Ahora vamos con otra charla muy importante y muy interesante con la buena de Irene Morgado.
A mí me encanta Irene porque sabe un montón de temas de empleo, de que consigáis vuestro trabajo,
de cómo mejorar vuestras posibilidades, de cómo podéis crecer, subir de nivel.
Y ella ha estado en la otra parte.
Ella ha estado justamente en la parte más humana en la que ha visto cuáles son las mejores estrategias que funcionan
y para que tengáis que revisar con vuestro manager un crecimiento, subida de salario y cositas así.
Así que vamos a darle la bienvenida a la buena de Irene.
Hola, Irene. ¿Cómo estás?
¿Qué tal estamos?
Pues súper bien. Madre mía. Llevas ahí un montón de rato y yo he estado, qué ganas tengo que entre Irene ya.
No pasa nada. No te preocupes. Yo estaba muy feliz.
Si soy yo, soy yo que digo, qué ganas tengo que entre Irene ya.
Y claro, la veo ahí. Es como ahora me está pasando con Dani.
Que veo a Dani, a Daniela Cruz, que está aquí abajo y digo, ay, ya, que entren todos, que entren todos, ¿sabes?
Es el ansia, es el ansia. Oye, Irene, bienvenida. Muchas gracias por estar aquí.
Muchas gracias a ti por invitarme.
Siempre es que me encanta invitarte porque siempre traes unos contenidos tan interesantes que sé que van a impactar tan positivamente a la gente que te va a escuchar que es imposible no traerte.
Bueno, bueno, muchísimas gracias. De verdad que me hace mucha ilusión volver porque he estado en otros eventos tuyos y me lo he pasado muy bien siempre.
Así que hoy seguro que va a ser igual de guay. Muchísimas gracias a ti y a la comunidad que está detrás.
Pues, Irene, no sé si estabas buscando empleo, ¿no?
Sí.
No sé si la has encontrado, no sé si la has encontrado ya.
No sé si la has encontrado.
Pues fíjate, estoy teniendo varias entrevistas ahora porque justo terminé con el proyecto en el que estaba hace un tiempo, pero todavía me estoy moviendo.
Así que nada, que lo sepáis.
Bueno, porque yo desde aquí, desde las más de 10.800 personas que nos están viendo en diferentes redes sociales os voy a decir una cosa.
Irene es una de las mejores profesionales que existen en la comunidad que no solo tiene una experiencia brutal, sino que sé que es una muy buena persona que solo puede no sumar, sino multiplicar en cualquier empresa que esté.
Si eres una empresa que está buscando a alguien del perfil de Irene, o sea, no te lo pienses. No te lo pienses ya. Llámale ahora. Si hace falta que pare la charla para eso, hazlo porque realmente Irene es una persona que va a marcar la diferencia en cualquier organización. Así que, por favor, no lo penséis más.
Bueno, qué privilegio este, ¿eh?
No, hombre, solo faltaba, solo faltaba, Irene, solo faltaba. Y dicho esto, ahora sí, te dejo a los mandos para que nos expliques sobre la Developer Experience y para contestar muchas preguntas que muchas veces nos hacemos, como por ejemplo eso, ¿no?
¿Cómo estamos realmente en el trabajo? ¿Si tenemos que cambiar de trabajo? ¿Cómo nos lo planteamos? ¿Cómo hablamos con nuestros managers? Y muchas cositas más. Así que aquí te dejo, Irene.
Y no sé si tienes pantalla que tienes que compartir.
La tengo aquí, acabo de compartirla contigo.
Perfecto. Vale, pues ahí te dejo y ahora nos vemos. Irene, mucha suerte.
Muchas gracias, Mido.
A ver, que me quito yo. A ver.
Ahí estoy. Muy bien, pues muchísimas gracias a todos. Muchas gracias por venir. Efectivamente, como yo adelantaba, Mido, vamos a estar hablando hoy de todas esas herramientas que nos pueden ayudar a identificar realmente si estamos en un proyecto en el que tenemos oportunidad de crecimiento o no.
