equipo, hacerlo o crecer.
Pero cuando ya la compañía empezó a crecer y tenía que viajar mucho y montar, picar
mucha piedra, el VP dijo, al mismo tiempo que lo que me gusta es montar los equipos.
Y ya vamos a un acuerdo.
Hay gente que le llama a montar el equipo picar piedra y luego es de explotar.
Sí, seguramente sí.
Pero bueno, no son perfiles diferentes de gente que le gusta una cosa.
Actualmente hay un VP de venta.
Sí.
Tienes un VP de sensor marketing, veo el que diga.
Sí.
¿Cómo se lo juntaste esto?
Porque para nosotros, nosotros, marketing, hacemos acá un base marketing, o sea, hacemos
the man generation, por lo tanto, tiene que estar muy ligado a las ventas, es decir.
Porque es gran, gran, gran cuenta.
Es solo gran cuenta.
Entonces, hacemos ahí bien, entonces, acción de contenido, campaña, sobre todo LinkedIn
es lo que más utilizamos y a partir de ahí, claro, se generan los meetings, los SDR,
es decir, y SDR depende de marketing, por ejemplo, nuestra compañía.
No somos los bastantes compañías SaaS que lo tienen montado así.
Entonces, todo está dirigiendo a la misma persona.
¿Cómo evoluciona el negocio?
Una vez crees un equipo pequeño con un buen VP, monta el equipo con mucho talento y que
empezáis a crecer.
Sí.
Y empezamos a crecer muy bien.
Empecemos a crecer internacionalmente, sobre todo en Europa, pues en Alemania, en
Reino Unido, en los países nórdicos, empezamos a crecer.
Todo vendido es de Barcelona.
100%.
Y Madrid, Madrid para el mercado español y ahora en España y Latinoamérica.
Es que no puedes vender en España en Enterprise, desde Barcelona, ¿tienes que estar en Madrid?
Siempre empezamos así.
No sé si eso...
¿Dónde están las grandes corporaciones?
Es que en Madrid, antes de la pandemia, se vendía mucho presencial, entonces, bueno,
pues casi mejor tener alguien allí.
Y empezamos así.
Entonces, no te sé valorar de vender Enterprises de Barcelona, porque nunca lo hemos hecho.
Y empezó respondiendo a tu pregunta inicial, compañía creció súper bien en el 14, 15,
16, 17, 18, súper bien.
Y en 2019 se nos para la máquina.
Se nos para la máquina porque empezamos a vender menos y empezamos a perder clientes.
Yo creo que no invertimos, financiamos todo ese crecimiento sin rondas, sin equity.
Y yo creo que el learning es que no dimensionamos la compañía correctamente, ni en Customers
Access, ni en ni siquiera ventas.
Es decir, éramos un equipo muy pequeño para ya el volumen que gestionábamos, ¿vale?
¿Seguís haciendo customer support?
Sí.
O sea, ¿seguís haciendo el mismo modelo?
No.
¿Seguís haciendo el mismo modelo?
Ah, vale.
No sé por qué bien entendido y que en un momento dado pasaste y ya...
No, no, no.
Perdón.
Siempre hacemos ventas.
¿Me estás grabando un modelo en el negocio?
Ventas.
Yo tengo Customers Access, o sea, el equipo de gestión de los clientes.
Invertir a los clientes vuestros.
Correcto.
Es decir, yo creo que no invertimos en crear un equipo, o sea, en dotar de recursos al
equipo y nos falta también management desde que se fue el bp hasta yo fichó el bp que
tenemos ahora este año, o sea, en enero.
O sea, ¿el equipo reportaba a ti?
Sí.
¿Ventas?
Sí.
¿Todo el mundo?
Bueno, creé Squads de Ventas.
Sí.
Los comerciales me reportaban a mí.
No los SDRs, pero Marketing me reportaba, Ventas me reportaba y bueno, yo creo que lo
que nos pasó es que la compañía, no, teníamos problemas en operaciones, teníamos problemas
en ventas, teníamos y entonces dije y 2019, hombre, se vendió algo, pero se perdió lo
mismo que se vendió prácticamente, entonces acabamos, tuvimos un año flat y pero conseguí
levantar 5 millones de inversión con un año flat.
