Bienvenidos a Startup Insights Stories de idNIC, un podcast semanal donde hablamos de
Startups y tecnología. Podéis ver el podcast en idNIC.net para podcast y escucharlo a través
de iTunes, Evox y RSS. Bienvenidos al podcast una semana más. Esta semana vamos a hablar
de Customers Success. Customers Success es una figura que se está poniendo muy de moda
ya hace varios años, sobre todo en las empresas tecnológicas y startups. No me voy a adelantar
definiendo lo que es Customers Success. Antes voy a presentar a nuestros invitados. Bueno,
Juan Rodríguez como siempre, CEO de Camadún. Buenas tardes. Y tenemos a Rujedo Baño,
fundador de equipo irresponsable de Customers Success. Hola, ¿qué tal? Y tenemos dos Customers
Success Managers de Factorial. Lucy. Hola. Y Isabel. Hola, buenas tardes. Bienvenidos,
bienvenidos todos al podcast. La primera pregunta que decía Juan ya preparando para el podcast. ¿Qué
es Customers Success? A ver, voluntarios. Bueno, al final, básicamente lo que pretendemos
es... Históricamente se hablaba de post-venta, que podría decir que en palabras más clásicas,
es un servicio post-venta, pero especialmente, básicamente nuestro objetivo es una vez
se cierron a ventas, ser capaces de que el cliente entienda el producto, las prestaciones, ayudar a que
empiecen a implementar y a usar la herramienta de forma satisfactoria. Y luego, pues que depende ya
del negocio y cada uno es un mundo, pues también que vayan consumiendo más el producto, que le
vayan sacando más provecho, también ir más allá de penetrar en el cliente, entender qué
problemas tienen, cómo trabajan y cómo a partir de ahí, pues la solución que uno venda, pues puede
ir ayudando cada vez de forma más profunda a la organización. Al final, hay muchos productos que
son de poco contacto, que una vez se firma una venta o se compra, no hace falta demasiado contacto
humano, más allá de una atención al cliente, pero por otro lado hay productos que requieren pues
un esfuerzo extra para ayudar a la organización a implementarlo y ahí es donde entra especialmente
customer suces y al final se basan en que haya un fit entre el producto que se vende y el cliente
y que las expectativas también que tenga el cliente pues se cumplan, de forma satisfactoria se
pueda tener una relación a largo plazo, que al final es lo que todo el mundo busca. Una pregunta,
¿explícanos la diferencia entre ventas y customer suces? Bueno pues yo en factorial he empezado
trabajando en ventas, tenía el puesto que llamamos account manager, significa que bueno
account executive, era el último paso de ventas donde se cerraba la venta, la diferencia es que
explicábamos el producto, intentamos pues intentamos convencer en que el producto puede ayudar a la
persona de recursos humanos y diría que justo después una vez que les hemos convencido ya
entra su exces y es ahí donde se tiene que acompañar, finalizar un poco el cliente y más
ayudar a que estara mientras la usen, que llega a los empleados en el caso de factorian, entonces
la diferencia es diría un poco ventas convencer y luego acompañar, fidelizar el cliente, aunque yo
creo que en success hay un poco de ventas, o sea para vender más productos, repsell o también
para, o sea hay las mismas características, no sé si tú estarás de acuerdo, pero de escuchar mucho,
de estar pendiente, esta detra de ellos también para asegurarnos de los primeros pasos sobre todo
que usen la herramienta y que entiendan en qué les podemos ayudar. Hace creo que era un par de
años estaba charlando con una persona de customer success de un empresa que se llama Gainsight que
es uno de los de unas plataformas más famosas de customer success que básicamente te ofrece un
dashboard de salud de clientes, donde la empresa integra sus datos internos y permite pues generar
alertas cuando un cliente pues está dejando usar la plataforma, etcétera. Y esta persona,
me acuerdo de su nombre, hablaba de cómo en Salesforce se inventaron en customer success y
fueron los primeros en sacar este concepto, este nombre, en ponerle nombre y hablaba de por qué
tienes razón de ser customer success ahora versus en el pasado, concretamente en el software
y en el SaaS que es un modelo de negocio, donde básicamente hay una venta donde no se aporta
valor en el momento de la venta, se promete un valor y el pago que se hace al momento de vender
es minúsculo, porque al ser una suscripción, la mayor parte del valor que va a pagar el cliente al
proveedor va a ser durante años de relación. En cambio, en el modelo antiguo de licencia,
de software, de tecnología, normalmente el proceso de venta era muchísimo más duro y una vez se había
pagado los millones que costaba deployar un mainframe o una licencia de software que duraría
cinco años, un poco el proveedor decía, bueno, yo ya he hecho mi trabajo y ya he usado paña y si
no tenía una motivación tan grande para asegurarse que el cliente fuera exitoso, en cambio, en
software de service, si el cliente en los tres meses no ha conseguido desplegar el software para
cancelar y te vas a conseguir llegar tres meses de licencia o un año si tú quieres, que no es
suficiente para compensar el coste de adquisición. Tú, Juan, tienes muchísima más experiencia en
un del e-commerce, ¿existe la figura de customers access en este mundo? No existe, nosotros cuando
vendemos, existe la figura de account managers que tiene una relación contínua con el cliente y
siempre tienes la necesidad de detectar nuevas necesidades del cliente, nuevos productos que
puedes sacar dentro de tu plataforma de e-commerce, pero cuando tú vendes, luego no tienes una figura
que lo que realmente haces es conseguir la implantación del producto, que en cierta medida, y voy a
hacer de abogado del diablo que dice que el producto no está lo suficientemente bien desarrollado para
ser implantado en primer lugar, necesitas posteriormente ir explicando al cliente cómo implantarlo.
