Vale, ahora sí. Venga, vamos a darle al siguiente...
Vale, momento de micro vierta o algo ya...
Yo quería hacer una pregunta sobre... Aprender a delegar y un poquito, no tanto a nivel operativo
de equipos, manas y procesos, sino más a nivel emocional, desde la perspectiva del fundador,
creo que, bueno, cesar está en una fase más inicial, pero también se lo puede imaginar,
es cómo consigues emocionalmente saber pasar de saberlo todo, cada micro detalle, cada
proceso, cada cosa que pasa en la empresa o compañía, a tener que asumir que pasan
muchas cosas que no controlas, que quizá algunas de ellas no te gustan o van en contra
de lo que tú piensas, y en definitiva hacer esa gestión de decir, vale, tengo que asumir
que pasan cosas que no puedo controlar.
Nunca lo sabes todo, cuando sois tres, tampoco lo sabes todo, o sea, al final, cuando eres
Indie Hacker, sí.
Cuando eres tres también.
No, cuando eres tres no tienes el último nivel de detalle. Siempre hay algo que tienes
que confiar, oye, con un grupo de amigos, tú confías en tus amigos, con tu pareja,
confías en tu pareja, o sea, tú al final tienes que generar un vínculo basado en la confianza,
y creo que la confianza es casi lo más importante que hay en una empresa o una organización,
porque seguro que no vas a poder ver todo lo que está pasando, y hay un, es un nivel
de escala, evidentemente, como en Tomás Creces, más cosas no sabes, pero sigue viendo esta
confianza, y la confianza de escala porque al final, por mucho que seas mil personas,
tú no tienes que confiar en mil personas, tienes que confiar en ocho o en diez, y esas
ocho tienen que confiar cada uno en ocho, y se tiene que generar una cadena donde todo
el mundo utiliza la confianza, pero también utiliza el empowerment, que es de lo más
complicado que existe, por cierto, que es cómo le transmites a alguien una responsabilidad,
un reto, un proyecto, y esta persona se lo lleva como suyo, y bueno, lo lleva casi,
lo lleva a cabo, o sea, es casi un milagro, pues este mecanismo se tiene que producir
muchas veces, pero el saber el detalle, esta necesidad de saber el detalle, y es que,
aún con dos personas, ya no la tengo, ya no la tengo, sí que es verdad que tengo que
poder llegar al detalle, es decir, si por lo que sea, por cualquier razón, quiero llegar
al detalle, y no llego, entonces me empiezo a poner nervioso, ¿verdad? Cuando empiezo
a encontrar capas intermedias, middle management, gente moviendo cosas, que le preguntas por
algo, y no sabe llegar al detalle, esto sí que me pone muy nervioso, tengo que poder
llegar al detalle, si por lo que sea, pero no para gestionar o para funcionar, tengo
que entender todo el detalle, sería enviable, no sé cómo lo veis, yo creo que una parte
importante, que está bastante relacionado, que es, a veces tienes que dejar que la gente
se equivoque, o sea, a veces te van a ir con una propuesta, y tú por dentro vas a pensar,
no va a funcionar, esto es una mierda, o no es una mierda, yo la haría de otra forma,
se la van a meter, pero si es algo que no es necesariamente consecuente, o que no va
a tener un gran impacto en el negocio, si sale mal, hay que dejar que la gente se meta
hostias, porque es la mejor forma de aprender, y tiene mucho que ver con el empowerment,
porque es un poco, como se dice, contraintuitivo, porque al final tú quieres ayudar a que la
gente tenga éxito, pues que una de las formas de ayudar a que tengan éxito es dejarles
vida libre para que cometan errores, y aprendan en base a eso, está cierto punto, hay errores
y errores, hay errores que te matan, es lo que digo, es un error que si sucede, no
te va a tumbar la empresa. El tema de la revertibilidad de las decisiones, es un factor muy importante,
un error muy caro es contratar a alguien que no toca, y si te viene alguien de tu equipo
y te dice, oye, quiero contratar a esa persona, tú la entrevistas y ves que no encaja, y
tú le dices, no bueno, equívocate, y esto lo haces tres veces, adiós, adiós, cultura
de la empresa. No sé si hay un heurístico para decidir
cuándo tienes que dejar que la gente se equivoque y cuándo no. Claramente estamos todos de
acuerdo con que la contratación es clave y no puedes permitir.