Ostras, tiene mérito.
Es muy difícil y nos costó muchísimo, pero creyeron en nosotros y lo que hice inmediatamente
tras la inversión fue invertir en equipo.
Entonces.
¿Qué ARR estaba diciendo en aquel momento cuando levantaste estos 5 millones, este año
flat?
5 millones.
¿Tú sobre los 5 millones?
Sí, más o menos, 5 y pico.
Y habíais abierto ya varios países, tenéis clientes en Europa.
Sí, teníamos ya 40% del negocio en Europa, o sea, 40% fuera de España, 40, 45 en aquel
momento.
Ahora es el 90 y 93, 94% fuera de España, más o menos.
Entonces ahí te cuenta, o sea, básicamente se saturó la máquina, ¿no?
Sí.
Entonces también faltaba gente que pensara, ¿no?
En el mañana.
Yo siempre gestionó la compañía, tenemos poco cash, pues ya lo hacemos entre los 4 que
llevamos a la compañía y oye, fichemos, o sea, tengamos gente pues vendiendo, gente
haciendo el customer's access, pero con poco management, con poco liderazgo.
¿Era rentable en 2019 el WISBY?
No, no rentable nunca, pero estábamos casi en el Vindapositivo, muy cerca.
Entonces nos financiamos con Deuda, nos financiamos con Enisas, con CTI's, etcétera, pero habíamos
crecido muy bien hasta entonces, y el punto es de saturación.
Hicimos la ronda y cambié el equipo y desde entonces, bueno, también la pandemia nos
ayuda mucho.
¿Así?
Sí.
Sí, claro, nosotros teníamos, se nos aceleró muchísimo el pipeline de ventas, ya nosotros
ayudamos a grandes corporaciones a aumentar su canal de ventas online, entonces fue una
locura, marzo fue una locura.
¿Tú crees que ha sido la pandemia lo que más os ha empujado este año?
Ya empezamos bien en enero y febrero.
¿Qué cambió en enero y febrero?
El equipo de management.
¿Pero qué hacían, diferente, aparte de estar ahí?
Bueno, una de las cosas que más hemos mejorado es en entender bien lo que es una oportunidad,
lo que no es una oportunidad de ventas y el foco, es decir, el...
Qualificación.
Qualificación de las oportunidades.
¿Entender cuál es vuestro ICP?
Bueno, sí, yo creo que si hablos con los comerciales, claro, todas las oportunidades
les parecen buenas y investigar una oportunidad, pues es un trabajo laborioso, saber estar
en una call y meterse en una call, yo no tenía tiempo de meterme en reuniones con clientes
y valorarlas y orientar al equipo cómo cerrar esa oportunidad, en cuanto pusimos alguien
a hacerlo y que se pusieron los mecanismos para poder hacerlo, el mismo equipo que el
año pasado no vendía, pasó a vender.
O sea, hicisteis más estrecho la definición de target de cliente, antes vendíais a cualquier
empresa grande?
No.
No.
Aunque fuese el mismo target, a veces el decision maker no es el correcto.
O sea, haréis más estrictos con las, no tanto tipo de empresas, sino la cualificación
en sí como así, ¿verdad?
A veces, si no estás cubriendo una necesidad clara, o sea, cuando haces un pitch en Enterprise,
tienes que escuchar mucho y entender qué es lo que realmente están buscando, aunque se
acabes vendiendo lo mismo.
O sea, pero el enfoque es muy importante, entonces fichamos a alguien con experiencia
en Pentane Enterprise y ya el impacto fue inmediato, fue muy rápido, muchísimo más
rápido de lo que yo me imaginaba.
Y luego la pandemia aceleró el confinamiento, claro, pues ha sido un dinamizador de la actividad
digital tremenda.
Vuestras ventas están basadas principalmente en Inbound o en Outbound, o sea, en hacer
contenidos, atraer a gente que viene a vuestra página y que os pide demos, con todo lo que
llamáis la base de datos.
La mayoría es Outbound, pues hace unos años, pues hasta que yo lleve el equipo de ventas
era 100% Outbound y ahora estaremos en un 80, 85% Outbound, 20, 15% Inbound, más o menos.
O sea, ahora estáis generando más Inbound, estáis invirtiendo más en el contenido
de marketing.