¿No lo veis así? Nosotros, por ejemplo, uno de los retos que nosotros hemos encontrado es que aún
siendo un producto que es de fácil uso, en este sentido, vimos que en nuestro caso son despachos,
especialmente asesorías, gestorías, vimos que la gracia no está tanto en el software, porque el
software es relativamente sencillo y además vendemos a un tipo de figura que es experta en esto,
es más un cambio de procesos. Entonces nuestra tarea es más ayudar a transformar una organización,
en este caso mediante el uso de un software, que puede eventualmente hasta complementarlo
con otras herramientas, pero el parte del ejercicio que nosotros hacemos es en ayudarles a cambiar la
forma de trabajo, cambiar unos procesos antiguos a algo con tecnología y para nosotros esto se
traduce a un mejor y un mayor uso de kipu, pero hacemos casi un trabajo, casi de consultoría.
De gestión de cambio. Correcto. También vosotras. Sí, por ahora sí, no acuerdo en cuanto a la
generación de nóminos. Sí, yo creo que hay una parte que es un producto totalmente nuevo,
entonces no podemos dejar a las empresas que lo utilizan solas en frente a ello, no porque no es
suficiente bien desarrollado, pero porque es una manera totalmente diferente de trabajar a la que
suelen tener. El sistema que ofrecemos ahora normalmente reemplaza correos electrónicos,
entonces hay una cierta complejidad que tenemos que acompañar y también porque va más allá,
o sea, detrás hay los empleados que van a empezar a utilizarlo, entonces tenemos que asegurar
que la persona de recursos humanos lo entienda bien para después dar ganas a sus empleados a
utilizarlo y que ellos pues aprendan a utilizarlo. Quizás por eso en el Converse no utilizamos esta
figura, pero que tiene una gestión de cambio. Realmente lo que hace es comprar productos que
antes comprabas offline, ahora estás comprando online, pero realmente no necesitas educar a la
gente de cómo utilizar una herramienta nueva, que es vuestro problema. Sí, al final el bien que se
vende, la chapa, la camiseta, la libreta, etcétera, la gente ya sabe cómo consumirla, y ya está
entrenada, en cambio seguramente la manera de trabajar con el software a ese service puede que
sea totalmente distinta y necesite esta formación. En concepto que ha dicho Ruigé, que es el concepto
de la consultoría. La consultoría no es nada nuevo, o sea, ahora le llamamos a los castos
en el success, pero existe toda la vida. ¿El casto en el success se cobra? Bueno, hay de todo,
hay empresas que lo cobran, otras que no, incluso hay otras que externalizan esta implementación y
hay gente que se diga que se gana la vida no vendiendo un software, sino implantándolo. En nuestro
caso sí se cobra, pero especialmente por una cuestión de compromiso. Entendemos que al final las
cosas gratis también se pierde el valor, entonces al final consideramos que es una relación más
justa en donde nosotros hacemos un buen trabajo, nos comprometemos a hacer un buen trabajo con
ellos, una vez estamos todos de acuerdo, y se entiende que esto tiene un coste que va más allá
del consumo de la herramienta, porque al final ya pagan una licencia. Bueno, yo creo que costumers
success en general no puedes valorar si se cobra o no se cobra, depende de lo que ofrezcas como
costumers success, y entonces tú ofreces un software que tiene unos servicios, y si uno de los
servicios es en el plan VIP o premium es consultoría personalizada, entonces esto se cobra, pero como
una característica premium pero costumers success también puede ser inmediato automático, y es costumers
success y en este caso no se cobra. Una curiosidad, las dos compañías empezaron con un departamento
de costumers success o fue una evolución para penetrar más fácil o más rápido el SAS?