Voy a dar las gracias otra vez a él y a todas las personas que estáis aquí porque sin esta comunidad no sería posible este evento.
Ya he venido unas cuantas veces. La verdad, siempre me lo paso súper bien compartiendo con vosotros.
Así que espero que disfrutéis de este ratito.
Mi nombre es Irene, como ya decía Mido. Yo no soy developer, soy socióloga de formación y estoy especializada en psicología social y en comunicación y comportamiento humano y trabajo habitualmente como responsable de áreas de people, de recursos humanos, de talento y de brand, de comunicación y employer branding.
Os voy a dejar ahí mi contacto de xTwitter, como Elon lo quiera llamar esta semana, para que sigamos en contacto a través de redes sociales si tenéis alguna pregunta.
Bueno, ¿y de qué va muy rápidamente lo que vamos a hablar hoy?
Bueno, pues vamos a explicar, vamos a tratar de definir un poquito qué es eso de la employee experience, ¿vale?
Vamos a hablar un poquito de en qué consiste, por qué se parece a otras disciplinas, pero sobre todo nos vamos a centrar no en saber mucho sobre la teoría, sino en herramientas que podemos usar nosotros y nosotras como trabajadores y trabajadoras dentro del sector tecnológico.
Y para eso vamos a ver una serie de herramientas reales que tan pronto como termine este evento podéis poner en práctica y una serie de buenas prácticas que ya forméis parte del equipo de corporate o de management o de desarrollo podéis poner en práctica enseguida.
Y yo os adelanto que esta charla tampoco pretende asentar cátedra como la mayoría de las charlas en las que participamos, ¿no?
Pero la idea es que nos inviten a reflexionar.
Yo os adelantaba antes, Nidu, que este contenido debería ser interesante para poder hablar con vuestros managers y valorar si existe esa posibilidad de interacción dentro de la empresa,
que siempre tiene que ser como la primera vía que agotemos, ¿no?
Hablar con nuestros responsables, con el equipo de recursos humanos, pero que efectivamente si ya estáis viendo cosas que no terminan de encajaros,
que es lo que me ha pasado a mí hace muy poquito, quizá llegue el momento de levantar el vuelo,
de marcharos de este lugar y buscar otro sitio en el que estéis más a gusto.
Y vamos a empezar, como yo os adelantaba antes, tratando de definir qué es esto de la employee experience,
porque la employee experience se parece muchísimo a la user experience.
Está muy relacionada en muchas cosas.
Si definimos UX, hablaríamos de ese conjunto de factores y elementos que nos indican, bueno, pues,
cómo interactúan las personas, los usuarios, con un dispositivo, con una aplicación, con un entorno determinado.
Pero lo importante no es solo cómo interactúan, sino si esa percepción que tienen después de la interacción es positiva o es negativa.
Y, claro, la employee experience es muy parecida a esto, porque habla de cómo las personas que trabajamos en una empresa
percibimos y reaccionamos ante todos esos puntos de contacto que tenemos con la organización.
Pueden ser puntos de contacto como muy relevantes, por ejemplo, el onboarding o un día de un one-to-one,
momentos de subida salarial, por ejemplo,
Pero, en general, la employee experience debería trabajar sobre ese impacto que recibimos los trabajadores en el día a día.
No hace falta que ocurra nada extraordinario, ¿no?
Y, de esta manera, la employee experience debería ayudarnos a identificar cuáles son nuestras necesidades y demandas,
que la organización las conozca y haga algo al respecto.
Entonces, ¿cómo podemos asegurar cuál es la base para asegurar una buena experiencia?
Os voy a contar una cosa.
Para esto, no hace falta ser experta en employee experience.
Os voy a decir por qué.
Porque estas dos ideas seguro que ya se os han ocurrido.
Para asegurar una buena experiencia, lo que tienes que hacer es tratar bien a la gente y pagar bien a la gente.
Y ya está.
Yo podría haber terminado mi charla aquí, pero le he dicho a Midu que iba a hablar durante unos 25 minutos, más o menos,
así que tengo que continuar hablando.
