Levanta 100.000€, invierte en capex en una nueva Dark Kitchen, era Dark Kitchen ya.
Sí, lo que hicimos fue, lo que habíamos montado en ese coworking, montarlo sin constraints físicas en un local propio.
¿Y estaba regulada ya la Dark Kitchen?
Es que el tema aquí también, hay una polémica que no existe, que es, una Dark Kitchen no existe, como tal.
Es una licencia de restaurante y cumples las mismas reglas.
Entonces no es que no esté regulado, la Dark Kitchen no existe, tú coges un restaurante y tú decides.
Ya, pero puedes no tener salida a la calle, o puedes no tener, no puedes no estar en una ubicación donde hay rotación.
Ya, pero eso, la licencia, o sea, la licencia para operar como restaurante te dice,
tú puedes poner un restaurante mientras cumplas a 20, pero que esté en una calle transitada o no, eso es una decisión económica tuya.
O sea, si tú montas un restaurante en una calle que no pasa a nadie, es tu ruido.
Pero si no tiene salida, ya no es un restaurante, ¿no? Si es la cocina de mi casa...
Claro, por eso digo que tiene que cumplir una serie de cosas, que es que tiene que tener salida a la calle,
tiene que tener mesas, tiene que tener... Pero por eso te digo, si no tiene ni sal de la calle, ni tiene mesas...
Sí que tenía, sí que tenía.
Vale, pero si no lo tiene, tenés una Dark Kitchen.
No, o sea, tiene que ser un restaurante, legalmente tiene que ser un restaurante.
¿Para qué? Para poder hacer sushi. Para poder operar como... para poder vender comida.
O sea, yo tengo una nave industrial en las afueras de Barcelona, donde hago sushi, ¿hay a saco?
Entonces, tendrás que estar regulado como un catering, por ejemplo.
O sea, si quieres producir para otro. O sea, depende de quién quieras vender.
Vale, porque es catering, ¿no?
Es un obrador o un centro de producción.
Sí, pero un obrador... O sea, depende de la licencia, tienes licencia para vender a minorista o a mayorista, por así decir, ¿sabes?
Entonces, nosotros necesitábamos para ventar directa a cliente, entonces tienes que estar regulado como un restaurante.
En nuestro caso.
Vale. Aunque no vendáis a un pie de calle.
Exacto. Pero la licencia es de vender a pie de calle. O sea, la licencia te dice que puedes vender a pie de calle y online.
Si tú a pie de calle no vendes porque el local no está brandeado, entonces nadie entra.
Es como si tú montas una tienda y nadie entiende que vendes. Pues es tú...
¿Sabes? Es tú rellazo. Pero la ley hace que...
¿Y por qué hay tanta polémica con las Dark Kitchens?
Porque la gente ha empezado a... y un poco al límite de...
Ostras, monto... como yo solo hay licencia de restaurante, yo me voy a adaptar a operar ahí.
Entonces, hay gente que dice, vale, yo soy un restaurante, pero luego no cumple con ser un restaurante.
¿Me explico? Es decir, la polémica viene en parte de que la gente cree que estos son obradores o fábricas.
Una Dark Kitchen es como la rustisaría de toda la vida que ha sido comprar el pollo y esto lo take away.
Pues eso es una Dark Kitchen, porque no hay sala, ¿sabes?
Entonces, se ha montado un bulo de... molesta a los vecinos y un restaurante que vende copas,
no te molesta más que un tío que no tiene clientes.
Es que no existe el debate legal.
Lo que ha pasado es que luego hay un formato de Dark Kitchen que es muy distinto a esto,
que es una cocina industrial, que es montar una cocina para 20 restaurantes,
o sea, una cocina que sube a riendas, como un co-working de cocina, por así decir.
Esto es lo que han parado de Cloud Kitchen, esto de Travis Karanick,
que lo que hacía era montar macrococinas en medio de la ciudad, las dividían 20 y te las alquilaba a 20 restaurantes cada slot.
Esto lo han prohibido.
Esto lo han prohibido en muchos países y ciudades.
En Barcelona, seguro.
Sí, sí, sí.
En Barcelona prohíben casi todo.
Pero claro, esto es distinto.
Sí, pero esto es distinto a tú tener tu restaurante,
porque el otro está montando una facility industrial en medio de la ciudad.
Entonces, eso no cumple estrictamente o es ilegal, por así decir.
O sea, es una regulación totalmente distinta.
Cuando tú eres un operador de tu marca como restaurante, eso te da licencia y ahí tú eres como un restaurante.
O sea, ahí hay que hacer la diferenciación.
Vale, vale.
Entonces, tú tenías un restaurante en aquella época.
Sí, yo tenía un restaurante.
¿Y podías ir a sentarte también y comer ahí?
O sea, legalmente sí.
Pero no era vuestro caso.
Si alguien entraba y decía me quiero sentar, por ley yo le he de dar de comer.
¿Por ley?
Por ley, porque yo tengo una regulación.
O sea, yo tengo una licencia que dice que yo doy servicio online y offline.