En nuestro caso fue una evolución porque al final precisamente es el problema, nosotros nos
nos preocupamos de hacer un producto que fuera simple y fuera lo más low-touch posible, pero
vimos que no era tan sencillo y que por lo tanto teníamos que estar encima y realmente ha habido
un antes y un después, y no por la complejidad o porque esté incompleto el software, sino porque
necesitábamos este empujón que no se da internamente aunque la organización, nuestro cliente esté
predispuesto porque por algo ha firmado, el cliente ha firmado, estamos de acuerdo, gerencia o el
management o quien sea, considera que hay un problema, que se puede subvencionar con este software,
paga, pero no por arte de magia sucede en los cambios, entonces esto es un poco lo que nosotros
nos dimos cuenta que no necesariamente este empujón. Yo iba a decir si un tema que estuvimos
comentando hace un par de semanas en un meetup que tuvimos sobre el costumers success, creo que el
costumers success siempre se hace en una empresa menos de SAS, pues quizá no hay un departamento
dedicado, principios como las ventas, las hacia el equipo fundador, incluso gente de desarrollo
de producto hace todo, hay un momento en el que te das cuenta en que quieres sistematizar y hacer
más eficiente el proceso, igual que el outreach o cualificación de leads, el cierre de leads y luego
la activación de estos clientes y volviendo a lo de externalizar, que comentaba Roger, hay empresas
que han crecido digamos, sabiendo externalizar este centro de coste como Salesforce o grandes
partners de este estilo, que lo que hacen es una red de partners que cobran una consultoría, es su
margen, no tienen margen de la licencia del software, pero en cambio cobran mucho dinero ayudando a la
empresa a adoptar una herramienta. Salesforce es un ejemplo superfamoso con una red super sana de
partners, pero bueno, Cisco y otras grandes empresas tecnológicas han conseguido externalizar esta
parte y dar la misma calidad que cuando lo hacían internamente, pero sin tener esta parte del piano
digamos, integrar a la empresa y conseguirse enfocar en tecnología y en licenciar la tecnología.
Lo que te refiere es que externalizan la parte de implementación del software, claro, pero yo creo que también
falla la parte de retención y la parte de retención del cliente, o sea, la necesitas, yo creo que ahora
es una, que aparezca el departamento de coste o mesos XS, es una evolución, pero creo que cualquier
SaaS tiene que tener un departamento de XS, porque venta se encarga de cerrar clientes, pero quien se
encarga de retenerlos y es clave de retener los clientes, entonces la parte de implementación la
puedes externalizar, pero la retención tiene que haber un departamento que se encargue de ello.
Pero tú podrías tener atención al cliente para retenerlo de forma basiva, no lo puedo decir,
podrías hasta tener este planteo. No, porque el objetivo de retener el cliente no es retener el
cliente, es atender sus demandas. ¿Cuál es la diferencia entre el caso del support y el caso del
success? El objetivo de el support es atender sus incidencias y resolver sus dudas y tu KPI será
el número de tickets resueltos, el tiempo de resolución de tickets, satisfacción con el
servicio. Pueden estar muy satisfechos con el servicio y irse, porque el producto no le hace
aporta valor, porque no conocen suficientemente el producto y esto es success. Success es encargarse
de que los clientes se quedan con el producto y siguen pagando por el producto porque el producto
aporta valor, entonces esto no tiene que ver con tickets, o sea con support y retener el cliente es
success. Para mí la diferencia es ser reactivo o ser proactivo, para mí el support es reactivo y
el suceso es proactivo, es mi forma de ver más cosas. ¿Qué KPI hayis tenido los otros? Nosotros en
suces, ahora mismo sí que es en generación de MRR, que sería casi, en nuestros casos no es un
excel puro y duro. Simplemente un fanol de venta más largo. ¿Cuánto alarga el fanol de venta? Otro
mes más o otros mesos infinito? Es para siempre. Si tú tienes un SAF, el cliente se puede dar de
baja en cualquier momento. Es un cualquier negocio. Esto es la parte de retención, para mí es un
mismo camino. Cada empresa es distinto, es un poco más indirecto, porque tú vendes a un cliente primero,
que es la asesoría, para que meta a sus clientes. Entonces tú eres un B2B2B y estás diciendo que
success es la segunda B. Claro, nuestro caso básicamente es seguir penetrando una cartera del
cliente para que vea metiendo más clientes y es distinto. También cada empresa es un poco distinta.
