Vale. El capítulo de coste personal OPEX de un restaurante. ¿Ahí tenéis algo, algún
tweak, alguna innovación? ¿Tenéis algún androide haciendo pizzas? No.
A lo mejor nosotros lo podemos preguntar. Ahí básicamente intentamos pagar bien. Al
final tenemos dentro de nuestra base de empleados que trabajan en nuestros locales, pues es
una parte de gente que trabaja en sala y una parte que trabaja en pizzería. En pizzería,
como os decía, competimos no con otros competidores locales, sino que competimos a nivel global
porque puedes trabajar aquí hoy en Madrid y mañana estar en Londres. Entonces, bueno,
por eso decidimos estratégicamente impulsar nuestra propia escuela porque consideramos
que tenemos que aportar ese valor al ecosistema porque además somos conscientes de que sí,
vamos a intentar que se queden con nosotros, pero no podemos obligar. Entonces, lo que
intentamos es que se queden con nosotros porque están contentos, porque hay conciliación,
porque tienen sus turnos planificados a un mes vista, porque tienen una planificación
de las vacaciones, o sea, porque intentamos hacer las cosas desde un principio de la manera
más organizada posible y eso sí que nos hace diferenciales en un sector que de alguna
manera pues no ha estado tan organizado. ¿Qué rotación tenéis? Pues dentro de la rotación
del sector un poquito más baja que el sector. Aún así sí que siguen siendo rotaciones
considerables porque piensa que al final, sobre todo en la parte de sala…
¿Estamos de un 40% al año, 50% al año?
No, yo creo un poquito menos. Estamos a lo mejor en torno a un 25, un 30. Pero si te voy a hablar,
no tengo el dato actualizado, debería de actualizarlo.
Es un problemón, ¿no? El tema de la rotación en el sector de hostelería. O sea, en general,
la gente que tenga vocación, buscar gente que tenga vocación del sector y que no sea un
trabajo temporal oportunista. Sí, yo creo que el reto es identificar y clasterizar de
alguna manera tu personal, ¿no? Porque dices, oye, yo tengo mis pizzaioli que sí que me
cuesta sustituirles, pues tengo que intentar cuidarles. Y tengo que intentar cuidarles de
muchas maneras, ¿no? Porque al final ya sabemos que las retribuciones hay muchas veces que son
emocionales y yo creo que quería entrar alguien… Este es pizzaioli, pero no…
Vale, ya lo haremos así, lo haremos así. Sí, si viene que vuelva, ¿no? Habrá que
hacer pizzaioli. Se ha cortado. Y luego, en paralelo, pues también tienes que identificar
la gente que quiere tener proyecto y cuando quiere tener proyecto nosotros tenemos que
guiarles por esa parte formativa y tenemos muchísimos casos en grosso, incluso el comité
de dirección. O sea, tenemos heads de departamento que han empezado de camareros y que…
Pasa, pasa, tranquilo, que estamos aquí, hemos invadido.
Hola. Buenos días. Que tenemos gente, eso, o sea, historias de crecimiento y de evolución.
Vamos, y siendo muy sincero, incluso nosotros mismos. O sea, todo el comité de dirección
está desarrollando roles que previamente no ha…
Sí, eso todo.
Cuando las empresas crecen, todo el mundo está haciendo por primera vez su trabajo.
Todo el mundo.
Y a mí me encanta porque, bueno, hay una parte que nos ha venido muy bien para intentar
ser como muy disruptores y ahora que hemos llegado a un volumen ya medianamente considerable,
pues sí que, pues bueno, incorporamos también perfiles que vienen del sector y tenemos un
networking muy amplio para intentar estar en contacto con gente mucho más grande y
aprender cuáles son los retos por los que han pasado antes.
O sea, lo que nos estás diciendo es, yo entiendo que porque tenéis una carta más sencilla
que otro tipo de restaurantes, ¿no? Está un poco más estandarizado el producto.
Exacto. Tenéis un proceso un poco más eficiente, seguramente podríais tener un coste más
bajo, pero como tenéis un talento más especializado quizá y tenéis que importarlo y tenéis que
convertir globalmente, etcétera, te acabas quedando igual con un 30-35%.
Lo del 30-30-30 es verdad, o sea, el 30% de coste personal también se con…
Más o menos es…
Pues un aproximado, sí.
Sí, ¿no?
Ya te digo que esos márgenes estándar puedes estar un poco por arriba, un poco
por abajo, pero el uno compensa al otro y aproximadamente, sí.