Te voy a poner otro ejemplo, promoción, promocionar a alguien que no toca, si esto lo haces tres
veces, adiós, cultura de la empresa. Hay algunas de estas decisiones que son muy, muy, muy
delicadas. Sí, sí, totalmente, pero siempre hay contra
ejemplos, y yo qué sé, si es, usted tiene una idea para trabajar en este proyecto, voy
a dejarle dos semanas, adelante. Que es lo peor que puede pasar, pues hemos gastado dos
semanas de una cosa que, según mi conocimiento, es bastante probable que no funcione, pero
oye, ya libre. Prueba.
Eso sí, eso sí, cien por cien. Y hay que experimentar y hay que incentivar que la gente provee
cosas y, de hecho, precisamente para evitar esta dicotomía, muchas veces le digo, oye,
cuando hayas salido, me lo miro. Porque precisamente no quiero evitar que se equivoque. Si igual
si me lo miro antes, y es que soy muy tozudo, o sea, yo voy a intentar convencerte. Casi
prefiero mirármelo cuando hayas salido.
No, y esto sí que lo hemos, me acuerdo que lo discutimos hace tiempo, lo de dar feedback
a posteriori. Esto es clave. Porque yo creo que tiene dos cosas. Una es que si no también
un poco te bloqueas, porque la gente genera esta expectativa de no, va a haber un proceso
ahí de aprobación y tal. Y luego que atontas, porque si alguien te ha dado el visto bueno,
ya no es tu decisión. Y a mí muchas veces ahora me pasa que la gente pide feedback antes
de la decisión y dice, oye, empezamos mal. O sea, si me lo pides te lo voy a dar. Pero
toma la decisión. A veces no pidas permiso, porque entonces no tienes, ahí tienes unas
manos, no tienes una cabeza. Y realmente cambia mucho. Dar feedback a posteriori, si no te
mata la compañía. Si no es una cosa que joda la cultura de la compañía, o que sea
muy difícil de revertir, que generales las personas, tanto por la cultura, como por
lo laboral. O sea, son decisiones muy, muy difíciles de deshacer.
Luego que, si tú haces una landing, ahí te puedes equivocar, puedes hacer experimentos,
puedes hacer un producto como Payroll, que tiene una curva de trabajo muy grande hasta
que pueda entregar valor. Pues ahí también es diferente. Ahí sí que, hostia, hay que
discutir más antes de lanzar. No se puede experimentar tanto.
¿Entonces estás delegando? ¿Estás delegando entonces?
Estás delegando, pero estás entrando en la fase de estrategia, de visión y tal. Estás
discutiendo. Estás entrando a la discusión racional, porque es lo único que tiene. No
puedes experimentar con tu nómina, con un proceso de nómina.
Y volviendo a la pregunta original de Guillem, de la parte emocional, de dejar de hacer,
de delegar y tal. Yo sí que hay una cosa que me acuerdo en los primeros días. O sea,
cuando tú has desde cero estado ahí en la compañía, es tu bebé y te importa mucho.
Y si publicas una tontería con tu marca o haces un email a los clientes que es incorrecto
de tal, te jode mucho. Y no pasa. Cuando lo haces tú no pasa. Y cuando lo hace una persona,
que quizás pues es empleado 20, 40 o 2000, pues puede que no tengan ese mismo cariño
y lo importante es decir, no, no. Lo tienes que tener. O sea, transmitirle a la gente
esto... Perdón, me emociono. Esto a mí me importa mucho. O sea, ¿cómo nos comunicamos
con los clientes? Rafa, por ejemplo, lo sabe. Es absolutamente lo más importante de todo.
Y tienes que transmitirle a la gente. Esto me importa mucho. Y ya está. Y a partir de
confiar. Pero primero hay que dejar la expectativa de decir, oye, si tú utilizas esta manera
o esta otra de organizar el contenido interno, ya te apañarás. Pero cuando hables con un
cliente, estás representando a todos nosotros, a toda nuestra marca, a todo nuestro futuro.
Entonces, te jugaste el pellejo. Haz lo mejor que están tus manos y no la cagues. Y ya
está. Y a partir de ahí, corre y confío en ti. Pero transmitir muy claramente eso,
que te importa mucho. Que respuesta más larga, ¿eh?
Vale. Hablando de empowerment, ya que todos tenéis una pregunta y la vez escrito en vuestros
tickets, ¿alguien quiere decirla en voz alta? Ninguno.