Es que creo que depende mucho del modelo de negocio, por ejemplo en Factorials. Success es un poco
extraño, porque cuando el cliente pasa a utilizar Factorial no tiene muchos empiegos. Si a vosotros
qué KPI tenéis en Factorials? Ahora estamos mirando, tenemos lo que llamamos un paralelo,
que es el primer mes, cuando empiezan a trabajar con nosotros y estamos mirando un poco la duración
de cuando empiezas y cuando se cierra la venta, hasta cuando se pasan totalmente a trabajar con
Factorial. ¿No tenemos KPI totalmente definidos? O sea, las KPI típicas de success no están en
Factorial ahora mismo, porque por el producto que tenemos que es un producto, que si tú empiezas
a utilizar Factorial, no tiene sentido que desde baja al día siguiente. O sea, a vosotros no
generéis ingresos. ¿Cómo es Success? Consolidad, consolidación, venta. Yo creo que en un año los
objetivos de Success serán, bueno, un año, dentro de un tiempo, serán hacer Excel o si hay varios
módulos de pago pues Crossel, porque es difícil que haya hecho, pero lo típico de Success es que la
gente no se te debaja. O sea, retención, pero tú sí tienes objetivo de ingresos. Nosotros ahora mismo
tenemos objetivo de ingresos, también es cierto que estamos en periodo de transición, esto es otra
película, pero en general un poco el objetivo va vinculado a la activación y al uso de la cuenta,
es decir, lo que nos preocupa es que todo lo que se vaya metiendo dentro, o sea, se consolide. Por
lo tanto, el objetivo para nosotros de Success es que lo que se tenga se use. Porque si no se usa,
se dan de baja. Si se usa, se dan de baja. Por lo tanto, si que ventas el objetivo es generar ingresos,
un poco por esto es nuestro camino, y luego Success es el responsable de consolidar esa venta de forma
sistemática. Y por lo tanto, subyacente a esto, hay evitar un churno al final. Net MRR, correcto. MRR
que generas a través de venderle más al mismo cliente, menos el MRR que se te va porque el cliente
se va. Entonces, ahora sí, yo lo entiendo que soy muy torpe. Tenéis un SDR, luego tenéis una
CalManager, luego tenéis un Customer Success. El Customer Success es luego hace que se penetre el
producto, el producto ya está penetrado. ¿No es responsabilidad de la CalManager de seguir
gestionando esa cuenta? Pregunto. Esto depende del modelo de negocio. Hay empresas que, por ejemplo,
cuando sí son sofas anuales, hay empresas que la renovación la lleva la CalManager,
porque es el comercial. Pero durante el año, quien se encarga de que el cliente quiera renovar y
que conozca el producto o quiera comprar más cuentas, es el de Success. Pero luego hay otras
empresas que... Hay dos personas que gestionan la misma cuenta. Sí. Y hay una persona, el Absol,
quien lo hace, luego el Crossel, quien lo hace el Account. Es Success. No lo hace la CalManager.
El Account Manager, ¿sí? Depende del sector. Sí, yo lo que... O sea, he visto casos en que las
renovaciones, por ejemplo, si son suscripciones altas, digamos, que el coste es bastante alto y
normalmente se paga nuevamente el Account Manager, digamos, el comercial, es el que hace la renovación,
pero en cambio durante el año, el que se encarga de que el cliente encuentre valor al producto,
es Success. Pero en cambio, en softwares que, a lo mejor, pagas mensual y el coste es menor,
quien se encarga de que haya Excel, es el costo más Success. La CalManager, solamente un Closer,
y ya está. Eso, o sea, yo creo que habéis llegado a un... Sí, pero yo creo que habéis llegado a un
punto que es súper interesante, que en Success, la definición de la responsabilidad cambia
muchísimo dependiendo del ACV. Hay softwares o suscripciones o productos de 100 euros al mes,
de 1.000 euros al mes o de 50.000 euros al mes. Entonces, en todos ellos tiene sentido cierto
tipo de Customers Success, pero el rol es muy distinto, por ejemplo... En MedChimp tiene sentido,
en Customers Success. Sí, pero... ¿Tienen Customers Success en MedChimp? O sea, en MedChimp en concreto,
no lo sé, pero en empresas de similar ACV sí que lo tienen, y de hecho, Isabel en el pasado había
trabajado en un proyecto así, con una ACV bajo, donde el Customers Success es mucho más de automatización,
de dashboards, de alarmas, que no es de relación interpersonal. En Customers Success de una ACV
de miles de euros, te conoces cara a cara o vídeo o llamada, pero tienes una relación personal en
un ACV de 100 euros al mes, por ejemplo, pues ahí simplemente te quieres enterar antes de que cancela,
de que quizá cancela, ¿no? De hecho, ¿nos podéis explicar un poquito lo que hacía
Customers Success en tu empresa anterior? En la empresa anterior, lo que hacía Customers Success era, primero,
había la estrategia de implementación del producto de un boarding, que era un producto muy sencillo,
es decir, comparado con factoria, ¿no?, que tienes que hacer todo un volcado de datos, pues no, eso era,
básicamente, encargarte de que el cliente durante dos meses empezaba a utilizar el producto y lo sabía
utilizar, porque había un trial-period de dos meses. Entonces, nosotros teníamos un dashboard que,
si el cliente no había utilizado el producto, por ejemplo, desde que se daba de alta en el trial-period...
Sí, indicadores avanzados para saber si va a lograr...