Esto es importante, ¿vale?
Fuera del troleo.
Tratar bien y pagar bien es imprescindible.
Vamos a hablar de muchas herramientas.
Vamos a hablar de otras cosas que pueden hacer las organizaciones.
Pero si falla la base, que es esto, la pasta, porque todos trabajamos por dinero y ese entorno que tenemos en el que hay respeto e inclusión,
el resto de las cosas no nos van a ayudar, ¿no?
Esto es lo más importante.
Para hablar de la employee experience, normalmente trabajamos sobre un mapa, ¿vale?
Como este.
Luego vamos a hablar de la representación gráfica.
Y como veis, hay diferentes fases, ¿no?
Cada uno de los mapas que encontréis por ahí, pues, os pueden ayudar a identificar fases distintas.
En este hay seis opciones, pero podría haber siete, ocho, vamos a ver distintos.
El caso es que en cada una de estas fases podemos tratar de identificar en qué punto nos encontramos.
Y a veces pensamos que la responsabilidad de identificar esa experiencia que tenemos los y las empleadas es solo de la organización.
Pero yo lo que os invito hoy es que a que nos veamos como piezas de puzle, ¿no?
Que podemos estar bien colocadas o mal colocadas.
Y que todas estas herramientas nos ayuden a tomar esa reflexión.
Que no solamente responsabilicemos a la organización, que por supuesto es quien lo tiene que hacer,
pero que también nos ayude a tomar la iniciativa.
A que si tenemos, por ejemplo, una reunión con nuestro manager,
tengamos datos más o menos objetivos o recogidos en un folio, ¿no?
O en un documento de texto en el que podamos decir, mira, esto funciona, esto no funciona, ¿no?
Y que podamos tomar esa iniciativa.
Entonces, dentro de ese flujo que hemos visto antes, digamos que hay un primer paso que es
la experiencia antes de entrar en la organización.
Porque todos y todas hemos sido candidatos en algún proceso de selección.
Y ese siempre es el primer paso.
Por eso creo que es importante detenernos en esta fase tan concreta, ¿vale?
Que es solo el principio de nuestro viaje, de esa experiencia.
Pero que al final es fundamental.
Y que, como os digo, todos hemos vivido de alguna manera.
Porque todas las personas que estáis aquí o habéis buscado trabajo en el mundo de la programación
o lo vais a buscar próximamente.
Por eso creo que es interesante que nos detengamos en este punto.
Cuando participamos en el proceso, puede ser de dos formas.
Puede ser que influyamos en el proceso de selección de alguien.
Porque a lo mejor corrijáis pruebas técnicas dentro de vuestra empresa.
O las diseñéis.
O incluso hagáis alguna entrevista técnica.
O puede ser que veáis el proceso de selección desde el otro lado.
Como un candidato o como una candidata.
En este caso, yo creo que hay varias cosas que tenemos que tener en cuenta.
Y que tenemos que valorar.
Algunas de ellas pueden ser incluso red flags.
Que nos pongan sobre aviso.
Y que con ellas decidamos si queremos continuar en ese proceso o no.
Yo lo primero que hago siempre es mirar cómo está redactada la oferta.
Es verdad que las características técnicas suele ponerlas un técnico.
Pero hay otras cosas que sí que son política de empresa.
Por ejemplo, que esté el salario escrito.
Eso es súper importante.
Que no pongan, buscamos a alguien súper comprometido.
Porque aquí se trabajan muchísimas horas.
O sea, cuando lo estás leyendo, te das cuenta de si están buscando a alguien para crunchearlo.
O si realmente es un proyecto en el que hay más personas.
Se puede dividir mejor el trabajo.
Cómo está redactada esa oferta.
También nos puede dar mucha información.
Yo huyo de las que tienen, por ejemplo, un montón de cohetes.
De iconos de cohetes.
¿Por qué?
Pues bueno, mi sesgo, mi prejuicio.