Bueno, os pongo así un poquito en situación. Me da una pregunta por necesitar un poquito
de contexto. Imaginaros que estáis trabajando en una empresa, que estáis bien en la empresa,
todo va correctamente. Pero desde luego, pues tienes muchas inquietudes, tienes ganas de
emprender. Has empezado a emprender. Tienes tus primer cliente. Te estás ganando muchísimo
dinero. Pero bueno, el respeto entre los, digamos, miles de euros, pero no llegando
los 100 mil, en saltar de tener un trabajo a pasar a emprender, desde luego que hay una
gran cantidad de incertidumbre, ¿no? Allí. Básicamente, es un motivista económico.
¿Qué recomendáis para multiguar, si hay alguna forma esta transición de estás trabajando
en un sitio, estás empezando a aprender? Hay un momento que dejas el trabajo para empezar,
para continuar aprendiendo. Matope, ¿qué recomendáis basados en vuestra propia experiencia,
si es que habéis tenido alguna experiencia similar o conocidos?
Mi opinión es... Es una pregunta, sí, es un poquito larga, pero...
Sí, o sea, final resumiendo, es decir, planteas un caso en el que estás paralelizando, montar
un proyecto y tienes un trabajo cuando dejes el trabajo para meterte a full, ¿no? Y cómo
a multiguar, claro yo. Oigo esto y digo, es que no hay que multiguar. O sea, lo que
nosotros hemos hecho ha sido lanzarnos de cabeza. Si crees suficiente en ello, yo creo
que mientras estés en el trabajo, puedes pensar mucho, puedes intentar validar un poquito
a algunas hipótesis, pero si hayas suficientemente difícil dejándote toda la vida como para
hacer moonlighting, ¿no? Que es hacerlo por las noches y el fin de semana y tal. Entonces,
creérselo y saltar. Luego, cada uno tiene circunstancias y tienes 14 hijos y dos hipotecas
y unos costes muy altos, pues va a ser muy difícil, a no ser que tengas mucho dinero,
el tiempo hasta que consigas pagarte un salario. Si no tienes dependientes o tienes ahorrillos
y tal, pues entonces es mucho más fácil, porque siempre puedes volver seguramente al
mundo laboral y parar la hemorragia. Pero yo no me imagino haciendo esta mortiguación.
Que habíamos conocido un emprendedor que ha estado tres años compartiendo el trabajo
con el emprendimiento. Con ser CTO de una startup. Con ser CTO. Y tenía en su mente una cifra
de económica que él quería cobrar, sí o sí. Y dijo, hostia, hasta que no cobre
esto en mi startup, no quiero dejar mi trabajo. Prefiere sacrificar su vida, digamos, porque
sale de un sitio y va al otro, ¿no? Y bueno, oye, y le funcionó. O sea, al final acabó
saliendo cuando hizo exit, la startup. Sí, sí, dejó el trabajo y al cabo de pocos
meses se vendió la empresa. Pero no estaba solo. Había dos founders full-time y, o sea,
es diferente, depende, ¿no? Si eres el founder, complicado.
También se va a buscar pasta. Lo primero que te va a decir un inversor es, oye, no me
pides pasta a mí, riesgo a mí. Si tú no estás asumiendo el riesgo, básicamente, laboral.
Yo creo que es el primer lugar. El red flag número uno. Para mí es cuando no está full-time
emprendedor, como inversor. Lo que quieras, tú. Pero si vienes a pedir pasta, antes lo
has arriesgado tú. Vale, pues, muchas gracias.
Que tenemos un pitch menos, ¿oí? Pero tú, César, no has respondido. Y, sobre todo,
tú que tiraste Palanteco en latitud, dejando factorial.
Bueno, es que al final es un poco lo que dice Jordi, ¿no? Depende mucho de la circunstancia
de cada uno. Al final, si no tienes ahorros y tienes un trabajo y quieres emprender, pues
seguramente lo más lógico es que hagas moonlighting y sacrificues tiempo. Siempre tienes que sacrificar
algo. Si sí que tienes ahorros y no puedes hacer full-time dos cosas, pues sacrificas
uno de los trabajos. Por lo tanto, no tienes sueldo. Sacrificas la parte económica y te
digas full-time a ello. Es que depende de cada uno. Pero César no hacía latitud en factorial,
¿verdad? No, no. Nunca.