Y empezamos, ya captamos clientes por Inbound, que es una novedad para nosotros.
O sea, lo que habéis notado con la pandemia es que el ratio de conversión de un lead
generado a troyes de Outbound a una oportunidad de algún cliente es mayor, porque si principalmente
se ha pasado en Outbound, cuando estás pasando en Inbound y el mercado cambia, de golpes
recibes notas que el mercado está cambiando y recibes más leads.
Entonces ahora haciendo Outbound, bueno, también te diré en la solución que nosotros
vendemos, yo creo que fuimos al mercado pero muy, muy pronto, o sea, en 2009 nadie sabía
lo que era en Live Engagement o plataformas de Lead Management, nadie sabía lo que era.
Y bueno, pues en 2014 nos empezaban a entender y justo con la pandemia se ha generado por
primera vez que hemos visto demanda, o sea, ya hay demanda en el mercado, la primera vez
que nos invitan a RFP, hasta ahora no existía demanda, o sea, era vender de forma proactiva
y ahora hay demanda de soluciones como van a estar.
¿En qué tamaño de venta estáis actualmente?
De AR.
Pues estaremos cerca de los 7 y pico millones.
¿Vuestro objetivo es acabar el año?
Mi objetivo sería llegar a cerca de los 10 millones en Q1.
En Q1, porque vuestro año es natural.
No, no es natural.
Es natural.
Es que justo nosotros estamos discutiendo si cambiamos el año por joder un poco, para
liar todas las cosas.
Es que nada porque realmente los ciclos de compra de las empresas de muchas soluciones
de gestión, diciembre y enero es como un bloque.
Este de acuerdo.
Entonces, con las navidades toca mucho las narices, porque la presión de fin de año
es buenísima pero son las fechas malísimas, entonces quieres lo bueno de la presión de
fin de año, pero quieres tener enero para cerrarlo bien.
Por eso yo estoy proyectando todo objetivo de final de Q1, porque me parece más que
muchas cosas que hagas tú ahora se acabaran cerrando en el enero de febrero.
Q4 normalmente es un buen cuéter para nosotros en ventas de siempre, pero no me gusta como
hay mucha también volatilidad en este cuéter.
Me pongo un objetivo en Q1, oye, si llegamos en Q4 fantástico, pero al menos lleguemos
en Q1.
¿Qué crees que es el principal limitador del crecimiento de Wispy al día de hoy?
O sea, ¿qué te podría hacer crecer diez veces más?
No sé si lo tienes pensado y claro o son mil cosas.
Bueno, es evidente que recursos financieros para poder invertir en Estados Unidos.
Invertir en que en vendedores, en marketing, en producto, en las tres cosas, sobre todo
en marketing en ventas.
¿Tú te has planteado coger las maletas y irte a Silicon Valley?
Sí.
Bueno, Estados Unidos.
¿O Nueva York?
Sí.
Y entiendo que he decidido que no, ¿no?
No.
Me encantaría poder hacerlo y, de hecho, están entre mis planes, posiblemente hacerlo.
No sé si después de una ronda o antes o no sé cuándo, pero ahora que nosotros
tenemos el 33% del negocio allí y en Estados Unidos hemos crecido un 300% en el último
año, yo creo que sí.
Los negocios de enterprises software tienen todos un ciclo que va de cualquier sitio de
Estados Unidos.
Sí.
Hay un momento clave en que el founder se traslada a Estados Unidos.
Sí.
Esto es toda muchas historias.
Bueno, antes de el podcast hablábamos de Saster, y eso es una de las historietas más
típicas, ¿no?
Típicas.
Bueno, es que me gustó no cuestionar todo, ¿eh?
O sea, entiendo que puede haber otras historias de éxito sin seguir este patrón.
Pero, Dios, creo que, o al menos, mi opinión al respecto es que se hace mucho pensando
en un éxito, más que en el performance de la compañía.
No, no sé tanto, creo que se hace pensando en dónde está el cliente, el cliente grande
y el mercador grande.
Bueno, pero hoy en día sí, evidentemente eso es un factor muy relevante, pero es que
es un factor muy relevante para que el board te apoye y es que si el equipo directivo está
en Estados Unidos y la compañía es, por tanto, compañía americana, las valoraciones
o el potencial exit, va a ser muchísimo más importante que en Europa.