Pero normalmente me indican que es una empresa que va a exigir bastante.
Que esto es un momento en el que se hace la guay.
De eso vamos a hablar después.
Si trabajáis en una empresa y estáis viendo cómo se redactan las ofertas y no os gusta.
Yo que vosotros hablaría con el equipo que las redacta para decirle.
Oye, esto no nos va a ayudar a encontrar gente para nuestro proyecto.
No siendo vuestra responsabilidad.
Pero bueno, puede quizá ayudar a que encontréis buenos y buenas compañeras en el futuro.
Yo le doy mucho valor también a cómo las empresas proponen el proceso de inscripción.
Por ejemplo, si es un proceso de inscripción muy largo, muy tedioso.
En el que, imaginaos, se nos hacen preguntas como muy personales.
Esto en algunos países, de hecho, está bastante medido.
Qué tipo de información te puede pedir una empresa o no durante esa inscripción.
Pero yo creo que es algo que es interesante también que lo valoréis.
Para ver qué tipo de preguntas os hacen.
Y por supuesto, cómo nos tratan en una entrevista.
Es algo fundamental.
Es algo súper importante.
Y hay personas que llevan mucho tiempo haciendo entrevistas.
Pero eso no es indicador de que lo hagan bien.
Porque hacer entrevistas bien es muy complicado.
Si en algún momento vosotros entrevistáis a gente dentro de vuestra empresa.
Yo os invito a que pidáis algún tipo de formación para cómo hacer entrevistas.
Cómo hacer que la otra persona se siente bien.
Y nos cuente más cosas.
Nos las cuente mejor.
Y podamos tener esa comunicación más fluida.
Y también os invito a que si algún día tenéis una mala experiencia en un proceso.
Se lo contéis a la persona que os está acompañando.
Ese recruiter, esa recruiter.
Puede ser guay que lo digáis.
Y ya que hablamos de feedback.
El feedback también es importantísimo.
Las empresas normalmente no dan feedback.
¿Para qué nos vamos a engañar?
Esto es algo muy raro.
Es como un unicornio encontrar a alguien que te dé buen feedback construido y elaborado.
Es cierto que muchas empresas por política no te mandan feedback cuando te descartan en ese primer correo o en esa primera llamada.
¿Por qué?
Porque no a todo el mundo le sienta bien.
O no todo el mundo lo quiere escuchar.
Pero no pasa nada porque si tú recibes un correo en el que dice, pues no has sido seleccionada para este rol.
Mandes un correo de vuelta diciendo, oye, ¿me puedes explicar por qué?
Y si no lo hacen, pues ya sabes amiga, que ahí no es.
Y luego, por último, la fase de onboarding.
La fase de onboarding realmente es como el final de la Candidate Experience y el arranque de la Employee Experience.
Es cuando pasamos a ser candidatas, nos convertimos en trabajadoras o trabajadores dentro de la organización.
Y yo siempre digo que siempre hay que dar una segunda oportunidad, pero que solo hay una primera impresión.
Por eso el onboarding es también tan importante.
Y ahora vamos ya a la parte de Employee Experience.
Ya hemos entrado en esa organización.
Vamos ya a evaluar y analizar cómo es nuestra vida dentro de la empresa, desde que entramos hasta que nos marchamos.
Como os digo, vamos a plantearnos cómo está siendo nuestra experiencia a través de todo ese vínculo profesional.
Porque incluso cuando ya hemos salido de la empresa, cómo hablamos de ese sitio, también forma parte de esa experiencia.
Y aquí lo malo para las organizaciones muchas veces es que aunque una empresa o un equipo de people se rompa la cabeza pensando,
bueno, ¿y qué vamos a regalar este año en Navidad?
Si es que en vuestras empresas se manda algún regalo en Navidad, ¿no?
O vamos a hacer algún team building o qué extra vamos a dar.
Por mucho que ellos se esfuercen en esto, lo que importa es cómo percibimos ese valor.
Muchas veces no cuenta ese esfuerzo, lo que cuenta son los sentimientos, ¿no?