Vale, alguien más quiere tomar la palabra? Sí. Mejor que en el micrófono para que todos
los escuchen. Por los amigos de YouTube. La pregunta es de paybacks y a media que escaláis
tal vez entre 0, 1, ARR, 10 y demás, si esos paybacks idílicos de entre 6, 10 meses o
12, ¿los mantenéis? O en el momento que hacéis skill up, ¿qué tanto se extienden y qué
tanto intentáis que vuelvan según se escala? A ver, en factoría del payback ha sido casi
una métrica fundacional, te diría. Hemos decidido arbitrariamente un nivel de payback
máximo y hemos casi organizado la empresa alrededor de este payback máximo, que en
nuestro caso era 12 meses. No íbamos a invertir más de un año de revenues del cliente en
su captación. Eso es lo que significa el payback. Es una métrica que además nos gusta mucho,
mucho más que la extend value y otras cosas que se basan un poco en los futuribles. El
payback es bastante, tú lo veis, lo pagas cuando captas el cliente y sabes cuál es
el arpu al menos del último mes del cliente y con eso puedes tomar decisiones. Sí que
es verdad que cuando dimensionas la compañía, por ejemplo, en ventas, si eres bitubizás
y de golpe contratas a 100 o 200 personas como es nuestro caso, el día siguiente el payback
se convierte en una auténtica locura. Ahí tienes que mantener la compostura y decir
it's fine, esto va a bajar. Tienes que sumir este riesgo. Ayuda a tener caja en el banco,
o sea, dinero en el banco, vemos. Siempre ayuda. Siempre ayuda. Pero sí que es verdad
que el payback cada día, cada hora, cada minuto cambia. Cambia en función de cuánto
has invertido una campaña, cuál es el win rate de la conversión que tienen la gente
de ventas a cliente, cambia en función del fit de producto, cambia en función de mil
millones de cosas. Todo afecta al payback. Tú tienes que poder tener una perspectiva
que es lo más difícil muchas veces en los negocios es tener esta perspectiva, esta visión
amplia de tiempo y decir, bueno, este año, yo me lo planteo en años naturales, porque
además de un año natural, un año natural te encapsulan las estacionalidades en función
de las épocas del año y tal. Entonces, por ejemplo, el management software, el último
cuártir del año, es muy importante porque las empresas deciden y toman decisiones del
bache del año que viene y deciden sus soluciones. Bueno, pues ahí hay una mayor conversión,
hay una mayor prospección de compra y más volumen de tráfico, pues esto va a tener
una afectación en el payback natural del año. Entonces, si tú pones todo esto en el mix
y te haces un plan que tampoco hace falta que sea mucho detalle, pero con un racional
de decir, oye, pues, ¿cuándo voy a invertir?, ¿cuánto estudios te espero?, ¿cuánto tal?,
esto es el payback. Si te sale 12 meses en un conjunto de un año natural, pues entonces
asumir el riesgo y luego cada mes replantearte las assumptions, ver si te puedes seguir gastando
lo que pensabas, cada mes volverte a planteártelo todo. Eso es lo que hacemos nosotros.
Yo quiero añadir dos cosas. Una es, en esto que dice Bernanter, el crecimiento tempeor
al payback, eso es una cosa que nosotros nos jode especialmente porque tenemos también
un plan de hiring donde intentamos concentrar mucha contratación al principio de año.