No.
No.
Hay un apoyo por parte del board, es decir, sí que es bueno para la compañía que, oye,
pues que el CEO esté donde esté la mayoría de la faturación.
Tiene sentido, de saludo.
Fuerga a los clientes.
Por supuesto.
Pero el board, que tiene una visión muy financiera, no, no tanto comercial, yo creo que hay una
manera para también, para ayudarles a convencer, es decir, oye, pero vosotros queréis hacer
un exit, si la compañía está allí, pues el exit va a ser mejor, entonces es un win-win,
¿no?
Y yo creo que ese es un factor, creo, relevante.
La historia que hemos contado en el podcast, que me recuerda más a esto, es la de Roger
Casals, no sé lo conoces, de Password Bank, que lo vendió a Simantec, después de hacer
las maletas y irse físicamente ahí con su familia, coge la familia de tal, se plantó
ahí.
Pero más temprano.
Era un momento, bueno, estaban, sí, estaban un millón de euros de AR, si me recuerdo mal,
no vendió, pero él dice que fue clave, bueno, luego estuvo como IP de producto de no sé
qué línea de Simantec durante bastante tiempo.
Bueno, hay muchos casos de éxito, ¿no?
Es decir, con SAS que nació en Europa y que se ha movido, pues está Intercom, está
Datalog, está Zendesk, UiPath, son grandes compañías que nació en Europa y se movieron
en las Estados Unidos.
Y hoy son éxitos impresionantes.
Hablando de éxitos, si has dicho una cosa, no, que el board tiene unos intereses más
financieros, claro, el board, los VCs, sobre todo, los founders que estamos en los boards,
tenemos un interés de la compañía, largo placista, te cambia del mundo, financiero,
social, o lo que sea, ¿no?
Tú tienes Active Venture Partners como Vici, que es un fondo que no está inactivo a la
misma, ¿no?
Que no sigue invirtiendo.
Sí.
A ver, se habla poco, pero se habla a veces de los ciclos de vida de los fondos, ¿no?
¿Qué pasa con un fondo que ya está de salida?
¿Quieren vender?
¿Quieren liquidar su posición en la compañía?
Porque lo tienen que devolver a unos el PIS, a unos fondos institucionales y tal, y seguir
con su vida, que ya no se dedican a esto.
Es evidente que quieren vender, todos quieren vender.
Pero tiene más prisa, claro, que tiene más prisa que un fondo.
Pero no tengo presión.
No te están impresionando para vender.
No.
Pero te dicen, oye, por cierto, si hicieras algo, no se interesa salir.
Claro.
Eso es que, como la empresa de tu padre hace unos daños, quieren salir, pero no tienen
prisa.
Sí, cuando un Vici cree que llegas un momento, pues normalmente hace saber al Consejo de
Administración, o al Board, que tiene la intención de salir, si puede, y si se dan
las circunstancias.
Porque si tienen un porcentaje alto, eso significa que, en una potencial ronda, mucho del dinero
de la ronda irían secundarios, ¿no?
Correcto.
Segundarios.
Y tú como operador de la compañía, quieres que la mayor parte del dinero vaya a la compañía
para poder...
Yo cuando negocio con un Vici a la ronda, yo hablo del primary, el dinero que yo necesito
para el primary.
Y si hay un secondary, tiene que ser por encima de eso.
Por encima.
O sea, si el secundario te da relativamente igual.
Claro.
Como de las encima de la mesa.
Puede dificultar la operación, porque puede ser que un Vici diga, no quiero poner tanto
dinero.
O no quiero que salgan de la compañía.
O puede también facilitar, porque puede ser que normalmente, cuando hay un secundario,
en descuento, entonces puede ser que con el descuento haga la operación más atractiva.
Entonces, ¿de pueden dar las dos circunstancias?
Tengo que la audiencia entiendole, presidente, primario y secundario, hablamos de aquí con
mucha normalidad y no desde el día a día, primario es el dinero que se queda en el balance
de la compañía.
En ampliación de capital.
En ampliación de capital.