Cómo nos hace sentir.
Os invito a que no seáis toca-pelotas y que no pongáis pegas por todo.
Pero también a que si hay algo que no os gusta, pues lo digáis para que no se vuelva a repetir.
Yo creo que es importante que las empresas establezcan esos canales que generen esa confianza.
¿Por qué?
Porque eso es lo que distingue realmente a una empresa guay, que se hace la cool, de una buena empresa de verdad.
Eso es lo que realmente marca esa diferencia, ¿no?
Y yo creo que es fundamental tener esta distinción para saber si estamos en un buen sitio o es mejor que busquemos otro.
Este rol, como os decía antes, esta responsabilidad no es de los trabajadores y trabajadoras,
pero sí puede serlo de los equipos de people, ¿no?
De alguien, un HRVP, un talent advocate, incluso personas especialistas dentro de las áreas de recursos humanos.
Y yo creo que estas personas siempre deberían trabajar con los technical leads, con los managers, incluso con los DevRels.
Que, por cierto, no sé si os interesa el mundo DevRel, hay un manual en español que ha escrito Jorge Barrachina.
Es que hay muy poco contenido en español sobre este tema y siempre me gusta recomendarlo.
Así que, ahí que va, por si os gusta.
DevRelPuzzle, de Jorge Barrachina.
Como os decía, al final, este es un rol, el de Employee Experience Specialist.
Esa persona que tenéis siempre de referencia suele estar en el equipo de recursos humanos.
Pero si no lo tiene vuestra organización, tratad de hablar con esa persona que tenéis como technical lead o como manager para tratar estos temas.
Y cómo podemos analizar nuestra experiencia de manera objetiva.
Lo que decíamos antes, que no quede solo en un café con amigos de, bueno, estoy regular.
No, no, te voy a explicar qué es lo que está funcionando y lo que no.
Pues, para eso podemos utilizar un mapa.
Bueno, a mí me encanta este mapa, aunque los mapas de Employee Journey son más bien así.
Establecen diferentes paradas, ¿vale?
Y cada uno de ellos es diferente.
Este, por ejemplo, le da mucho peso a la parte de selección.
Por eso tiene cuatro fases dentro de selección.
Pero cualquiera que encontréis por ahí, escribiendo Employee Journey Map, os puede dar información sobre diferentes fases, como este que hemos visto antes.
Para que os pegaréis a pensar, ¿en esta fase yo cómo he estado o cómo estoy?
¿En qué momento dentro de la organización, dentro de mi vida, dentro de la organización, me encuentro?
Bueno, ¿cómo ha sido ese onboarding?
¿Cómo me estoy relacionando con la gente?
¿Qué oportunidades de desarrollo y de progreso tengo?
¿Y qué diría yo si me marchara mañana?
Entonces, la primera herramienta que os voy a ofrecer, que está muy relacionada con ese mapa, es un modelo de Valjeran Partners.
Como veis aquí, esto es igual que lo que hemos visto antes, o también fases.
Ellos proponen otras distintas.
Pero mirad lo que tienen.
Tienen 24 puntos de contacto.
Y esos puntos de contacto son sobre los que os podéis parar a pensar y decir, ostras, voy a analizar exactamente todos estos puntos que estoy viviendo en mi organización.
Si me gustaron mucho, si me gustaron regular o si no me gustaron nada.
Para poder evaluar realmente cuánto se está preocupando la empresa por vosotros.
Pensad sobre cómo fue esa información que os dieron al principio.
Cómo fue la asignación de herramientas o de permisos.
Cómo se está trabajando para que tengáis una promoción, una carrera.
Cómo se gestionan las situaciones de conflicto.
Qué oportunidades internas de crecimiento hay.
E incluso, si se despide a alguien de la organización, se le deja hablar con sus compañeros y compañeras antes de marcharse.
Si alguien se quiere ir voluntariamente, se lo pone muy difícil la empresa o no.
Todo eso lo podemos analizar con esta herramienta.
Pero tengo más.
