Alejandro Betancur, que es este socio que entró con un veintipico por cien y que os dejaba hacer de
repente controla la compañía y os ha abierto la puerta y os ha pedido que la crucéis. Sí,
pero vosotros también fuisteis a vender en secundario. O sea, cuando vendes en un secundario y
por eso digo que ponían el contrato. Te preguntaba antes porque una cosa es lo que la gente dice y
la otra es lo que te dice con contratos, que al final es lo que te acaba condicionando. Entonces
si vosotros erais mayoritarios, erais un 80-20 más o menos, no había problema a no ser que el
contrata dijera lo contrario. Pero claro, en el momento en que vosotros vais vendiendo entiendo
que cada una de estas clausuras entre otras concede probablemente el poder político del
socio que vende. Una de las cosas que aprendí y que aprendimos los que estábamos ahí es que
lo que está firmado es importante siempre que la otra parte cumpla, esté dispuesta a cumplir lo
que ha firmado. Pero eso está en los jueces también, ¿no? Vale, suerte con eso también. Suerte con
meterte en un juicio a diez, veinte años o a cinco o a lo que quieras. Sí, sí, está esa opción. Pero
esa opción hay que contemplarla. O sea, puede ser que mientras esperas a ese juicio la empresa
muera o tus participaciones se vayan a cero, por ejemplo. Pero porque el poder fáctico, es decir,
realmente la capacidad de ejecución de quién era. Porque había un director general que era
apoderado, había un consejo de administración. ¿Cuál era el órgano de gobierno de la empresa?
Pues hubo varios cambios, hubo varios cambios y pues se pasó de un órgano en el que nosotros
teníamos la mayoría a uno en el que quedamos prácticamente sin representación. Y para hacer
esto, ¿qué pasa? ¿No hay firmas de contrato cuando hay secundarios de la gente venda o son
acuerdos de junta? Pero los de acuerdo de junta al final son, depende de la participación en el
capital. Tengo firmado que no puedo hablar de esa parte. Entonces te puedo contar otras cosas,
pero no te puedo contar. Me gustaría contarte detalles y algún día se podrán contar detalles,
pero no puedo hablar de eso. Más que nada, porque al final estos procesos son un aprendizaje brutal
para la gente que nos escucha. Claro, yo de verdad, hasta donde puedo, leo y un poco más.
No, nos estás contando mucho. Sí, pero en ciertas partes que yo te he dado hay un titular que
está muy bien lo que se firma y es muy importante, pero hay tantos matices a eso. Y el mundo de los
pactos de socios y de los contratos y demás, ¿tienen tantas aristas? Normalmente los inversores
puramente financieros no tienen la capacidad de ejecutar o liderar una empresa, a pesar de que
sean otro tipo de actores como los private equity y tal. Normalmente el poder de ejecución, el poder
fáctico, está en el emprendedor o en el equipo gestor que conoce cómo crecer la empresa. Lo he
hecho hasta ahora. Entonces esto en algún momento entiendo que cambió. El poder fáctico, a pesar
de que no lo reflejada los papeles o a pesar de que pudiéramos haber tratado de imponer lo que
ahí decía, la realidad era mucho más compleja que eso. ¿Porque teníais un director general?
Teníamos. ¿Ese director general se puso del lado del inversor o salió por la puerta contigo? Ese
director general estaba del lado del fundador. Y ocurrió en su momento Christian Rodríguez,
que había entrado como parte del board, entró antes cuando nosotros adquirimos Northwick.
Encontrasteis un competidor. Compramos a Northwick. El que quizá tuvo algo que ver con la carta de
Hacienda. Ya he dicho que yo ahí no he dicho nada. Y Christian era socio de esa compañía. Y entra
de consejero, de miembro del consejo de administración. Justo. Que era una compañía que facturaba
un millón de euros o algo así ¿no? Poco. Sí, en su momento estaba por ahí. Y vosotros decidís
comprarla. Sí. ¿Y qué pasa con Christian? Christian se incorpora al equipo como uno más y de hecho
como una parte importante y muy bienvenida. Nos aporta muchísimo. Pero llegado este momento
donde os he contado que se giran las tornas y donde la parte inversora pues se empieza a
percibirnos a nosotros como, no dirá una amenaza, sino como algo contrario a sus intereses o a sus...
Voy a intentar ser neutral sin meterle emoción y nada. Simplemente entiendo que era contrario
a sus intereses o a su forma de ver la empresa o a su deseo de cómo querían que gestionar aquello.
Y Christian se puso de la parte de los inversores y fue percibido por nosotros como una traición.
Porque realmente él, nosotros le habíamos dado entrada, había estado en las entrañas de la
empresa durante mucho tiempo, era amigo nuestro. Y se puso, nosotros en su momento no lo entendimos,
quizá algún día yo lo entienda y diga yo igual hubiera hecho lo mismo. En el momento que ocurrió,
yo personalmente igual no voy a incluir a los demás. Yo lo percibí como una traición y nos
fastidió bastante y él se puso como CEO. Pero era un CEO, recuerdo en su momento él decía que lo
hacía por la empresa, que lo hacía por nosotros. Creo que esto lo contó aquí en el podcast,
¿no, Christian Rodríguez? Tenemos un botes de dos capítulos donde él explicaba que era de tiempo y
habrá que volver a escucharlo. Si él fue CEO. Creo que no contó esta parte o esta versión de la
historia, quizá porque él la vivió de aquella manera y él estaría convencidísimo de que lo que
estaba haciendo de verdad estaba yo. Pues decía que era para vuestro bien. Que era para nuestro bien,
pero yo recuerdo que yo le decía mira aquí está el equipo fundador, está aquí management,
pregúntanos uno a uno a quién le estás haciendo bien. Porque te digo, los conozco a todos y todos
pueden hablar aquí, ninguno considera que lo que estás haciendo le está haciendo bien a la empresa.