Y son unos meses que no son necesariamente buenos, con lo cual de repente en lugar de
final de año, que eran unos meses muy buenos, es principio de año que es un poco menos
bueno y has doblado el equipo. O sea, las métricas de productividad se van a la mierda
y nosotros además somos unos genios y fuimos a hacer fundraising a mitad de año, donde
veníamos de los peores meses del año en cuanto a efectividad. Y además empezamos
a hablar con private equities, que son gente súper analítica y que ya no miran un producto
y un mercado, sino que miran todos los números y tal. Y hay una cosa que hicimos, por ejemplo,
fue, ahí sí que explotamos todos los datos y los analizamos bien. Por ejemplo, si paramos
o modelamos el proceso de ramp up, el proceso de formación o de maduración de un vendedor
y dijimos, de todo el coste de ventas, tenemos estos que están en formación, con lo cual
ya sabemos que no son productivos. Estos sí que son productivos, son los que realmente
vamos a imputar en este payback period, va a saber que en realidad ha mejorado el payback
period. Pasa que como lo hemos metido, la siguiente ornada de vendedores lo hemos empeorado,
pero estos en tres meses ya están maduros y empiezan a generar revenue. Entonces, pues
ahí sí que para estadios más grandes, como estamos nosotros, sí que tenemos que hacer
un análisis muy detallado para poder entender qué era payback de verdad y qué era inversión
en crecimiento. Y por ejemplo, contratar y formar a vendedores es una inversión en crecimiento,
no te genera retorno positivo. Y la otra cosa que quería contestar, que yo creo que has
comentado en la pregunta, era sobre a medida que creces. Y yo creo que una cosa que a veces
escuchamos en el pitch to investors, que siempre contestamos, es que mucha gente dice, no, ahora
el caque es alto, pero luego bajará. Y la experiencia nuestra y yo creo que la realidad
de mercado es que el caque sube, no baja. Tu nuevamente de principio puedes hacer hacks,
puedes hacer cosas muy poco escalables, bastante eficientes, que te traen clientes baratitos
o traes a los early adopters o lo que sea. Y luego empiezas a la dura realidad del más
market, que ya es más caro, quizá hay más competencia y ya te has gastado las balas
fáciles y tal, y el caque sube en general. Entonces ahí la empresa, si quieres mantener
payback periods, pues tienes que subirlo todo. Significa hacer más producto, tener un precio
que te permita cobrar más o quizá hay clientes más grandes, o sea, depende de cómo, pero
en general el caque tiende a subir, el coste de captación del cliente, para ir bien tienes
que subir también el revenio por cliente. Y entonces puedes creer más o menos lo que
hemos hecho nosotros y puedes mantener un payback period bastante estable, que en nuestro caso
es casi más por diseño, porque empezamos por ahí y luego vemos todo lo que tenemos
que hacer para mantener ese payback period. Es una métrica muy buena payback period.
Es muy buena porque te incluyes esas dos cosas. No solo el caque, que es lo que te cuesta
un cliente, sino como lo que te va dando un cliente que va variando.
¿A qué precio tienes que vender?
Claro.
¿Vale a alguien más?
Sí, quería preguntar a nivel de startup más pequeñita, si teníais algún trigger o algún
factor que os decida contratar un nuevo SDR, que en métrica miráis y son meses de caja
en adelante, un poco como lo decidís. No es vuestro caso, ya estáis en 700 empleados.
Como contratamos muchos SDRs también.
Sí.
Estabais al principio, gracias.
Yo creo que en una startup pequeña hay un momento donde tú generas una convicción,
es decir, tienes producto o no tienes producto. Esto arregla un problema o no arregla un
problema. Y cuando te generas esta convicción, tú puedes decidir la escala. Y cuanto más
escala, más riesgo. Y también depende un poco de cuál es tu aversión al riesgo. Y
cuanto más escala, quieres asumir más dinero. Necesitas a corto plazo.
Entonces, SDR, si tú tienes claro y tienes un modelo que necesitas generar cierto pipeline
y tienes cierto win rate para convertir en clientes y tienes cierta expectativa que
te has definido de cuántos clientes, cuánto MRR quieres crecer, tal, pues es un proceso
muy racional. O sea, al final, son números. No es un tema de decir, te levantas por la
mañana y dices, voy a contratar un SDR. No, no. O sea, es como cuánto vas a invertir.
Es lo mismo pensar en cuánto vas a invertir en medios que cuánto vas a invertir en SDR.
Y si es inbound, es concretamente la misma decisión porque alguien tiene que coger
el tráfico de los leads de los medios. Tiene que estar asociado cuántos SDRs necesitas
para coger X volumen de leads. Final, ¿qué volumen de llamadas puedes hacer un SDR al
día? ¿Cuántos leads le puedes asignar? Tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, es un Excel
que te lo vas haciendo cascada y tiene que tener sentido.
Y os añadiré una cosa que si estás muy al principio y no tienes todavía esto, a menos
tener 2 o 3. O sea, lo que sí que yo creo que merece la pena.