Y aunque hoy yo no os voy a hablar de todas, en este otro mapa que os propongo, este de Management 3.0,
que en su web podéis encontrar la definición de prácticamente todas estas herramientas,
lo que hace es identificar en cada una de las fases, que este propone otras diferentes a las que hemos visto,
qué tipos de herramientas, desde la perspectiva Jai, lo hacen en esta ocasión, pueden ser interesantes.
Y ahora vamos a ver varias de ellas.
Os invito a que echéis un vistazo a su web y podáis analizar un poquito más en profundidad.
La primera de las herramientas que os voy a proponer es esta, que es haceros las preguntas correctas.
Tenéis que estar preparados antes de una reunión con vuestro manager, antes del próximo one to one,
para poder responder estas preguntas, ¿vale?
Que son, ¿qué es lo que necesitas?
¿Qué es lo que quieres en tu trabajo?
¿A qué no estás dispuesto a renunciar?
¿Qué es lo que te motiva?
Y amigo o amiga, ¿qué es lo que te están ofreciendo fuera?
¿Por qué esto es tan importante?
Porque si no sois capaces de dar una respuesta súper rápida a estas preguntas ahora mismo,
acerca de vosotros, tenéis que hacer ese ejercicio de autoconocimiento.
Y tenéis que trasladarle esto a vuestro manager.
Vuestro manager lo tiene que saber.
Y si lo sabe y no hace nada, amigo, ahí ya pensamos si nos tenemos que marchar o no.
Pero creo que este es un ejercicio súper sencillo que podéis plantearos ahora mismo
y que os puede ayudar mucho a mantener esa conversación y a ser coherentes con esa petición
y enfocar desde aquí una subida salarial, una revisión, etcétera, etcétera.
Esta otra herramienta está basada en una teoría de Cistern-Mihayi que se llama la teoría del flow.
Seguramente os suene.
Tiene dos ejes.
El eje X, que en el que aparece el nivel de habilidad que pensamos que tenemos, ¿vale?
Conocimiento, experiencia.
Y en el eje Y está el nivel de desafío, que es el reto al que nos encontramos dentro de esta empresa.
¿Qué pasa si el reto que nos encontramos es muy alto y nuestra habilidad es muy baja?
Porque somos junior todavía.
Bueno, pues que nos agobiamos muchísimo.
Estamos en un momento de ansiedad, estamos fatal.
¿Pero qué pasa si es al revés?
¿Qué pasa si el desafío es muy bajito y nosotros tenemos una habilidad que ya es alta?
Pues que nos vamos a aburrir mucho, que no vamos a querer seguir aquí, ¿no?
Entonces, está bien que encontremos ese punto en el que fluyamos, ¿no?
Ese flow, aquí es donde lo tenéis, porque es el que nos puede ayudar efectivamente a encontrarnos mejor en un sitio.
Habla de ese tema también con vuestro manager e identificar en qué punto estáis y dónde podéis estar.
Y, por último, vamos a hablar de la matriz de competencias.
La matriz de competencias también es muy sencilla.
Esa también se puede hacer en una conversación con vuestro manager.
Lo primero es identificar para ese objetivo que tenéis ahora mismo, pues a lo mejor tenéis una release en X tiempo.
O tiene que estar listo porque va a venir el inversor y hay que preparar una demo y tenemos 4 semanas.
Vale, pues, ¿qué conocimientos son necesarios para conseguir ese objetivo?
Aquí os he propuesto varias skills, ¿no?
Pues, una de ellas podría ser el desarrollo frontend, el diseño del producto, el testing, infraestructura, bases de datos y backend.
Vale, entonces, lo que tenemos que saber es para que esto funcione, cuánta gente y con qué nivel de conocimiento necesitamos para cada una de las skills.
Pues, para la primera, por ejemplo, necesitamos a alguien que sepa mucho, por eso hay un punto verde.
Y otro que controle, pero no hace falta que sea súper senior, ¿vale?
Que es el punto amarillo.
Y de eso, para abajo.