Vale, y te voy diciendo, este cliente no lo ha usado, entonces, pues, mandar esta cadena de emails,
este cliente ha recibido los emails y tal, entonces pasas a la llamada. Esto era la estrategia más
importante en ese momento, porque, bueno, por el tema de adquisición de clientes, que dependía mucho de
su acceso para que haciera una conversión, y luego había toda la parte de, sobre todo, por ejemplo,
cuando tenían que venir renovaciones, cuando el cliente había pagado anualmente, pues dos meses
antes, podías ver el uso que hacía del producto al cliente para ver si tenías que hacer algo,
y luego, de manera recurrente, teníamos un dashboard que clasificábamos los clientes por el uso que
hacían del producto a nivel, ya no me acuerdo si era semanal, sí, ¿no?, menos de una vez cada día de
la semana, dos veces a la semana, cada dos semanas, y entonces, teníamos estrategias para decir si un
cliente lleva en la columna de no uso en cero uso semanal, tres semanas, pues, tenemos unas cadenas
de emails y tenemos diferentes estrategias que no era llamar al cliente, sino, pues, te mandamos un
webinar o, bueno, o sea, o te... mírate este documento, etcétera, entonces era... ¿Y cuál era el volumen de
clientes que una persona de ese acceso gestionaba ahí? ¿O podía llegar a gestionar, digamos? Bueno,
nosotros, por un lado, teníamos support y success llevados por el mismo equipo, intentábamos
diferenciar un poco que una persona estuviera más en la parte estratégica de pensar las estrategias y
no atender al cliente y otro, más de cada cliente, y nosotros teníamos 600 clientes y de pago más los
freemiums, que a lo mejor, pues, cada... había como 100 freemiums cada, digamos, rotando, los 700
clientes, lo llevaban dos personas, pero una casi no estaba de cara al cliente, sino que era pensar
todas esas estrategias en alizar qué emails funcionaban, si los webinars tenían sentido o no, y la otra,
que se encarga todos los clientes. Y también hacía ticketing de incidencias. Pero, por ejemplo,
en nuestro caso, los tickets eran más de... tenían mucho que ver con el uso del producto, es decir,
los tickets no eran porque el producto fallara, sino porque no sabían utilizarlo. Entonces, tiene mucho
que ver con sexès, porque si no sabe utilizarlo, no le van contra el valor y se va a dar de baja.
Entonces, volviendo a cómo se mide el sexès, entiendo que dependería también de la familia
de sexès que estamos haciendo, ¿no? de self-service, tickets pequeños, asistido a tickets medianos o de
venta y penetración, que serían ya cuentas más grandes. Yo creo que cómo se mide el sexès es,
o sea, la capia y por excelencia es el Charm. Lo que pasa es que precisamente, factoria, el equipo
tenían un modelo de negocio un poco extraño, que no se pueden dar, no se puede hacer Charm fácilmente,
pero... Lo que cuesta de un bordear también cuesta de hacer el onboarding, ¿no? O sea,
precisamente, en factores, ponemos mucho el énfasis en el onboarding, porque cuesta cambiar
de proveedor. Lo bueno es que también cuesta marchar a otro proveedor. Pero la métrica
por excelencia es el Charm. No en vuestro caso, ¿no? En vuestro caso es de facturación. En nuestro
caso sí, porque al final, con una venta no hay nada. Entonces, o se, o el cliente o lo usa con
sus clientes o no reporta nada y, por lo tanto, es necesario ir más allá. También es cierto que es
que para nosotros es un proceso, un poco de descubrimiento de este proceso y la forma natural. Al
final hay un punto de hunters y farmers, ¿no? Y al final, por naturaleza, siendo tan importante
en nuestro caso el suces... Pero aquí tenéis ahora hunters, closes o farmers. Tenéis los tres, ¿eh?
Sí, pero el tema es que la responsabilidad de penetrar en esa cuenta ahora mismo recae en
suces, que de forma natural es algo que tiene que pasar a ventas, ¿no? Porque al final también
es un poco la clave nuestra, en nuestro caso, ¿no? Entonces, ahí sí que... Y al final un poco,
todos tienen mucha relación, porque al final si generas más MRRs, porque lo tienes bien activado...
Ah, eso. Ahora, vosotros antes no tenías este departamento de Customers Sexes. Es algo nuevo.
Desde que lo habéis implantado, habéis notado un incremento de MRR o de MRR, me da igual.