Esa es la respuesta que quería. Todo 3. No, no tener uno en general en ventas hay
un factor humano muy grande. Tú no sabes si no convierte porque el producto es una caca
porque el lead es malo o porque el vendedor no sabe explicarlo bien o no está motivado
o lo que sea. Entonces, siempre tener comparables es muy bueno. Entonces, si estás muy muy
al principio, pues si solo tienes uno, yo te diría, y te lo puedes permitir, con dos
aprenderás mucho más. Y verás cuál es el nivel, ¿no? Y irás pudiendo subir el
nivel y dices, oye, me meten 10 demos a la semana o 20 o 3 o las que sean, ¿no? Y quitas
un poco de incertidumbre de por qué no entran más demos, por qué no entran más clientes.
Y una vez tienes más claro que funcionan, entonces eso es un budget allocation. Tienes
un millón en el banco y con un millón generas dos millones de crecimiento. Pues contrata
a todos los que puedas, al final, que te dé el dinero.
Aquí he hecho, tú me recomendaste un libro, una vez, de Chris Goss, ¿no? El de Proyecto
del Revenío. Sí, no, es de Aaron Ross. Aaron Ross. El de Chris Goss es de negociaciones.
Vale, es que somos primos. No lo digo porque es buena formación para que lo leas.
Predictable Reveniu. Predictable Reveniu. Y luego la segunda parte, más o menos, es
fro... No, eh... Exacto, From Impossible to Inevitable, que es de Aaron Ross y Jason
Lemkin, la segunda. Sí, que Aaron Ross fue uno de los primeros BP sales de Salesforce.
Y ahí lo explican bastante bien, fácil, este mundillo.
Aquí la pregunta del millón de dólares es, si tú tienes que escalar, no tienes pasta
para meter en medios. Tienes que escalar en orgánico, ¿no? Y quieres hacer un bacheta
tres meses de cómo va a crecer el tráfico y cuánto vas a poder, ¿no? Cuánto de MRR
vas a generar en base solamente orgánico. ¿Cómo lo haces? Y, de hecho, le voy a trasladar
esa pregunta a una persona del público, Jordi Robert. Seo de Factorio de los Dinizios,
¿cómo... cómo valgeteas el impacto del CEO, Jordi?
No puedes.
Esto es la peor respuesta que te dan, siempre además. Y si quedan tan ancho.
No es consistente.
Bueno, soy... Hola, hola, sí. Es difícil estimar un crecimiento en base a unas campañas
de orgánico si no tienes experiencia o si tu página web no intentaba hacer... o si
vuestra compañera intentaba hacer alguna de estas campañas, ¿no? Si es un proyecto
nuevo, no puedes garantizar un crecimiento en base a un orgánico. Sí, lleváis varios
años, ya veis desarrollado algunos verticales y sabéis el tiempo que habéis tardado en
posicionar, podéis hacer una estimación para un nuevo vertical.
Cosa muy útil cuando te responden eso. Si llevas varios años haciendo esto, eres una
starta, me estás empezando, ¿no?
Si quieres crecer rápido, lo hagas yo. Así no vas a vender, ¿eh? Muy bien. Más preguntas.
Gracias, Jordi.
Aprovechando esto de los inicios, leo una de Pascualmas, no sé si estás por aquí.
¿En qué momento disteis cuenta que Factorial tenía futuro y podía llegar lejos? Y para
incluir a Carmen, payroll. Lo mismo.
Carmen.
A ver, creo que en nuestro caso, todos sabemos que las nomas es un proceso muy doloroso,
que es lo que hacemos nosotros en el producto de Factorial y creo que ya estaba validado
como problema incluso antes de que yo entrara en Factorial, que eso es un problema. La solución
viene cuando realmente tú le das un producto al cliente y ves que resuelve un problema
y que te dice, esto me cambia un poco la vida, ¿no? Entonces diría que eso es lo que pasa
con payroll y con Factorial en sí. En Factorial creo que vosotros lo habéis explicado más
veces ya, ¿no? Cuando fue el momento en el que vosotros disteis, os dices cuenta de que
esto subía para arriba, básicamente. Pero en el caso de payroll es un poco eso. No sé
si queréis que dé más detalles de algo. Si algo no pregunta en particular.
No sé si alguien ya pedirá.
O sea, cuando creíamos que Factorial iba a funcionar antes de fundarlo, porque no somos
clipoyas tampoco, ¿no? O sea, creíamos en la idea.
Que has explicado a ver, es mejor que hasta tres años, pero es cierto.