Pero muchas veces, cuando se anuncian rondas, realmente el tamaño de la ronda no coincide
con lo que se queda en la compañía, sino que hay una parte que a veces va en los bolsillos
de inversores previos o fundadores.
Sí.
Y esto es lo que se llama el secundario.
Sí.
Y tal como dices, esto se hace a veces con un precio distinto del primario y al final
el precio medio para el inversor que entra, pues, le sale más de cuenta.
Y eso es.
Aunque las rondas normalmente se hacen para ir a buscar primarios, sí, se hacen para ir
a buscar primarios.
La ronda se hace para ir, busca primario.
Sí.
Si no sería un éxito.
Si no sería una ronda.
Exacto.
¿Y tú plantas hacer una ronda ahora?
Porque has hablado un par de veces de ir a Estados Unidos, hacer una ronda... ¿Estás
ya en ronda?
No.
No.
¿Pero estás a pensar en ello?
No, no, pero voy a empezar muy pronto.
Ok.
A ver, los inversores que nos están escuchando, están probando los bolsillos y los tarpsheets.
Hago el escucho de que el board quiere, el board quiere.
¿Cómo es la gobernanza de Wispy?
O sea, ¿cómo se gestiona Wispy?
¿Qué poder tiene el board y qué poder tiene el equipo fundador?
Buena.
Buena pregunta.
A ver.
Cuando la compañía va bien, los fundadores o el CEO, tiene bastante libertad para actuar.
Cuando las cosas no van bien y nosotros hemos pasado por todos los escenarios de ir muy
bien, a ir mal, a ir muy bien, ¿no?
¿Qué eran las tensiones?
Pero yo también lo entiendo.
Entonces, allí es cuando empiezan a mirar sus mecanismos de control.
¿Sacan el pacto de socios?
Sacan el pacto de socios y cuando empiezan a mirar, oye, lo que puedes, lo que no puedes,
lo que tal y cual, pero nunca en la historia de Wispy hemos tenido que votar algo en el
consejo.
Siempre hemos llegado todo por acuerdo.
Y yo creo que como fundador, bueno, pues también hay que ponerse en la piel de ellos
y hay que entenderles.
Y cuando piden más control y cuando piden más llamadas de lo normal y piden más reporte
de lo normal, yo creo que hay que entenderles y creo que no hay que crear un conflicto
innecesario.
No, pero el acuerdo de socios pone que yo tengo que reportar una vez al mes y ahora
me estás pidiendo que reporte las ventas cada semana, por ejemplo, o tener un acol
con el board cada semana.
El 2019 era fácil reportar las ventas, era un mismo report todo el año.
No, pero si había churns, había cosas, no, al contrario.
Cuando las cosas no van bien es cuando es difícil, pero bueno, es cuestión de aceptar
que quieran más control, entenderlo y dárselo.
Y cuando las cosas vuelven a ir bien, pues entonces se vuelven a...
¿Cómo vives tú esta situación como fundador a nivel ya personal, eh?
Esta presión del 2019 de entrar en una situación de estancamiento, ¿tú cómo la vives?
Es bastante mejor de lo que... porque el board, segunda teoría, compañías SaaS que no
crece, cierra, ¿no?
Entonces la presión es alta, pero yo estaba convencido de que estábamos pasando, teníamos
que cambiar, teníamos que ir... y falló mío en haberlo ejecutado antes, así que lo
vi antes, pero por... ostia, no tenemos capital, vamos a esperar, no fichemos a un BP de ventas
por querer aguantar y yo lo llevé relativamente bien, no... yo estaba convencido de que le
vamos a superar.
Entonces...
Entonces estás convencido que haces un plan, voy a levantar dinero y voy a hacer esto y
consigues levantar dinero y haces esto.
Un plan para levantar 10 millones y levanto 5, también para empezar, eh... hago un plan
para levantar en el Q1 y acabo levantando en el Q3.
Igual ahí también hay cierta explicación del... del estancamiento, ¿no?
Está el CEO haciendo fan-raising durante mucho tiempo y le está llevando mucho tiempo.
Eso es un factor clave, es decir, si yo tengo que llevar...
¿No tiene pipí?
Sí, no tengo pipí.
¿Cómo están haciendo la función?