Dos personas que sepan mucho, una persona que sepa mucho y otra regular para la parte de testing, etcétera, etcétera, etcétera.
Y que nos ubiquemos dentro del equipo.
Los managers habitualmente tienen un equipo de 4 o 5 personas y saben cuánto puede aportar cada una a cada punto.
Por ejemplo, esta, pues, tiene las skills 4 y 5 súper top, pero no tiene ni idea de la segunda skill de diseño, no sabe nada.
Bueno, tenemos otra persona, otra persona, otra persona más.
Entonces, fijaos esta última, que tiene sobre todo puntos rojos y amarillos, seguramente sea una persona junior que puede aportar en la skill 1 y en la 3, pero las otras todavía no sabe mucho.
Vale, la movida es que, aunque en algunos de los puntos sí que estamos cubriendo la necesidad, ¿vale?
Pues, esta skill, la primera, tenemos una persona que sabe mucho y una persona que sabe regular, incluso dos, la tenemos cubierta.
Pero, fijaos, estas dos otras no están cubiertas.
Entonces, ¿qué valor estoy aportando yo a mi equipo?
¿Estoy realmente consiguiendo que se logren los objetivos que tiene la organización en este punto?
Oye, pues, si es así, pedid ese aumento o llevadle esta tabla a vuestro jefe.
Ved si las skills que tenéis identificadas son las mismas que está buscando él o ella.
Y luego, muy importante también, si alguna no la tenéis, ¿queréis formaros en eso?
¿Os interesa?
¿Va a contratar la empresa a otra persona para que controle de esto y vais a poder aprender de ella?
¿O va a despedir a alguien para sustituirlo por otra persona?
¿O va a promocionar a alguien interno?
Todo esto es súper importante y es una conversación que yo tendría con mi manager.
Y para ir cerrando, vamos a ver una serie de buenas prácticas que creo que cualquier organización
y también cualquier persona deberíamos tener en cuenta antes de tomar la decisión de marcharnos,
como os decía antes, pero sobre todo de esa reflexión, ¿no?
Esa reflexión que tenemos que tener para averiguar si el sitio en el que estamos es un sitio en el que nos sentimos bien.
Digamos que, para mí, el punto más importante es que exista la comunicación,
que la organización nos dé, nos aporte canales en los que exista esa fluidez
en las que podamos contarle a la organización cuáles son nuestras necesidades
y cuáles son nuestras expectativas.
Si esto no lo hay, mal.
Si existe el canal pero no hay una respuesta, también mal,
porque la empresa tiene la obligación de conocer a las personas,
de preguntarles, pero también de responder en consecuencia, ¿no?
Porque si solamente mandamos cartas de las cosas que no nos gustan
pero nunca obtenemos una respuesta, no nos encontramos bien, ¿no?
No demuestra que hay una intención de mejorar.
Y para eso, la organización tiene que involucrar a todo el mundo.
No vale solo que vuestro technical lead esté concienciado con que progreséis.
Tienen que aprobarle vuestra subida salarial.
Tiene que haber un equipo de recursos humanos concienciado con esto.
Tiene que haber una organización que le dé importancia a la employee experience.
Y darle importancia es medir, es mejorar continuamente,
es tener a alguien que trabaje en esto o está realmente convencido.
Porque si solamente queda en papel mojado o lo pone en la web, ¿no?
Cuidamos mucho de las personas, pero luego en el fondo no hay estas herramientas
o esta concienciación, aquello no funciona.
Y ese es el momento entonces de evaluar en qué momento estáis
y a partir de aquí tomar una decisión.
De todas formas, igual que antes os he dicho que la base de todo es pagar bien a la gente,
que para mí esto es importantísimo, pero también tratar bien a la gente.
Pagar más a las empresas les puede costar dinero,
pero tratarnos bien es gratis y es tan importante.
No solamente que nos traten bien, también nosotros tratar bien a los demás
nos resulta gratis, ¿eh?
Ahí lo dejo para que lo recojáis, porque esto es algo que nos deberíamos
meter todos en la cabeza.