Pero luego lo vas viendo más claro, luego vas viendo más diluaciones, pero o sea, la
idea tenía sentido antes de empezar, que para eso nos pusimos. Pero sí que es cierto
que hay un momento en el cual lo que acertamos, o sea, es que el primer momento el producto
empezó a generar mucha reacción. Se usaba, lo recomendaba, pues que te diré, al mes
de arrancar ya había minifans, que eso es súper importante. 10 personas que disfrutaban
de esa Factorial, no estaba mucho feedback, tal.
Eso vimos luego dos años y medio largos de dolorosos, donde eso iba muy bien. Lo que
no iba muy bien era el modelo de negocio, porque probamos un par de meses de negocio
que no iba. Hay 15.000 podcasts donde hablamos de esto y donde encontramos un pricing que
convirtió esos minifans que cada vez había más en mini revenues que cada vez había
más y de repente se decía, oye, hay empresa. Pero no es que viéramos que Factorial funcionaba,
es que viéramos que el negocio podía funcionar. Eso sí, el modelo de negocio pricing en este
caso nuestro fue la clave.
En el caso de PIR, la gran particular, no tenemos este MRR que nos prueba de que PIR realmente
trae este revenio, pero sí que vemos recurrencia de uso de usuarios de que durante todos los
meses esto es un proceso recurrente y mensual normalmente y hay usuarios que empiezan a
hacerlo y que después de 12 meses siguen ahí. Y esta recurrencia que cada vez hay más
usuarios haciendo esto nos hace pensar realmente pues que estamos ahí, que hemos solucionado
un problema.
También una cosa importante, o sea, nosotros no teníamos ni idea que esto sería un unicorn
en el cabo de unos años. Empecemos diciendo que aquí hay algo y eso es toda la brocha
gorda. Aquí hay algo, hay un problema, lo vamos a arreglar y tal. Y de golpe vas a estirando
el hilo y vas haciendo, oye, es una oportunidad de la hostia. Cada día ves que es más grande
y que es más grande y es el tema de no flaquear y decir, oye, pues ahora voy a por el pastel
gordo, ¿no? Y cada vez, ostia, pues ahora voy al más gordo y es ir saber saberse mover
y ir buscar cada vez la oportunidad más grande. Pero quien diga el primer día que tenía
claro esto que iba a ser un unicorn, no sé qué, no, ni de coña, al menos yo.
Yo lo sabía.
Nombres sabíamos que el mercado era grande, pero no tan grande como sabemos ahora.
Sí, correcto.
O sea, es órdenes de magnitud más grande. Hoy sabemos que es órdenes de magnitud más
grande de lo que creíamos en su momento. Claramente es gigante.
Vale. Última pregunta a alguien. Aprovecha.
Muy buenas. En etapas iniciales, en una etapa early, donde hay caja limitada, ingresos limitados
con el de adopters y con facturación. ¿Cómo saber cuán de agresivo ser para contratar
personal para construir producto, versus cuanta caja tenero para cuantos meses?
Es justo compaginarlo con fan-raising. ¿Cómo gestionar esa situación en etapas iniciales?
Siempre hay revenue limitado, caja limitada. Esto es constante. Siempre la hay. Pero es
una buena pregunta. Es una pregunta muy buena. O sea, ¿cuánto invertir en producto es bastante
arbitrario desde mi punto de vista? Es una cosa que no creo que haya una ciencia. O sea,
tú al final dices, ¿imaginas una serie de funcionalidades, una serie de cosas que te
imaginas en el mercado, en el producto? ¿Cómo paralelizas o cuál es la proporción de meter
más gente y construir más rápido? Yo no tengo este algoritmo. Se hemos ido generando
equipos y paralizando, ¿no? Y eso es lo que cambia. Puedes ir haciendo más cosas en paralelo
a medida que vas avanzando y vas escalando. Pero unitariamente, si tú fueras capaz de
hacer secuencialmente, hacer tu roadmap secuencialmente, yo no sé si cambia mucho. O sea, aquí lo
difícil es entender cuál es la idea más importante, más impactante que puedes hacer
hoy. No tanto cuantos ingenieros o cuantos diseñadores. Evidentemente necesitas una
capacidad de desarrollo de producto mínima, un equipo que funcione bien, que se entienda,
que tenga un time-to-market rápido y que pueda testar las cosas rápido. Pero yo no sé
si ir metiendo ingenieros y diseñadores dará que entregues más rápido esta idea o este
producto vaya más rápido. Es que esa es la clave, ¿no? Al final es, si metes una persona
de producto, va a ser más rápido, porque sí, sí, y tienes caja para aguantar y haces
la previsión de, vale, pues con esta persona vamos a ver más rápido, vamos a entregar
más roadmap y vamos a estar en una mejor posición, no solo de revenue, sino también
de cara a levantar la ronda. ¿Pero cómo lo sabes? Es un feeling. ¿Lo notas? Claro.