Absoluto. En nuestro caso, bueno, en nuestro caso ha sido clave, básicamente, precisamente porque
entendimos la relevancia de la gestión de este cambio, ¿no? En general, en estos sectores un sector
poco tecnológico, cuando gestorías, pero también en general un departamento de administración de
una empresa, por definición tiende a ser algo poco tecnológico, ¿no? Al final, tú en una empresa
que vendes chapadas o vendas lo que sea, te preocupas en eso, no en el departamento de
administración, ¿no? Por lo tanto, tienden a estar poco tecnológicos y la asesoría, por definición,
es un negocio poco tecnológico también. Por lo tanto, en nuestro caso, esa gestión del cambio
era clave. Era clave para ayudar a que una necesidad que tenía ni un producto que era bien
visto y bien recibido, ¿no? Pues, están perdidos. Entonces... En vuestro caso además, vosotros,
si el customer se excese vuestros, es como la segunda parte de la venta, es decir, vosotros entréis con un
caballo de troya, digamos, entre primero y luego lo que realmente entrais una vez dentro y se expandís
la venta, consiguiendo que el cliente haga más licencias, bla, bla, bla, o sea, es una parte de
la venta, digamos, ¿no? Pero en general, un poco, hay una reflexión que... La venta en dos pasos que
hacéis. Correcto. Pero también, obviando esto, o eliminando esto que puede que sea particular de
negocios como Kipu, también yo creo que lo que sucede en cualquier empresa, que es que cuando
adquiere un software, normalmente infrautilizas este software, no capilariza en la organización o el
departamento. Entonces, esto es un problema que yo creo que todas las empresas nos hemos encontrado,
¿no? No sacarle provecho a una herramienta, ¿no? Y por lo tanto, yo creo que la responsabilidad al
final de su éxito es sacarle provecho de esta herramienta de forma progresiva, porque tampoco
no es realista ni bueno, yo creo para nadie, que el día cero, esperes que te utilicen todo,
porque no va a pasar. Por lo tanto, por eso también exige esa recurrencia, porque vamos a empezar
por el principio y vamos a seguir evolucionando, aunque no sea meter más negocio necesariamente,
pero sí penetrar en un producto que al final a lo que conlleva es a la retención. Porque si utiliza
un 10%, es más probable que caiga, a que utilice un 80% de la funcionalidad al cabo de dos años,
aunque sea, pues ahí tienes una retención hecha. ¿Has generado más negocio? No necesariamente. ¿Has
conseguido que probablemente este tío, en vez de durarte dos, tres años o que se te muera mañana,
te va a durar ocho? Pues probablemente. Sí, yo creo que la gran diferencia, volviendo al ejemplo de
Salesforce, es que el compromiso del cliente cuando compra un software de suscripción o un producto de
suscripción es muy bajo. El compromiso es un mes, un año, el primer período de facturación y luego
se puede cancelar inmediatamente. Entonces el rol de ventas es muchísimo más hacer ciclos más
pequeños y cerrar el máximo número y luego conseguir que alguien coja un poco el testigo y
consiga generar este compromiso, no entregando valor. Y contestando tu pregunta, en el caso de
factoria, en el caso de la necesidad de ese acceso, surgió por un tema de conflicto de intereses. Al
final, cuando nosotros teníamos un mes donde se traía un número de clientes, pues, acojo un
nudo, un mes que viene que quieres hacer, pues traer más clientes que este mes, ¿no? Pero el problema
que tienes, que acabas de traer unos clientes que no están consiguiendo sacar ningún valor a tu
servicio, porque tienes que acompañarles durante el onboarding, hacer un change management, una
educación, una demagalización y eso desafortunadamente no es self-service. Puede llegar a hacerlo de
aquí un tiempo, un tiempo considerable. Ni el producto ni la tecnología son maduros, como para
que realmente sean self-service, ni el cliente tiene ni idea de cómo va a tener que trabajar para que
el día siguiente pueda cogerlas a veces y llevarse el coche, ¿no? Tienes que acompañarme durante
unos cuantos trayectos. Entonces, nosotros lo que no queríamos es que viera esta fricción y decir,
¿vale? ¿Qué hago? ¿Dejo tirar a los clientes que acabo de cerrar? ¿Me voy a buscar nuevos? ¿O
les entrego lo que les he prometido y el mes que viene no hay clientes nuevos?
Entonces, ¿abordando habéis visto que el tiempo de consumo de vuestros SaaS ha aumentado?
Lo que hemos hecho es acortado el tiempo de un onboarding y ha aumentado la satisfacción del
cliente. Ahora teníamos clientes que cerrábamos y esperábamos que, mágicamente, les acaban
valorado el producto y esto no sucedió. Entonces, lo que hemos visto es que separan de estas
responsabilidades. Una vez se ha firmado el cliente, hay alguien que, en su única preocupación,
que es el equipo que ha estado en el SaaS, es que este cliente, cada día, le saque valor,
el usar al final, es aportar valor, usarlo, consigue usarlo, que los datos estén correctos,
que su equipo sea sacarle partido al reportings, lo que sea las nóminas, la satisfacción flexible,
lo que sea el producto. Y el problema que tenemos nosotros era esta competencia, entre
nuevo negocio y activar el negocio existente. Entonces, sí que durante un tiempo hicimos
que el mismo route de Cholusi hiciera este route, durante un tiempo ambidiestro. Es como,
ahora voy a buscar clientes nuevos, ostras, que tengo un cliente que le vendía esto y
todavía no ha conseguido sacar nada, porque le tengo que ayudar a hacer los mordings.
Entonces, esta contradicción, digamos, va en contra de crecer.
Y también, en factorial, perdón, que te corte. Creo que hay una formación continua,
porque hay bastantes nuevas personas que llegan a recursos humanos. Puedes que hayas
trabajado, en mi caso, empezamos con una persona de recursos humanos que se acaba de ir y llega
a otra persona y tenemos que empezar casi desde cero. Y en ventas, cuando empezamos,
llevábamos un poco de los dos y es verdad que vimos que era importante poder dedicar
tiempo en no vender, porque ya está... sabe que quiere utilizar factoriar esta persona,
pero en acompañarle, explicarle cómo se puede sacar más provecho cada día.
Hay mucha comunicación entre el equipo de Customers Success y el de Producto.
Es clave.
Sí, sí.