Pero creo que es fundamental que pongamos el foco en esto,
porque, como os digo, esto a la empresa no le cuesta nada de dinero,
no hay excusa.
¿Este es el fin?
Pues sí, yo voy a ir acabando porque quiero que Midu entre en la conversación,
por supuesto, y dejar espacio para el resto de speakers que tenemos esta tarde
que son espectaculares.
Lo que sí que voy a hacer va a ser daros las gracias por estar conmigo este ratito
y deciros que si no queda tiempo para turno de preguntas,
me contactéis a través de redes sociales y vamos hablando.
Muchísimas gracias.
Vamos, bravo, Irene.
Irene, increíble.
O sea, lo estaban comentando todo el mundo.
De hecho, lo estaba hablando ahí con Dani, que espectacular, ¿eh?
Muchas gracias.
Ojalá más gente como tú.
Y cómo importante es lo último que decías de que es que tratar bien a la gente gratis
y así, ¿cómo nos cuesta?
¿Cómo nos cuesta?
Sí.
Cago en la leche, ¿eh?
Increíble.
Irene, de verdad, muchas gracias por pasarte y por compartir todo esto.
Bueno, es que mira, la de corazón es muy bueno, tremendo, Irene.
Bravo, gran charla, genial charla.
Mira, necesitaba esta charla en mi vida, increíble charla.
Ojalá la escuchen.
Muchas empresas está brutal.
Le pasaré tu charla a mi exempresa para ver si aprenden.
Fíjate.
Mira, Marta dice, muchas gracias, Irene.
Buenísima charla, felicidades.
Espectacular charla, súper ameno.
A mí es que se me ha pasado volando.
Fíjate, Irene, que cuando has empezado digo, ostras, tendría que levantarme a beber agua,
que no sé qué, pero me he quedado empanado y de repente digo, ¿cómo que fin?
Pero se me ha pasado volando.
Pero, ¿qué ha pasado, Irene?
Devuélveme el tiempo.
¿Qué ha pasado?
No, ha sido brutal, Irene.
Muchas, muchas, muchas gracias, de verdad.
Bueno, yo espero que sea útil.
Eso es lo más importante.
Os subiré las slides para que podáis verlas con un poco más de tiempo.
Y, pero muchísimas gracias a ti por el espacio y por el apoyo.
A mí, muchas gracias.
Gracias a ti.
Siempre me quedo, de verdad, embobado diciendo, ¿qué de cosas más interesantes está hablando, Irene?
Y que ojalá, lo que os decía, gente, empresas, si queréis en vuestra organización que realmente, pues,
marque la diferencia en cómo tratar a las personas como personas, que realmente, pues, se haga algo diferenciador.
Porque tiene que ser un win-win y se puede tratar muy bien a la gente, darle espacios de crecimiento,
tratar bien a la gente gratis y seguro que eso va a implicar que va a haber un impacto súper positivo en la organización.
Irene tiene la llave.
Así que, por favor, no solo escúchenla, sino que contrátenla y marquen la diferencia porque es súper importante.
Muchas, muchas gracias, Mido.
Muchas gracias, de verdad.
Muchas gracias a la comunidad también.
Gracias a ti.
Irene, cuídate mucho.
Un abrazo enorme y un día te vienes para que charlemos con más tiempo y con más calma.
Cuídate.
Claro que sí.
Hasta luego.
Adiós.
Ay, Dios mío, Irene, es lo máximo.
Es lo máximo, Irene.
Es que es impresionante porque dice cosas que parecen como tan de sentido común, pero que luego dices, pero ¿por qué nadie hace estas cosas?
O también a nosotros nos ayuda, y una cosa que me gusta mucho de la charla, Irene, es justamente que te hace plantearte ciertas preguntas y cómo priorizar lo que tienes que tener en cuenta realmente.
Así que nada, escuchadla, que está muy, muy, muy importante, muy interesante y que realmente esto es un aprendizaje que os va a hacer evitaros muchos problemas y muchas historias.