Totalmente, totalmente, y parece que no, eh, pero a veces creemos que llegamos a todo
y no es verdad.
¿Y no llegamos a todo?
No.
No.
No se llega a todo.
Es imposible.
No, y además...
También hablamos de esto.
No, y además es una cosa muy curiosa, es que... es que fichas a gente y sabe un montón
más que todo.
Entonces, y dices, ¿cómo yo... y esto qué es tan obvio, cómo no lo había hecho yo antes?
Seguramente lo habéis comentado y lo tenéis por ahí, o sea, lo habíais pensado, pero
no lo habíais hecho.
No lo habíais hecho.
Y llegué a esa persona de Facebook, vio, y cambié las cosas.
Y cambia las cosas.
Y, eh... no es que sea muy de fútbol, yo, pero es como... mismo equipo cambia el entrenador
y dice, ¿y qué juegan bien?
Dices, ¿qué no, cómo puede ser?
Bueno, pues por qué han puesto a alguien que sabe, eh, y esto se... yo siempre era un
poco... a principio, ¿no?
Entonces, bueno, no sé, el VIP y tal, pero ya los hacer yo, pues ya lo monto yo, y a
veces, esta mentalidad de ahorrar cuatro duros, eh, cuesta mucho dinero.
Hay que saber dónde invertir.
Sí.
Eso es la clave.
También es verdad que este mismo equipo, tal y como te pasó con el VIP que montó el
equipo en su momento, que fue clave en aquel momento, igual este momento no es el... o
sea, este equipo de actual, no es el equipo de toda la vida de VIP, y también hay que
saber encontrar estos momentos, ¿no?
O sea, cada etapa tiene su...
Su equipo.
Eso es muy cierto, eh, y eso pasa, eh, eh, sí, es cierto.
Yo creo que esto es un poco la función del CEO, o los fundadores, el top management
de la compañía, ¿no?
Lo que hay que entender en qué momento está la compañía, es quién puede ver lo mejor,
porque en el board, esto no lo ven, en el board, siempre va a faltar el VIP en el board,
pero poder ver, ostras, ahora no estoy, no estamos creciendo, no estamos pensando en
el futuro, no estoy viendo las llamadas, no estoy, no tenemos estrategia, tú eres quien
lo ves.
Y al final lo comunicaste y cerraste una ronda, Q3 del año pasado.
¿No contrataste un manquero para hacer la ronda, no, esta vez?
No, la hicimos solos.
Bueno, tú y el fundador, y tú, socio.
Bueno, la directora financiera, y yo, mi socio está aliado con producto, que ya tenía
bastante.
Con los 30 y pico tíos, ¿o esto es ahora?
No, siempre hemos tenido un equipo así, más o menos, sí, sí, y este, este yentos
mil, sé cuán, final del año pasado a principios de este, hicimos también un cambio muy importante
en producto, en cambio de ingeniería, yo creo que…
En el tiempo quieres decir, renovaste ese equipo, más de la mitad, más de la mitad,
y yo creo que es sano, porque los equipos también de ingeniería y de producto, pues
se acaban acostumbrando, hay bugs que siguen en el backlog, y luego hacer cosas nuevas,
no sé, podemos llamar de factoring o como lo queramos llamar, pero a veces necesitas
un equipo nuevo para hacer algo nuevo, ¿no?
Si un equipo que ha construido una cosa que te construya o nuevo, pues a veces no es óptimo,
y nosotros hemos apostado por hacer cambios importantes, hemos hecho cambios importantes
en todo el área de producto de ingeniería, en los últimos años, y traje un bípid
de producto de Canadá para montar todo el proceso.
¿Cuándo fue?
Pues, él entró en marzo del 19.
Todavía no me he levantado a la ronda, ¿no?
Pero ya estaba yo, yo ya detecté en 2018 que a nivel de producto no estábamos donde
teníamos que estar, y bueno, el 2019 nos lo confirmó.
Hay un retraso, ¿no?
Lo que hace es un producto y el impacto que tiene el negocio, este es el ciclo más largo
que hay, seguramente una empresa de sales, ¿no?
Porque en ventas puedes accionar al día mismo, en marketing al mes siguiente, quizá, y en
producto puedes llegar a tardar de un mes a muchos, ¿no?