Al final, en tu cabeza tienes que pensar, ostia, vale, ahora estamos yendo a esta velocidad.
¿Cuáles son las palancas que puedo tocar para ir más rápido? Si una de ellas es contratar
a alguien, considerando que va a aumentar la estructura, va a hacer que algunos procesos
vayan más lentos, va a aumentar la política, etcétera, etcétera, tú haces ese balance
en tu cabeza, que no lo puedes hacer en una calculadora, es imposible, porque no lo puedes
metricar. Si te sale positivo, pues es bastante probable que tengas que contratar a una persona.
Nosotros precisamente estamos justo en este punto de, ostia, vale, somos cinco en el equipo,
contratamos un developer más. Pues mira, la verdad que hemos conseguido montar un equipo
que es muy, muy, muy eficiente ahora mismo, que funcionamos muy bien juntos, podemos incluir
a una persona más que nos va a hacer ir más rápido, porque simplemente formar esta persona
lo podemos hacer cualquiera del equipo, porque estamos ya muy integrados, trabajamos muy
bien, vamos a ir más rápido, pues la contratamos, y tenemos caja para hacer.
Exacto, tú tienes, yo creo que este último es súper importante, es, o sea, el colchoncito
que tienes, que te da esto, nosotros en Factorial contratamos bastante lentos en producto y ingeniería,
eh, o sea, y de hecho veníamos, que algunos están por aquí hoy, de una empresa donde
tenemos ya pues un, un network de, de, de talento, de desarrollo, y de diseño muy, muy bueno,
y podríamos haber fichado muy rápido, y, y fichamos muy, muy lento los primeros dos
años, porque veíamos lejos todavía ese takeoff de negocio, ¿no? Y como decimos, oye, que
dure la pasta, pues poca gente, eh, muy polivalente, muy buena, muy comprometida, y, y solo empezamos
realmente a escalar, después de tener, eh, rondas ya, series, o sea, en la serie sit,
eh, sí que, que hicimos un poquito más agresivo, pero todavía pocos, o sea, creo que éramos
unos diez en ingeniería y producto y diseño, eh, después de haber levantado 2,8 millones
de euros, que yo, ahora veo, veo, veo piches de empresas que tienen 500.000 euros en total,
y ya van por seis o siete programadores, ¿no? Nosotros ahí fuimos bastante lentos, y luego
ya se, cuando levantamos una serie A, una serie B, o una serie C, ay, así que metimos
gas, porque en proporción es menos, y tenemos un negocio que creemos que vamos a saber convertir
ese pastizón, pastizal, conseguida, que ese desarrolladores, diseñadores, gente de producto
y tal, en, en nuevas líneas de producto, nuevo, eh, revenue, ¿no? O sea, upsell a clientes
existentes, o llegar a nuevos mercados, llegar a, a distintos verticales, etcétera. Pero
yo diría take it easy, ¿eh? Poco a poco. Mucha, muy poca gente hace muchísimo, al
principio, sobre todo. Y esto es, ¿tengas colchón o no tengas colchón? O sea, en ambos
casos, al principio de todo, cuando estás buscando product market fit, ostia, eh, lín,
al máximo posible. Pocos muy buenos. ¿Pueno contrates tanto? No, no, bueno. Bueno, pues
es poquitos. Twitter, por ejemplo, famosamente, ¿no? He ido de 8.000 o 9.000 personas de
200 y parece que más rápido que nunca. O sea, veremos. Yo, yo no, esta correlación
hay 10 que me levanto por la mañana y pienso, ostia, somos mucha peña. Lo, lo que tenemos
en factores es que tenemos muchas startups. Hemos generado muchos distintos equipos, cada
uno con una misión distinta, un, un, un, un stakeholder distinto, todo diferente y que
están trabajando y iterando, eh, para resolver un problema diferente. Y eso es lo que nos
ha permitido el dinero y, y el headcount es paralelizar, ser capaces de resolver más
problemas en paralelo. Y luego está el problema de la coordinación, que es otra, otra, para
otro día. Gracias.