Y luego las tasas de esfuerzo que decías antes un poco, pues sí, pueden estar, o sea,
el estándar sería como el 10, pero nosotros intentamos estar un poquito por debajo, por
ejemplo.
Vale.
Y luego está el alquiler.
Eso sería la tasa… O sea, nosotros a la tasa de esfuerzo sería el alquiler de
local, que está…
Tasa de esfuerzo.
Sí.
Que no me es más raro, ¿no?
Ya, no sé.
¿Quién se esfuerza ahí en alquileres?
¿Dónde menos te esfuerzas?
Típico estándar del sector, ni idea, no me preguntes.
¿Alquiláis o compráis?
Alquilamos.
Alquiláis.
¿No habéis comprado ningún local?
Hemos comprado alguno y… pero no ha surgido…
No forma parte del modelo.
Es otro negocio.
Es otro negocio.
Bueno, para McDonald's, por ejemplo, famosamente, el negocio estaba precisamente en la compra
del local.
¿Sabes lo que pasa?
Que hay veces que podría ser muy buen negocio, pero como hay gente que lo hace tan bien
y que está enfocada solamente en eso, si no perderíamos foco y no estaríamos centrados
donde realmente tenemos que estar…
Es otra skill, ¿no?
Hay la skill del inmobiliario y la skill del restaurante.
Y al final tienes a mucho inversor poniendo el producto en rentabilidad y demás que…
Cuando nos ha surgido alguna oportunidad, porque también tienes que ser consciente
que hay muchas veces que tú alquilas un local, le metes un capex, lo pones a funcionar,
automáticamente ese local se va a revalorizar.
Entonces, lo que somos es conscientes de esto a la hora de negociar con los propietarios,
¿no?
Y si no surge una oportunidad, pues entramos.
¿Cuál es el alquiler de un restaurante como este?
¿Cuál puede ser el alquiler mensual?
Pues te puedo lanzar una horquilla entre…
Yo creo que las rentas pueden estar de media a una horquilla entre 5 y 10 aproximadamente.
5 y 10 mil euros mensuales.
Y el capex, o sea, la inversión que haces para adaptar y reformar un local, ¿cuál puede
ser la horquilla?
Porque esto parece que hay inversión.
Y hay un traspaso.
Claro, luego está el concepto del traspaso.
Importante también.
El capex, mira, o sea, eso lo lleva Coque, mi socio, que lleva todo el departamento de
expansión, y ahí se hace un trabajo tremendo.
Entonces, básicamente nosotros para decidir cuándo entramos en un local o no, tenemos
unos objetivos, entonces tú haces un modelo, un plan de expansión, y dices, quiero
abrir aquí, aquí, aquí, en estos meses.
Y luego, claro, pues sobre la marcha te vas adaptando porque es imposible, nunca vas a
encontrar el local cuando lo necesitas, lo firmas, lo reformas y lo empiezas a operar.
Entonces, pues más o menos vas moviéndolo, y entonces tenemos una fórmula de un modelito
con una serie de reglas, es de rotación, ticket medio, unos límites y demás.
¿En la calle?
No, rotación en nuestro modelo.
Rotación de, este restaurante tiene 55 puestos, ¿cuánto roto el 100% de los puestos al
día, no?
Entonces, bueno, diferentes métricas que lo que hacen es que nos lanzan un payback,
y entonces nosotros a nivel compañía tenemos un objetivo de payback X, entonces si el modelo
nos lanza el payback X que más o menos tenemos…
¿Esto estamos hablando de meses, años?
Hablamos… pues te diría que a lo mejor un payback aproximado puede estar entre…
Hablo de horquillas otra vez, entre 25-35 meses.
Meses, ¿eh?
O sea, entre dos años y medio y tres.
Ahí es donde recuperas la inversión inicial de abrir un restaurante.
Tela, ¿eh?
O sea, financieramente es complicado aguantar paybacks de dos y tres años.
Bueno, al final…
Hace falta pasta, hace falta inversión, ¿eh?
Para crecer.
Para crecer, claro.
Básicamente, ¿cómo hemos llegado hasta aquí?
Porque hemos tenido la gran suerte que no hemos tenido que hacer ninguna ronda.
Nosotros, Coque y yo en el otoño de 2016 nos fuimos a Nápoles, hicimos una presentación
muy chula y engañamos a… en su momento engañamos, que hoy en día están más contentos,
pero engañamos a amigos, familia y… y básicamente el… el… el total de pasta
que tuvimos que levantar, que luego hicimos una pequeña ampliación, no recuerdo muy bien
por qué, pero el total ha sido medio millón.