Si son cosas muy técnicas.
¿Y seis meses?
Bueno, vuestros procesos de venta entienden que son mucho más largos.
No, no, incluso, incluso en cambiar partes core de la plataforma se puede tardar más
de un cuártir y de dos, entonces, claro, el impacto es a largo plazo, sin lograr duda.
¿Tú objetivos ven de la compañía?
Bueno, hacer un exit, sí, a algún momento, sí.
¿Cien millones de euros?
Si la vendería.
Pues no lo sé, no lo sé, igual, sí, pues.
¿Cuándo?
En cualquier momento.
Bueno, depende.
¿Cuándo le he pensado?
Es que también depende.
¿Cuándo le he pensado?
También depende.
También, cuando tengo pensado, no lo tengo pensado, pero lo normal sería un par o tres
de años.
Normal en qué sentido.
Sería lo normal para una compañía que, por el tamaño que tenemos, por el crecimiento
que podemos proyectar, por el ARR en el que yo creo que podemos llegar, más o menos.
O sea, mientras podamos crecer fuerte, no me lo planteo.
Oye, Alex, ¿quién dirías que es la persona que más te ha influido en este recorrido de
11 años, en Whisby?
No son muchas, ¿eh?
Hombre, mi socio si no...
¿De dentro o fuera, eh?
Puede ser fuera, puede ser.
Hombre, para emprender, mi padre, eso, eso, sin lugar a dudas.
Para...
Te montes el que le ha ido mejor.
Hombre.
En Whisby.
Porque ha vendido eso, sí, mirá, sí, sí, bueno, pero también su empresa no le fue
bien, ¿no?
Pero bueno, eso es por otras circunstancias.
Emprender mi padre, sin lugar a dudas, el emprendedor y yo lo he vivido en casa esto.
Entonces, el... he tenido mucha suerte con mi socio, muchísima, porque es un perfil
técnico, pero que ha entendido las decisiones relevantes de negocio, las ha compartido y
las hemos ejecutado juntos y no he tenido nunca un conflicto serio con él, pequeños,
sí, lógico, pero serio nunca.
Y yo creo que ha sido una pieza clave para mí en estabilidad en momentos difíciles,
porque también me ha ayudado a tener esta confianza en que los acabamos adelante.
Y luego he tenido piezas importantes en el pasado, pues, en el área financiera, una
directora financiera que tuvimos que nos ayudó muchísimo, en ventas, el emprendedor que
fichamos todavía que está en la compañía, también es un emprendedor, ex emprendedor,
también ha sido una pieza fundamental, sobre todo en el espíritu de la compañía.
Yo creo que eso han sido las personas más... que más nos han influenciado.
Después de vender la compañía, montarías otra?
Sí.
Sí.
No me sacaba la pregunta, yo ya había dicho que sí.
Sí.
Sí, porque me ha visto que me gusta.
Entonces, por qué venderla, no seguir montando compañías dentro de Wismichol?
Hombre, porque yo también...
Es un tema de liquidez financiera, de cambio de panvaya.
Yo tampoco me había gestionado una compañía muy grande.
Vale.
O sea...
Yo creo que son grandes sentidos de personas.
Sí.
Y de fatulación, y de clientes, y tal y tal.
Bueno, sí, de persona.
A mí me gusta el camino, más que el destino.
Pues tiene una razón para no vender.
No, porque llega un punto en el que ya no disfrutas lo mismo.
Con una compañía ya no decides producto, ya no decides estrategia comercial, ya está
totalmente profesionalizada, a mí ya se convierte en una pseudo corporación, y a eso me parece
aborrido a mí.
A mí eso no me gusta.
Entonces, me gustaría llegar al humor importante, y no sé, vender, o ir pio, o lo que sea.
Muy interesante.
No sé, yo repino alguna última pregunta.
Yo creo que ha aportado mucho a los emprendedores que nos escuchan, desde luego.
Todas las historias que contamos de aquí, que es el ángulo, como lo ve personalmente
el CEO, es un inspirador brutal, para cualquiera que estamos en situaciones similares.
Y nada, te iremos siguiendo, y que tengas mucha suerte con la ronda.
Igualmente.
Gracias, Alex.
A todos.
Muchas gracias.
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