Es clave.
De hecho, en nuestro caso, Customers Success nace dentro de Producto, directamente.
Está en Productor?
No.
¿Dónde está?
En ventas.
Sí, sí, tiene un... es un departamento propio, independiente.
Correcto.
Y también, en el caso de Factoria, ¿lo está en ventas o es de independiente?
Independiente.
Independiente.
Yo creo que conceptualmente está dentro de... o sea, normalmente en las empresas creo
que conceptualmente estaría dentro de ventas. O sea, habría adquisición de clientes, que
sería marketing, buscar leads, ventas, cerrar la venta y success, mantener la... mantener
el cliente. Para mí todo esto sería como ventas, luego hay Producto y entre Producto
también tiene estos...
De hecho, yo creo que a raíz de esta pregunta o este debate o de gente que le jode, no sé
si se puede decir, poner success dentro de ventas o ventas dentro de success, se ha puesto
de moda también el Chief Revenue Officer, que me ha encontrado un montón últimamente.
Sí, es que es eso.
Es que es gente que tiene marketing, ventas y success dentro de una figura que se encarga
de todo lo que es, traer clientes y retenerlos, ¿no?
Es que yo estoy totalmente de acuerdo.
Sí, sí, sí.
Si uno es, te buscan oportunidades de negocio, el otro te la cierre, el otro te lo mantiene.
Y si no hay MRR suficiente, pues tienes que mirar si es que no hay leads, si es que no
se cierran las ventas o es que no se quedan los clientes.
Pero sí que en la parte de producto yo diría que, suces es la persona que más cerca está
del cliente y por lo tanto también de donde Machicha puede sacar a nivel del grupo de
Producto.
¿Y el director de Producto hace caso o no hace caso?
Debe.
No, de ver, sí, pero... o tiene tanta opinión propia que cree que lo que dice el cliente
pregunta es progresidad.
O te lo pregunta de otra forma, ¿no?
¿Qué objetivo le pondrías al responsable de producto de una empresa?
Que no hubiera deportamiento de success.
Claro.
Producto es tan bueno que no le ditan nada.
Fíjate lo que te digo.
Bueno, pero...
Creo que es importante.
Si el producto es bueno o no...
He llevado al infinito.
Si el producto es bueno o no, lo dirás si los clientes se quedan o no se quedan, porque
puede ser un producto muy bueno, pero no los encuentro.
Si el producto está muy acabado, es muy perfecto, no ditan nada.
Es tan bueno que...
Pero nunca hayas este bueno.
Este disteint de Producto no existe.
No, pero...
Es el estadio último.
Como me dice el éxito.
Es el estadio último.
¿Tú crees que Salesforce, que es un producto maduro claramente, es casi imposible empezar
a usar Salesforce sin un integrador que te va a cobrar una pastaza para educarte o usar
su manera de venta?
Un integrador, un tío.
Pero ya no tienes que externalizar.
Estamos hablando de un Producto Enterprise, un producto caro, un producto que tiene un...
que tiene muy potente, con muchísimas funcionalidades, muy complejo por su propia naturaleza, porque
está internando todo el zarremé de la compañía, y lo tiene externalizado en el Departamento
de...
O sea, partamos de ahí.
Perdón a Meachem.
A Meachem no me imagino con Departamento de Customers Access.
Ya hay personas hablando con personas, ¿eh?
Departamento de Customers Access.
No, ya no sé, no sé.
Puede ser un equipo de Marketing Automation para clientes, en caso de marketing.
Y hay un artículo que...
O sea, la KPI de Success es el char, ¿no?
Entonces decía, vale, el objetivo de una empresa es que no haya char que te entren clientes
y nunca se vayan.
¿De qué depende el char?
Uno, de que el cliente que te entra sea el que necesita este producto.
El producto puede ser perfecto, pero te están entrando clientes que no necesitan esto, o
que no encajan, que tienen... pues no pueden pagar este tarifa o están buscando otra cosa.
El producto...
Una vez está bien cualificada, también podemos decir.
Sí, sí, por eso.
Estar en target.
Estar en target.
Sí, pero...
O sea, quien se la come luego es el otro.
Quien se la come es el de Customers Access, porque se te van los clientes porque has cogido
un cliente que no encajaba.
Otra vez es que lo que buscaba el valor del producto, que tú crees que tus clientes lo
que necesitan son botellas rojas y lo que necesitan son botellas amarillas, ¿no?
Y no conoces la necesidad del cliente.
Vale, eso también depende del producto.
Puedes tener un producto que hace unas botellas rojas preciosas, pues que los clientes necesitan
una amarilla.
Entonces, producto es perfecto, pero no sabes lo que necesita el mercado o total.
Luego el producto puede fallar, que esto ya hemos dicho que no, que es un producto perfecto.
Luego la experiencia dentro del producto, que esto no puede hacer botellas amarillas,
pero las tienes muy lejos y tardas mucho en cogerlas, entonces, pues, vale, esto también
es producto.