O sea, el único equity que ha ido a este negocio es medio millón.
Sí.
Todo lo demás ha conseguido hacerse…
No, y bancos.
Entiendo que…
Claro, sí, pero… pero el único equity ha sido el medio millón.
Bueno, luego, ¿qué hemos ido metiendo?
Pues lógicamente entidades financieras, que poquito a poco hemos ido evolucionando la
relación con ellas, porque al principio el banco se interesa mucho del TPV, luego se
interesa mucho de… o sea, no te entiende porque como tradicionalmente ha sido un modelo
muy capilar, pues no entiende que seas un grupo.
O sea, nosotros decimos, no, es que nosotros somos una empresa, somos una startup y queremos
hacer, la pizza napolitana, hacíamos presentaciones y aún así, muy bien, pero dame la proyección
y el modelo de negocio de este local.
Exacto, o sea, el banco…
Yo te financio este local.
Exacto, yo iba a preguntar, ¿no?
Ellos no entienden la startup por eso napolitano, ellos entienden la unidad restaurante…
Hasta que llegamos a un volumen, ¿no?
Un payback period de dos, tres años y ellos te financian estos tres años.
Eso es.
Entonces, no, bueno, o te financio, hay diferentes modelos de financiación, ¿no?
Tienes luego también toda la parte de rentings, de maquinaria, o sea, hay un fragmentado,
pero que lo que sí que nos costó es convencer a las entidades financieras de que entendieran
que no éramos, no estábamos abriendo un restaurante.
¿Un restaurante es una empresa, es una SL?
No, nosotros trabajamos en una única.
Es una sola empresa para todos los restaurantes, entonces es más fácil explicárselo al banco,
¿no?
Pues aún así nos costó mucho hasta cierto volumen, pero que yo creo que es un tema
tradicional, sectorial, vamos.
Entonces, ¿qué cuesta abrir un restaurante?
Claro, es justo lo que te voy a decir, pues que es que con el tema de la inflación
ha subido muchísimo y que luego, pues bueno, también abrimos los restaurantes también
de una manera diferente porque durante todos estos años hemos ido aprendiendo que quizás
hace falta invertir un poquito más al principio para luego no tener que empezar a meterle tanto
mantenimiento, ¿no?
Entonces, te diría que la inversión media de un grosso napoletano puede estar en torno
a los 400, 450 mil euros a día de hoy.
¿Qué parte es reforma y qué parte es traspaso?
Hacemos un poco una media, pero hemos intentado pagar poco traspaso.
Al final, por nuestro modelo, pero te voy a explicar, o sea, si tú vas a montar un restaurante
cualquiera…
¿Puedes explicar?
Porque habrá mucha gente en la audiencia que no tiene ni idea de restauración.
¿Qué es el concepto ese de traspaso?
Porque es un poco raro y único.
O sea, el traspaso es algo que tú básicamente cuando tienes un local, ese local tiene un fondo
de comercio, ¿no?
Entonces, tiene una licencia operativa.
Entonces, tú puedes coger ese local y hacer un cambio de titularidad de esa licencia
y empezar a operarlo.
Entonces, se presupone que si yo a día de hoy te digo, mira, tío, tienes este restaurante,
dame X y tú te lo quedas.
Y a partir de ahí pagas tú el alquiler, ¿no?
Entonces, es como que te doy ese derecho a que explotes el activo.
¿Qué pasa?
Que el activo, pues hoy ha habido un CAPEX, la inversión de toda la decoración, de las instalaciones,
el horno, las neveras, las maquinarias y demás.
¿Y a quién se lo pagas?
¿A el anterior inquilino?
Eso es, al inquilino.
Y hay un tema, perdona, de chimeneas y de uso específico porque si ahora vamos ahí
que hay un local que venden camisas, tú ahí no puedes alquilar y ponerle a hacer pizzas.
Eso suelen ser normativas locales que además ahí viene un poco la complicación del tema
porque la normativa local de Madrid es una, en Barna es otra, pero luego tenemos en Gijón,
tenemos Vigo, tenemos San Sebastián, tenemos Sevilla.
¿Puede ser que Barcelona sea la más complicada de España?
Barcelona podemos decir que es una de las más complicadas, podría decir, sí.
O sea, es uno de los mercados en los que se piden traspasos más elevados.
Exacto, más altos.
Y eso tiene que ver con la regulación, o sea, como no hay licencia.