Entonces, si él entra, le digo que no se puede quedar a comer y él va a la policía,
me pueden obligar o multar.
No sé cómo va, porque no ha pasado nunca, porque esto no va a pasar nunca.
Pero la rosisería que decías antes, ahí...
Ya, pero eso es otra licencia.
Ah, tú tenías de sentarte.
De restaurante, sí.
Vale.
Entonces.
Montamos el primer local, que estaba en una calle que no pasaba nadie,
escondida en el culo del mundo en Sarria.
Y eso nos permitió seguir creciendo, porque el primer local ya no vendíamos más,
porque no había espacio físico para meter a más gente.
Entonces, ahí yo creo que empezamos a crecer también a la obestia.
Nos debimos poner en tres, cuatro meses, en 80, 90, 100.000 euros al mes.
Solo por Shopify, en esa cocina.
Y entonces ahí hicimos una extensión de 50.000 euros más de la ronda
para abrir en Madrid.
Porque esos 100.000 euros, ¿qué margen generaban?
Ahí viene un poco el problema del modelo que nos lo fuimos encontrando sobre la marcha
y se ha encontrado todo el mundo que hace Dark Kitchen.
Que para mí, el claim aquí es que no es un modelo de negocio rentable, ¿vale?
Ah, ¿no?
No.
¿Por?
Y el por qué es porque la restauración de por sí trabaja con márgenes muy bajos, ¿vale?
Véase, en el mejor de los casos, 15-20% de vida por cocina, ¿vale?
El mejor de los casos.
Las cadenas profesionales estructuradas, tipo un McDonald's, KFC, Burger King,
por lo cal ganan entre 15 y 25%, los top, ¿vale?
Entonces, ¿qué pasa?
Que el delivery nace como un complemento a esto, ¿no?
Es, oye, una unidad productiva que tiene costes fijos tanto de alquiler como de personal,
si yo te meto más ventas contra los mismos costes fijos, como delivery,
y te cobro una comisión, esto es rentable, que esto es siempre lo que dice la gente.
Dice, no, Globo cobra mucho, Globo cobra mucho.
Globo te cobra el reparto.
Que si tú hicieras reparto, no está tan eficiente, te acabaría costando.
Como mínimo, lo mismo.
El problema va cuando gente como yo quiere montar un negocio solo delivery.
Solo basado en delivery.
Porque tú te metes en unas reglas del juego que es, tu negocio tendría un 15-20,
pero le metes a toda la Pianel un 30% de comisión.
No hay por dónde cogerlo.
O sea, el negocio de restauración normalmente es del 30-30-30, ¿no?
Es un 30 de locales.
Bueno, o sea, al final es 30 materia prima, 25-30 de personal.
Luego, depende de cómo te des a conocer o si inviertes mucho en food traffic,
o sea, en una locación premium o no, tendrás un 5-10% de marketing
que se puede ir a más alquiler.
Y alquiler más suministros suele estar en 8-10%.
Entonces, te acaba quedando ese 15-20, depende de cómo encajes todo, ¿no?
Vale.
Eso, en el mejor de los casos.
Porque luego todo esto, la mayoría de cosas son fijas.
Entonces, si tus ventas no son súper altas,
pues todo se dispara en porcentaje y acabas estando en break even.
Que muchos restaurantes viven así como a tu empleo, por así decirlo.
Sí, es un lifestyle business.
Sí, sí, sí, tal cual.
Entonces, ¿qué pasa? Nosotros arrancamos con delivery
propio, entonces, los números eran bastante mejores.
¿Vale? ¿Por qué? Porque tú cuando trabajas con Globo versus propio,
el coste de envío que cobra Globo va para Globo,
pero cuando es tu canal va para ti.
O sea, esos dos euros de envío van para ti.
Y luego el coste del rider, si lo tienes muy, muy optimizado,
es parecido al de Globo.
Nosotros teníamos sistema de logística integrado con APIs, con Shopify.
O sea, teníamos un tinglado tecnológico.
Tenías la gente nómina, los repartidores.
Sí, todos.
Bueno, había algún autónomo, pero porque trabajaba también en Globo,
entonces era legal.
Bueno, luego no era ni un sitio ni el otro, ¿no?
Era legal, pero bueno.
No, sí, sí, si trabajas en más de un sitio, sí es legal.
Cien por cien.
Lo otro ya no entro porque no...
¿Seguro que estoy del criterio?
¿Sí trabajas en más de un sitio?
Porque lo que decían es que no tienes creatividad en elegir
cómo ejecutar tu trabajo.
Tienes un horario, tienes unos medios, tienes una...
No, no me quiero empantalar mucho aquí porque el abogado era mi socio
y él se enteraba más.
Pero quiero lanzar aquí una lanza que es...
Hay un convenio de repartidores que es el que usamos,
que se llama convenio Telepizza un poco oficiosamente.
Y es que hace 20 años había un convenio de reparto de Telepizza.
Y ese es el que usábamos.
O sea, no inventamos nada nosotros.
Pero el convenio era para la gente y estaba en plantilla.