Y luego hay que puedes tener una botella amarilla preciosa, pero el cliente, pues no sabe cuándo
le va a llegar la botella, o sea, lo que sería las estrategias de engagement, ¿no?
No conoce todo lo que puede hacer esta botella y todo esto, que entonces sería la educación
del cliente.
Lo que me acaba de decir es como una cualquier negocio, offline y online, ¿sí?
En los negocios tienes que estar en target, tienes que tener buen producto, tienes que
ajustarse a lo que seas del cliente, esto es cualquier producto que necesita eso.
Pero en los softwares de service y todo esto recae.
Sí, en el e-commerce y en el negocio de la esquina.
Pero yo te diría...
Si no estás en target, no estás en target, si no tienes producto complejo.
O sea, yo te diría para mí, dos objetivos claros de producto son el ARPU y el churn.
Yo para mí son las dos.
Al final, yo invierto en desarrollo para crecer el ARPU, probablemente, porque si no, pues
haría muy bien solo lo que hago y ya me quedará ahí, obviamente, cemento y tal, pero al final
invierto en desarrollo nuevo para crecer el ARPU, por un lado y por otro lado el churn,
porque al final este producto cada vez tiene que ser más perfecto y por lo tanto tengo
que tener mayor capacidad de retención.
Entonces, de otro lado te diría suces, el objetivo por un lado churn, ahí es donde
se me tocan un poco, ARPU, si hay mucho absel por ahí, pues es una palanca, es una acciónable,
que ayuda, ¿no?
Y luego hay un concepto que es la activación, ¿no?
Por eso, para mi producto y suces se tocan mucho, no tanto a nivel departamental necesariamente,
pero que tienen para mí objetivos comunes, ¿no?
Porque se accionan distintamente, una a través de fuerza bruta humana, ¿no?, que habla con
el cliente y lo otro a través de la magia del código que me pare un producto de puta
madre, básicamente.
Otra pregunta que nos vamos de tiempo, si alguien está escuchando el podcast y se está planteando
que le gustaría trabajar de Customers Access, ¿qué le recomendarías hacer?
¿Cuál es el camino, el perfil de una persona de Customers Access para ser un buen candidato
de persona oficial?
Alucin.
Yo creo que para llegar a Customers Access hay varios caminos, varios caminos.
El de ventas es uno, o sea, conozco a varias personas que han pasado primero por ventas
para llegar a su success, pero seguramente no es el único, porque es lo que decíamos
antes, al final, se cruzan muchos puestos en esto y se ve aquí en Factorial, que estamos
en el centro de la oficina, estamos cerca de producto, estamos cerca de ventas, estamos
cerca de operaciones, y creo que eso lo resume también un poco, que puedes venir de diferentes
caminos porque se cruzan muchos las áreas con las cuales vas a trabajar.
Creo que hay que escuchar mucho a los clientes, creo que hay que siempre tener las ganas de
resolver problemas, de también escuchar cosas un poco malas, el cliente te va a dar mucho
feedback y hay que estar aquí para escuchar las cosas positivas y negativas.
Yo llego de ventas y creo que es un buen camino, pero bueno, tú que llego.
¿Es más complicado que la venta?
Creo que son dos cosas muy distintas, o sea, la complejidad de cada uno son diferentes.
Bueno, yo para mí creo que hay dos elementos, uno es la relación que te gusta relacionarte
con personas y tenés esa comunicación, que esto sí que es común con ventas al final,
pero tener esa relación más, de tener esa paciencia extra que un perfil de ventas más
clásico, me hace ir para feina, el suceso tiene que comerse, más largo, bueno, venga,
aguantemos ahí, que el de ventas normalmente es como de nada.
Es verdad que lo hablé con mi ex compañera de ventas, que siguen ventas, pero que no
estamos en el mismo equipo, y me dijo yo no podría ser en su éxito porque no tengo suficiente
paciencia y ya lo diferencia por esto, que es más cosas también, pero se necesita
paciencia.
Pero para mí tienes que tener ese punto de proactividad de la venta, de ir a buscar,
porque al final, que es para mí, si estás muy cómodo y sin reactivo, ya sí que es
atención al cliente customer care, que es bueno, sí, ahí sí que es aguantar chaparrones
y tal, pero estoy allí, me van entrando los marrones, suces para mí tiene que tener este
punto proactivo y venga, vamos a hacer esto, vamos a hacerlo otro, y tenés esta proactividad
más de ventas, pero tenés que, pero este punto de paciencia extra, sí que es necesaria,
que mucha gente de ventas dice, bueno, hasta aquí hemos llegado, otra cosa, ¿no?
Close loss to close one, ¿no?
No, ahí punto medio.
Vale, pues mira, resumen que me llevo yo, la persona del customer's accessor y el product
designer, a que le gusta hablar con clientes, o el vendedor que sabe desarrollar producto,
¿no?
Es un poco esa parte en término.
Pues muchísimas gracias por escucharnos, muchas gracias por estar aquí en el podcast,
nos vamos a saber que viene.
Hasta luego.
Hasta luego.
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