Exacto.
Directamente no hay.
Que yo sepa, no hay licencias en Barcelona.
Sí, tienes zonas, o sea, no sé exactamente cómo está en Barna ahora, en Madrid, pues tienes zonas
de protección, acústica y zonas en las que básicamente no te dan más licencias, por lo
tanto, pues los traspasos, el activo coge valor.
Claro.
Y eso es por la razón por la que sube el traspaso, o sea, aprovecha de alguna forma
al inquilino que ha pillado una licencia.
Pero ¿qué pasa?
Nosotros, a la hora de analizar un local que está montado, pues es que vamos a tener
que tirarlo porque nosotros tenemos que implementar nuestro modelo y nuestro modelo implica
que podemos conservar bastante poco.
O sea, has dicho, un traspaso se justifica con la licencia, con el fondo de comercio,
que básicamente es el cliente recurrente o el cliente o la rotación que tiene la calle
en sí.
Pero, bien, o sea, lógicamente si tú vas a abrir un local, pongamos un ejemplo, en
la calle Gran Vía, pues tienes que poner en valor el tráfico que tiene ese local.
Y al final eso implica que tienes ese público que te va a entrar, ¿no?
Y te va a generar negocio.
Luego tienes que entender muy bien cuáles son las zonas.
Si tienes tu público objetivo, ¿no?
Y cómo vas a atacar a toda tu potencial masa de clientes para que vengan y que vengan
de manera recurrente.
Que al final un poco lo que hablamos antes del lifetime value, ¿no?
Que es que queremos clientes, que nosotros tenemos un posicionamiento que no queremos
ser el sitio de moda.
Nosotros queremos ser el sitio, la segurola de la buena pizza, ¿no?
Que es, tenemos un equilibrio, placer, precio, producto, que consideramos que está
muy bien, pero que también tenemos que explicarte todo lo que te estábamos explicando antes,
los pilares que utilizamos, ¿no?
La masa, el horno.
Ahí están los pilares, sí.
De la harina, del horno, están los ingredientes, los pizzaioli, sí.
Que al final tenemos que intentar poner en valor que lo que hacemos tiene esa…
Si estás importando tomate de no sé dónde, que se enteren, ¿no?
Al menos ya que te gastas el dinero.
¿Esto qué significa?
¿La gente va una vez al mes a comer pizza?
O sea, la práctica, ¿cuántas veces viene aquí la gente, un cliente fidelizado?
Claro, ahí está.
Un cliente fidelizado.
¿Qué porcentaje del 100% de nuestros consumidores los tenemos dentro de nuestro programa de loyalty,
dentro de nuestras bases de datos, y trazamos el 100% de sus transacciones en los diferentes
canales para saber cuántas veces viene?
¿Y cuántas veces viene?
Pues si te digo la verdad, ¿sabes lo que pasa?
Que no lo sabemos, entonces lo que hacemos, os tiramos un poquito el dedo al aire.
Tanta cuerda y tanta historia.
Lo que hacemos es que como que de la gente que tenemos medida, pues sí que sabemos que
vienen una media de una vez cada dos meses y algo.
Pero yo sé que si tuviéramos la capacidad… o sea, para mí, la obsesión sería poder trazar
todos los momentos de consumo.
Tener un CRM con todos los clientes.
Claro, o sea, vosotros que hacéis producto digital…
Nosotros lo tenemos todo medido.
Es que eso es la bomba, macho.
O tienes tu CRM, tu clavillo…
Bueno, no voy a tener tanto dato también a veces.
¿El qué?
Tener tanto dato a veces no es para mí.
Ya, bueno, porque esa es la verdad de la discusión.
No, big data, no sé qué.
Y luego, ¿qué coño hago con todo esto, no?
Y tú, pero la pizza está buena o está más buena que la competencia o no, ¿no?
Que al final lo que importa.
Sí, sí.
Sí, al final lo que importa es que venga el cliente.
Y que le guste y que lo repita y que lo recomienda.
Y que sobre todo es estar en el top of mind de pizza, groso.
Buena pizza, groso.
Ya está, es todo lo que buscamos.
Y que se adapte, lo que decíamos, a muchos momentos de consumo y que puedan convivir.
Porque lo que es muy interesante de nuestro modelo es que ves un grupo de abuelitas y
un grupo de chavales y conviven en el mismo ambiente.
Pero al final lo bueno que tenemos es que a la pizza le gusta a todo el mundo.
Entonces, la pizza une.
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