Sí, sí, era la gran mayoría.
Vale.
Y luego tenías gente para picos.
O sea, no teníamos a nadie 40 horas.
Pero bueno, era por no meternos en...
O sea, es decir, ya es suficiente gestionar cocineros
y gente preparando pedidos como para también...
La parte de repartidores era la más compleja también.
Por eso yo cuando la gente dice que lo es caro, yo digo sí.
Intenta montarte una flota con la rotación que hay
y gestiona las rutas y todo.
Pero tú lo hiciste.
Sí, y era más rentable, pero...
¿Un tercero?
Ya, pero...
Tenís mucho volumen.
Pero ¿a qué coste?
O sea, gran parte de que no ganáramos dinero era eso.
O sea, es decir...
¿Pero era más rentable o no era más rentable?
Era más rentable porque luego en aquel momento
las comisiones eran más altas que ahora también.
O sea, a nosotros...
¿Cómo se nota que cambiaste de lado y pasaste de vender?
No, no, es que al final lo que nos pasó
es que nos dimos cuenta que para ser rentables
teníamos que ir hacia el lado que el mercado no iba.
Entonces, donde tú perdías margen,
te gastabas más en captar usuarios.
Al final nos dimos cuenta que no había
modelo de negocio, por así decir, a largo plazo.
Y por eso vendimos, pero vamos a no saltemos todo.
Sí, o sea, tú tenías un negocio que facturaba 100 000 €
con un crecimiento acojonante y que ganaba 0 €.
Bueno, en aquella época, igual algún mes ganamos dinero,
pero era bastante flat y eso era lo bueno porque...
¿Os pagabais salario vosotros?
Sí.
Bueno.
Pero el tema es...
Bueno, no, mentira, mentira, no.
Todavía no.
Tardamos tiempo en pagarlo, sí, un año y pico o así.
Hostia.
Sí.
O sea, con 100 000 € nos daba todavía para pagaros ni vuestro sueldo.
Yo creo que sí quedaba, pero también por inconsciencia de,
yo creo, también...
Como, no sé, falsamente patriótica de...
No, yo aquí me sacrifico, que a veces...
Yo con muchos emprendedores que dices...
¿Para qué vas a pasar lo mal si no marca la diferencia, no?
O sea, si...
Yo qué sé, hay gente que...
Real caso, pero gente que quema 20 000 al mes,
pues, por no quemar mil más,
no se pone el sueldo y así.
No, o sea, también es como...
Ostras...
Es bueno para el empresario, incluso los inversores,
que tú vayas así y no estés pensando en lo que vas a pensar.
No tiene ningún sentido, ¿no? Pero bueno...
Volviendo a esto, o sea, lo que nos pasó es que,
al principio teníamos control de todo el canal.
Todas las ventas eran Shopify.
Entonces, eso era más rentable por lo que te decía,
porque cobrábamos el envío
y luego nosotros optimizábamos nuestros repartidores
y entonces el coste neto de delivery,
que para nosotros era coste de reparto por pedido,
menos lo que cobrábamos al cliente,
era, no sé, igual era un 15 %,
si lo comparas en comisión de globo.
Entonces, lo que te decía antes, que un restaurante gana un 15-20,
nosotros le añadíamos un 15 de coste,
entonces, estábamos 5, 0, 10, dependiendo del marketing de ese mes,
entre 0 y 10 % de vida.
Entonces, cuando tú tienes una unidad productiva, está bien,
porque lo que gana la unidad productiva es lo que gana la empresa,
pero a la que empiezas a abrir más cocinas, creas estructura,
a ese vida hay que restarle headquarters, por así decir,
a nivel de gente central.
Y ahí es donde se complica el modelo,
porque si tú tienes una ambición de crecer, que para eso nos metimos,
pues te conviertes en un modelo un poco startup de,
oye, voy a estar invirtiendo unos años en central
para poder escalar lo otro.
El problema es cuando...
Lo puedes ver de muchas maneras.
La central también te reduce el coste marginal
de cada una de las acciones que haces en una tienda.
Sí, sí, sí.
Tienes la función de compras, tienes economías de escala...
No, no.
Tu propio sueldo se reparte entre más tiendas, ¿no?
Sí, pero también eso es una poco falacia que se...
En el momento en que esos años se juntó el mundo startup y la restauración...
Bueno, esto es otro tema.
Que la gente se vuelva loco cuando levanta una ronda...
No, no, pero no.
Y empieza a meter grasa ahí en la eje Twitter,
eso es otro tema.
Pero luego, por ejemplo, para mí la falacia es que
la restauración no escala por dos cosas.
Una, por lo que has dicho, porque los costes no escalan tanto luego,
porque te vienen otros.
O sea, es decir, tú...
Esto que dices que se diluye, luego saben otras cosas por tener escala, porque...
A ver, hay modelos de restauración que escalan.
No, no, claro, claro, no.
Telepizza, escala.
Si no digo que no.
Starbucks, McDonald's...
Sí.
No, no, no. Obviamente, obviamente.
Pero digo a nivel de startup.