Pero bueno, pasó. Salisteis por la puerta y él pasó a ser CEO. Se votó que salierais. Eso es
la decisión que tomó en el consejo. Fue una no, no, no, no, no, no, no fue una votación. Fue una,
nos expulsaron, nos echaron como como por una parte como de la operativa nos echaron y aunque
estábamos en el consejo, pues la realidad es que todos había vuelto tan complicado y tan
turbio y tan de tan difícil acceso que la realidad es que no estábamos ahí. No teníamos nada que
hacer. Es durísimo, es realmente como pesadilla corporativa como fundadores. Fue duro, fue duro,
y hubo maniobras y artimañas. Nosotros perdimos el control de la narrativa y nos venían las hostias
por todos lados. Fue una época donde salía un poco que os habíais venido un poco arriba y que
teníais, bueno, que ibes con Ferrari, fiestas por ahí, por Estados Unidos, con celebrities,
que se les había ido un poco la pinza. Esa es la narrativa que se leía por ahí. Y ¿había algo
de eso? Había una persona que tenía un Ferrari, eso es cierto. Del equipo. No era ni siquiera del
fundador, ni fundador, ni key management. Era una persona, tenía un cero como algo por ciento de la
empresa. Tenía. A ver, vecha que era uno de vosotros cuatro. No, sí, mucha gente lo piensa,
pero no. Bueno, porque lo habré leído en algún sitio. Seguro, seguro. Bueno, y la gente tampoco
conoce a 50 personas de hockey, conoce a 1 o a 2 como mucho. Sí, sí. Y mucha gente piensa que yo,
pero no. ¿Tú qué coche tenías? Yo en su momento, pues un Mercedes, a lo mejor, tenía. De empresa,
tenía. No, bueno. Tampoco está malo. Tampoco está malo. Pero tampoco hay cómo para echarte.
Ni tampoco creo que con un Ferrari. Sí, sí. Vamos a hacer lo que quiere con su dinero. Un Ferrari
de empresa queda un poco. Un Ferrari de empresa canta un poco. Depende de que sea tu empresa,
no sé qué te diga esa. Que sea Ferrari. Sí, que sea como el Ferrari. Pocos casos más. No, no era
empresa aquel Ferrari. Pero se la pregunto, yo creo, es muy disjodida, pero la voy a hacer de
otra forma. Lo que creo que Bernat también busca es, tú haciendo un poquito de autocrítica
o retrospectiva, ¿qué armas les disteis? ¿Qué armas les dimos? ¿Qué crees que hicisteis? Pues.
¿Qué por vuestra parte os llevó a esta situación tan jodida? Yo creo que confiar mucho hasta un
límite que no es sano, en el sentido de que va contra los intereses de alguien que tiene una
empresa de esa envergadura, el dejar tanto espacio a la confianza, el fiarte. Me refiero, ¿hicisteis
algo mal? Algo que crees. Claro, seguro. Algo que podía ser un riesgo para la empresa, quizá. Alguna
locura, algún no sé. ¿Había algo donde agarrar toda esta crítica? A ver, lo que hice, por ejemplo,
del Ferrari, de las fiestas. No creo que irse de fiesta sea nada. Lo hace tu hijo de vecino,
él se defiesta. Lo del Ferrari, pues ya te digo, era una persona que tenía un Ferrari. No entró
a valorar su dinero, se compró el Ferrari y ya está. O sea, no hubo derroche. Yo creo que no. O sea,
de hecho, yo creo que había muchísimo compromiso con la empresa y muchísimo retorno a la empresa,
mucha reinversión en la empresa. O sea, erais buenos gestores para la empresa. Tú crees que
erais buenos gestores para la empresa en el sentido de que funcionaba. No puedo juzgarlo,
porque igual si se coge, se pone la lupa en un momento determinado y estábamos en una época
de crecimiento, en una época de gran inversión, en donde estábamos creciendo a lo mejor de 100
a 300 empleados. Donde habíamos abierto nuevas oficinas, habíamos abierto nuevos en varias
ciudades del mundo. Teníamos nuevos centros logísticos. Bueno, había una inversión brutal,
crecimiento en inversión en marketing, en producción. Se pasó a unas cifras de producción
muy bestias. Nos habíamos metido en unas cifras de inversión muy grandes. Entonces, si pones la
lupa ahí, pues quizás en ese momento reflejaba pérdidas. Pero, claro, era dentro de un plan.
Si hubiéramos continuado con nuestra gestión, si hubiera ido bien o no,
no lo sé. Y quizás nadie lo sabe si eso hubiera sido así o no.